GVA LaunchGurus перевели для вас эту несомненно занимательную статью Марка Састера, партнера Upfront Ventures. Марк отвечает на вопрос «Каков нормальный уровень месячных расходов на содержание стартапа на сегодня».

Марк Састер:
Сейчас много говорят о том, что стоимость стартапов снижается и будет продолжать падать, а время привлечения финансирования увеличивается. Как я писал в своих постах, 91% опрошенных венчурных фондов считают, что цены падают (30% считают, что спад значительный), и 77% считают, что теперь поиск инвестиций будет занимать больше времени, чем раньше.

Блоггеры (предприниматели и представители венчурных фондов) пришли к схожим выводам: необходимо начинать привлекать финансирование на ранних стадиях и снижать размер месячных расходов на стартап, потому что это влияет на то, сколько вы можете продержаться, не прибегая к поиску новых средств.

Но самый сложный вопрос звучит так: «Каков приемлемый уровень месячных расходов на содержание компании?», и если в ответ кто-то приведет конкретную цифру, то я буду скептично настроен, потому что универсального правильного ответа нет. Каждый решает для себя, и я хочу предложить вашему вниманию общие принципы расчета этой суммы, с учетом следующих факторов:
Сколько потребуется времени на привлечение инвестиций с учетом стадии присутствия на рынке?

Чем раньше проходит раунд финансирования, чем меньше капитала вам нужно, чем точнее ваши расчеты, тем меньше времени обычно требуется на поиск инвестиций. Другими словами, найти 2 миллиона долларов при стоимости проекта в 6 млн всегда проще и быстрее, чем привлечь 20 миллионов при любой стоимости проекта.

Я понимаю, что вроде бы очевидно, но все же: для компаний на ранних стадиях развития больше доступных источников финансирования, т.к. меньше данных для анализа (как правило, надо оценить только команду и продукт) и вероятность ошибки меньше. На стадии более поздних раундов финансирования имеется больше данных, подлежащих комплексной проверке, что включает: обзвон заказчиков, анализ финансовых показателей, когортный анализ (для определения тенденций по типу изменений коэффициента оттока клиентов), оценку конкурентов и более детальное изучение квалификации управляющего состава.

Хотя нет универсального рецепта, я раньше советовал рассчитывать, что уйдет 4,5 месяца для завершения начального этапа привлечения инвестиций, и запастись средствами на 6 месяцев, если процесс затянется. Но в последнее время сделки заключаются в течение 2-3 месяцев или даже быстрее, и в этот срок вполне может уложиться раунд финансирования на ранних стадиях.

Мой совет: будьте осмотрительны, заранее начинайте исследования, изучите инвесторов до того, как понадобятся средства, определите наиболее подходящего вам, и зарубите себе на носу, что привлечение инвестиций — это постоянная часть вашей работы, а не периодическое занятие во время сезона сбора средств в течение 2-3 месяцев в год. Те, кто считают, что привлечение инвестиций лишь «отвлекает от основного бизнеса», не понимают, что ведение бизнеса состоит из: поставки продукта, продаж, обслуживания клиентов, маркетинга, создания команды, поиска талантов, финансовой отчётности И гарантирования наличия средств для поддержания бизнеса.

Другими словами, поиск инвестиций – постоянная часть работы директора (финансового директора) компании, и тратите ли вы 5% или 20% своего времени на это — процесс идет круглый год, даже если в фоновом режиме.
Если задуматься, почему компания Uber так быстро стала ведущим игроком отрасли, то причина в том, что помимо отличного ПО и ведения бизнеса, удачно выбранного времени для инновации- они просто знали, как постоянно опустошать рынок капитала для увеличения своего бизнеса, не оставляя шансов конкурентам для привлечения инвестиций.

Кто ваши текущие инвесторы?

Размер ежемесячных расходов на компанию напрямую зависит от того, кто ваши текущие инвесторы, и я настоятельно рекомендую вести честный диалог, выяснить сколько они хотели бы/ готовы вкладывать в ваш бизнес. Меня всегда удивляет, насколько мало предпринимателей откровенны с инвесторами.

Почему-то большинство знакомых мне предпринимателей не задают вопросов инвесторам. Не лучше ли точно знать свои позиции? Всегда можно донести свои мысли вежливо, и даже если инвесторы не будут так же откровенны с вами в ответ- это тоже о многом скажет.

Итак, если у вас есть активный инвестор, известный тем, что помогает своим партнерам в трудные времена, готовый выписать вам очередной чек, то вы можете, не опасаясь, повысить размер месячных расходов, в отличие от ситуации, когда такого инвестора у вас нет.

Если же вы сотрудничаете только с ангелами, или не уверены, что ваш инвестор может поддержать вас без поиска средств на стороне, то возможно стоит понизить расходы на содержание бизнеса.
Помните эти «массовые» раунды, предлагающие более высокие цены и выгодные условия для предпринимателей, которые стали так популярны в последние годы? Если вы пойдете по этому пути, я бы советовал чуть скрупулёзнее просчитать размер месячных расходов на содержание компании. И вот почему: если пять организаций дадут вам по 500 тысяч долларов, то перед вами встанут три проблемы:
1. Ни одна (ни две) из этих организаций не берет на себя ответственность за общее дело. Это своего рода «Трагедия общин», где отдельно взятый игрок не несет ответственность за улучшение общего ресурса. Обратная ситуация- это когда есть активный инвестор, который берет на себя ответственность, следуя правилу Поттери Барн, популяризированному Колином Пауеллом, согласно которому «сломал-купил» (либо починил).

1.2. Когда на кону такая незначительная (относительно) сумма, никто особо не чувствует необходимости вносить улучшения в проект. Если каждая организация вкладывает всего лишь 500 тысяч, и дела пойдут плохо, они просто спишут эти средства, а выгоды от внесения улучшений не стоят затраченных усилий, потому что их доля слишком незначительна.

1.2. Вы также столкнётесь с «эффектом безбилетника», потому что если 3 из 5 инвесторов хотя принимать участие в делах компании, а 2 (безбилетника)- не хотят, зачастую эти 3 компании не захотят шевелиться или захотят рекапитализировать, чтобы не везти на себе безбилетников. Процесс рекапитализации так часто наносит ущерб основателям, что этого зачастую избегают. И если из пяти организаций только одна жаждет деятельности, то она, скорее всего, просто выберет списание потраченных средств.

Не исчерпали ли ваши инвесторы возможность помочь вашему бизнесу?

Это еще один момент, который я советую продумать предпринимателям и который даже рекомендую прояснить с их венчурными фондами. Буду говорить открыто, чтобы лучше прояснить ситуацию.
В Upfront Ventures 90% первых чеков мы выписываем на стадии посевного раунда или раунда А (и 2/3 из них раунды А), а 10% первых чеков (по количеству) выписываются в ходе раундов В. Как у инвестора, в основном вкладывающего средства в ходе раунда А с фондом в 300 миллионов долларов, наш средний чек равняется 3-5 миллионам. Около половины суммы фонда мы вкладываем в первоначальные инвестиции и «резервируем» около 50% своих инвестиций для дальнейшей поддержки успешных сделок.

Естественно, если дела у компании идут сногсшибательно, мы постараемся вложить больше денег, а если компания медленно развивается- будем более осторожны. Но даже если компания медленно развивается, мы, как минимум, выпишем им еще один чек, при условии, что они предлагают что-то новое, и пока мы видим, что они ориентированы на то, чтобы добиться долгосрочной жизнеспособности бизнеса и ведут грамотную финансовую политику.

В самых перспективных сделках, мы планируем вложить 10-15 миллионов долларов за период работы фонда. То есть если мы вложили 3-4 миллиона в вашу компанию, велика вероятность, что вы еще получите от нас некоторую поддержку, и не потому, что мы берем на себя чрезмерно много обязательств, а потому, что выделение 1-2 миллионов для преодоления трудных периодов является частью нашей стратегии на случай непредвиденных ситуаций.
Если, с другой стороны, мы уже выделили 10 миллионов, и трех других инвесторов мы не видим за столом, а в месяц содержание бизнеса стоит 800 тысяч долларов (то есть вам нужно 10 млн на год, или почти 15 млн- на полтора года) — мы уже сделали все, что смогли, чтобы помочь вашему бизнесу, потому что мы не будем вкладывать 25 млн в одну компанию при нашем размере фонда. Поэтому даже если мы ОБОЖАЕМ вашу компанию, при таком раскладе мы не сможем помочь в тяжелые периоды.
Необходимо трезво оценивать возможности текущих инвесторов и потребности вашей компании.
Насколько доступен вам капитал?

Говоря о текущих инвесторах, мы имеем в виду доступ к капиталу, потому что, если у вас уже есть венчурный фонд, то есть и доступ. И тогда вы просто просчитываете возможность привлечение новых венчурных фондов или способность текущего фонда поддержать вас в трудные времена.
Я говорю о доступе к капиталу в контексте привлечения финансов, так как этот доступ является решающим фактором именно в ходе сбора средств. Если вы учились в Стенфорде с несколькими основателями венчурных фондов, которые считают вас другом (и которые уважают вас), и, если вы вращаетесь в высших кругах таких организаций, как Facebook, Salesforce.com, Palantir или Uber- у вас, естественно, есть практически неограниченный доступ к капиталу. Но у многих нет таких связей. Если у вас есть лишь инвестиции ангела и, возможно, небольшая сумма от посевных фондов не столь известных или совсем новых игроков, то доступ к капиталу у вас более ограничен.

Насколько вы рисковый?
Невозможно определить размер ежемесячных расходов на содержание компании, не зная насколько вы готовы рисковать. Иными словами- некоторые готовы скорее поставить все на кон и смириться с последствиями провала, если они не добьются успеха. А некоторые более осторожны, им есть, что терять, если компания не добьется успеха (возможно, они вложили собственные деньги или семейные сбережения).

Поэтому, когда у меня спрашивают совета, я обычно задаю следующие вопросы:
• Сколько времени вы уже занимаетесь проектом?
• Сколько денег вы лично/ ваши друзья/ родственники вложили? Это значительная для них сумма?
• Насколько вы осторожный человек? Вы скорее проявляете осторожность или склонны действовать по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанского»?

Нет правильного ответа на эти вопросы. Только вы знаете, как обстоит дело. Спросите себя, насколько вы склонны рисковать.
Опять же, наверное, это очевидно, но на деле- не всегда.

Некоторые компании могут стать «тараканами» или «лишь обеспечивающими себя» организациями, урезая расходы и сокращая людей, и растянув инвестиции на 2 года поддержания бизнеса. Но это может оказать влияние на будущий рост компании. В итоге у вас на руках может оказаться компания сомнительной ценности, так как без вливаний капитала не будет возможности внедрения инноваций и выхода в лидеры рынка. Кому-то такой вариант, конечно, подходит, а кому-то нет.

Еще один момент. Может показаться, что вполне допустимо «максимально ужаться», но может также получиться, что ваша команда не хотела быть частью такой компании, и окажется, что вы сократили штат до минимума, а этот минимум сам уйдет от вас. Проще говоря- если вы собираетесь всех поувольнять, убедитесь, что люди, которых вы собираетесь оставить, согласны с таким решением.
Прибыли, которую хватает на покрытие расходов, вполне достаточно для одних команд, но такая перспектива не подходит другим. Вам решать. Соразмеряйте месячные расходы с имеющимся капиталом и тем, насколько вы готовы рисковать.

Насколько справедлива была последняя оценка компании?

Необходимо учитывать еще два фактора. Первый: насколько правильно была оценена компания в последнем раунде. Если вы собрали 10 миллионов при предварительной оценке компании с ограниченным доходом в 40 миллионов, и если ваши инвесторы говорят, что сомневаются, что сторонние организации захотят вкладывать деньги в вашу компанию при текущих показателях, я бы рекомендовал быть экономнее — даже если это означает сокращение месячных расходов. Есть всего четыре варианта решения подобной проблемы:

1. Удостоверьтесь, что текущие инвесторы будут продолжать вкладывать деньги — даже если третьи стороны не заинтересуются.
2. Снизьте ежемесячные расходы настолько, чтобы в итоге иметь на руках средства в размере оцененной стоимости.
3. Заблаговременно понижайте размер стоимости компании, так, чтобы сторонние организации захотели инвестировать при ваших показателях.
4. Дерзайте с надеждой, что рынок оценит ваши инновации, даже если цена за них окажется выше, чем рынок захочет платить

Насколько сложна ваша таблица капитализации?

Предприниматели редко разбираются в таблицах капитализации. Еще раз советую откровенно поговорить с представителями своих венчурных фондов, или как минимум с теми, кого считаете наиболее расположенными к открытому диалогу.
Если вы собрали 2 миллиона в ходе посевного раунда при предварительной оценке в 6 миллионов долларов, затем 5 миллионов в раунде А при предварительной оценке в 20 млн, затем 20 млн в ходе раунда В при оценке в 80 млн, и ваша компания «буксует», то у вас могут быть проблемы с таблицей капитализации. Позвольте объяснить.

Инвестор, вложивший 20 млн может думать, что ваша компания никогда не будет стоить 300 млн долларов или больше (они вкладывались, ожидая что, как минимум, утроят сумму). И если они предпочитают вернуть свои 20 миллионов, нежели рисковать еще большими суммами, то они могут захотеть продать вашу компанию по любой цене. Даже если продадут ее за 20 миллионов, они подумают: у меня есть преимущественное право при ликвидации, поэтому свои деньги я верну.

Инвестирующий на ранней стадии получает 15% вашей компании и ожидает огромную прибыль (как никак компанию оценили в 100 млн с учетом инвестиций всего лишь 12 месяцев назад). Но они исчерпали возможности помочь компании, потому что, будучи инвестором на ранней стадии развития компании, они сильно зависят от инвесторов раунда В, или внешнего капитала.
Они не захотят продавать компанию за 20 миллионов, потому что все еще верят в вас иИ знают, что не получат своих денег при продаже (и ваша личная доля при продаже будет незначительна).

Вы окажетесь в классическом тупике капитализации. Вы можете даже не осознавать еще, что инвесторы последнего раунда уже не поддерживают вас.
Решение: заручитесь поддержкой инвесторов посевного раунда и раунда А. Возможно, они смогут образумить инвесторов раунда В. Или сподвигнут вас сократить расходы. Может, предложат внесение корректировок в таблицу капитализации в качестве компромисса. Или могут выяснить, что инвестор раунда В не сдвинется со своих позиций. По крайней мере, вы будете знать, каковы ваши позиции до того, как решить, что делать со своими расходами.
Просьба отметить, что я не пытаюсь донести свои субъективные суждения об инвесторах посевных раундов, раундов А, В (или С, или раундов инвестирования на рост компании). Просто пытаюсь объяснить, что они не всегда сходятся во мнении и большинство предпринимателей не понимают логики инвесторов.

Дополнительная информация для чтения
Про расходы на содержание бизнеса можно почитать в моей более ранней статье.

Марк Састер является партнером Upfront Ventures. Он присоединился к компании в 2007 г, после того как 8 лет уже сотрудничал с Upfront Ventures в качестве предпринимателя «на два фронта». До прихода в Upfront Марк занимал должность вице-президента по управлению производством в Salesforce.com, после того как компанию выкупила корпорация Koral, где он в свою очередь был одним из основателей и генеральным директором. До Koral, Марк управлял основанной им фирмой BuildOnline- европейской компанией, занимающейся ПО (SaaS), которую впоследствии выкупила группа SWORD. Марк всегда ищет увлеченных предпринимателей для инвестирования в проекты на ранних стадиях развития технологии. Сфера его интересов включает цифровой контент и дистрибуцию, AdTech, потребительские интернет — технологии, и SaaS компании; у Марка имеется внушительный опыт в этом секторе, учитывая, что он основал и продал уже две компании. По ссылке можно почитать его статьи в его блоге Both Sides of the Table («На двух стульях»).

Оригинал статьи можно прочитать по ссылке в блоге.

Автор:

Источник