Кажется, что в публичное информационное поле от некоторых компаний просачивается только абсурд. Проект провалился, это очевидно всем участникам, но никто из руководства не произносит эту мысль вслух. Вместо прямого (как бы это помягче) «мы ошиблись» появляются максимально размытые отчеты, абстрактные формулировки с какими‑то новыми акцентами: «В этом году мы продолжили идти к нашим целям, у нас были сложности, но стратегия не изменилась». Как будто кто‑то задним числом пытается переписать реальность, забыть про провал, сделать вид, что ничего не было.

Почему нельзя просто сказать правду?

Потому что работают механизмы репутации и PR, а точнее то, как их понимают… Все сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Публичные коммуникации почти никогда не направлены на точное отражение реальности. Их задача — управлять восприятием. В этой логике сокрытие или смягчение негативной информации — не отклонение, а часть общепринятой практики.

Вот случай из жизни.

В некой школе N нескольким ученикам соседнего класса поплохело. Молодой педагог хотел сделать как лучше — предупредил родителей своего класса в чате, что «вероятно у нас ходит ротавирус; возможно, вам лучше забрать своих детей до большой перемены, чтобы они меньше общались с соседним классом».

Педагог предупредил, что официального карантина нет. Но стоит ли говорить о том, что в родительском чате началась настоящая паника, которая сама себя подпитывала теориями заговора и фантазиями о том, как переносятся ротавирусы в подростковом возрасте. Уже через час из класса в школе осталась лишь пара учеников — их родители не так оперативно читают чат.

Естественно, педагогу «прилетело». Часть учеников по звонку родителей отправились домой сами (а это риски для школы, потому что в учебное время она несет ответственность за детей). Уроки после большой перемены сорваны. По району поползли слухи о страшной эпидемии и срочной эвакуации из школы N — это уже ученики постарались в своих чатиках.

Можно долго фантазировать, как бы выглядел мир, если бы все говорили о провалах честно. Но, увы, это так не работает, потому что люди всегда реагируют не на сами факты, а на их интерпретацию.

Слова влияют на реальность

В корпоративной (да и любой более‑менее публичной) среде «сказать правду» — это не нейтральное действие. Как наблюдатель в квантовой физике, публичный спикер влияет на окружающие события. Чтобы предсказать, каким будет это влияние в том или ином случае, нужен как минимум жизненный опыт. Даже если этот опыт есть, всегда останется риск, что что‑то не учтено. Получается, что любое публичное заявление — это управленческое решение с последствиями, а значит и возможным ущербом.

Больше всего боятся, что решение повлияет на имидж.

Репутация публичной персоны или компании — не абстрактное понятие. Это актив, эдакий «социальный капитал» (в случае персоны), напрямую влияющий на деньги, доверие клиентов и устойчивость бизнеса. Сломается репутация — упадут продажи, сложнее будет найти партнеров, вырастет стоимость привлечения клиента. Несколько красочных примеров репутационных потерь есть в англоязычной Википедии.

К репутации принято относиться как к активу. Грубо говоря, это запасы на складе, которые можно конвертировать в выгоду… или потерять, благодаря неумелым действиям в публичном поле. И если спикер не имеет четкой стратегии, как «отмыть» свою репутацию после честного признания провала, остается одно — стараться не выглядеть плохо, что бы не происходило.

Каждый хочет избежать персональной ответственности

Чем компания больше, тем сложнее становится ее организационная структура и неопределеннее границы ответственности отдельных персоналий. Один из побочных эффектов — формирование культуры избегания ответственности (или blame culture в англоязычной литературе).

Сотрудники и менеджеры склонны не столько решать проблему, сколько минимизировать личные риски для карьеры. И это фундаментальное противоречие между интересами компании и конкретного менеджера. Бизнесу в долгосрочной перспективе, возможно, была бы выгодна прозрачность и честная работа над ошибками. Но карьера конкретного менеджера оценивается его непосредственным начальством здесь и сейчас.

Избегание ответственности проявляется и в небольших компаниях, но несколько по другим причинам. В оргструктуре из пары‑тройки человек формальных механизмов фиксации ответственности еще не наработано и не хочется признавать провал, потому что он становится слишком «личным» для человека.

Так возникает то, что снаружи воспринимается как лицемерие, а изнутри выглядит как вполне рациональное поведение. Менеджер не говорит «мы провалились», потому что эта формулировка может быть интерпретирована как его личная некомпетентность. Вместо этого он выбирает более безопасный язык, который позволяет сохранить хотя бы видимость управляемости и не создавать дополнительных угроз для себя лично.

У признания есть процедурные последствия

Пока проблема описана размыто («у нас были сложности в прошлом квартале»), мы в серой зоне — остается пространство для маневров. Статус можно интерпретировать по‑разному. Но сказав «проект провалился», мы фиксируем реальность.

На такой случай вполне могут быть предусмотрены организационные или даже юридические последствия — разбор полетов, пересмотр KPI, запуск аудита, а может и иск.

Момент озвучивания проблемы в явном виде становится точкой невозврата — обратно ситуацию не отыграть. Это яркий пример того, как формулировки относительно события определяют процессы, которые оно запускает (если интересна сфера, обратитесь к теории организаций).

Эффект карточного домика

Признание ошибки (как и любое другое заявление) запускает вторичные реакции. Их гораздо сложнее контролировать, поэтому последствия публичных высказываний так сложно предсказать.

Допустим, после заявления о том, что проект провалился:

• команда вынуждена принять новую реальность: у нее падает мотивация и желание впахивать, брать на себя ответственность дальше;

• более высокое руководство начинает искать управленческие проблемы — усиливать контроль через дополнительные отчеты и согласования;

• на мотивацию команды и новую отчетность надо тратить больше ресурсов — эффективность системы (да и KPI) падает;

• расходятся слухи по компании, что команда «под особым контролем» — коллеги тоже начинают волноваться, а не будут ли они следующими.

Как карточный домик, рушится выработанный ранее статус‑кво.

Но кто‑то же говорит честно…

Действительно, есть ситуации, когда лучше сказать первым. Но это тоже стратегия, формирующая восприятие, а вовсе не честность в том виде, в каком учат детские мультики. Стратегию называют stealing thunder — «украсть гром».

Идея в том, что компания, которая сообщает о проблеме раньше, чем сторонние СМИ, пользователи или еще кто‑то, в итоге получает меньше репутационного ущерба, чем та, у которой информация всплывает извне. Причина проста: как именно подать косяк, решает компания, поэтому она может отчасти управлять и последствиями.

К этой стратегии прибегают, когда «шило в мешке не утаишь» — становится понятно, что проблема все равно выплывет и вызовет дополнительный негатив тем, что была попытка все скрыть. Так отрабатывают, например ИТ‑компании во время масштабных сбоев. Наличие проблемы не скрыть, негатив от пользователей неизбежен, но важно не дать ему перерасти в кризис доверия.

А еще есть небольшая доля тех, кто открыто рассказывает о некоторых провалах, чтобы дистанцироваться от «вот этих всех глянцевых конкурентов, у которых декларативно все хорошо». Потребители же тоже все понимают и устают от того, что компания в публичной сфере настолько идеальна. Но откровенно говоря, иногда такие публичные рассказы о косяках напоминают сценку из «Дня радио» про пуговицу (рекомендую посмотреть в оригинале, пересказывать это нет смысла). Как будто в публичную сферу специально выдают проблему с пуговицей, когда где‑то за кулисами есть что‑то посерьезнее. Это тоже вполне логичный шаг (в рамках механик PR).

В итоге однозначного ответа на вопрос «почему нельзя сказать честно» нет. Вероятно, в среде, где восприятие важнее факта, само понятие «честности» в привычном понимании не существует. Это вовсе не заговор против всех, а просто попытка выжить.

PS. О Хабре

Любопытно, что Хабр — изначально эдакий «уголок со своими правилами» в отношении публичного признания провалов. Здесь как раз не заходят «глянцевые коммуникации», а популярны рассказы о том, как я все сломал. Корпоративный пиар только не упускает возможности добавить, что после он же героически все починил…