Всем привет. Сегодня мы обсудим понятие эффективности QA‑лида и как его достичь. Для этого мы возьмем несколько ключевых тезисов. Кто это такой, с чего начинается работа в этой роли, какие у нее основные функции и как с ней жить?

Как вообще можно стать QA-лидом?

Первый путь можно считать эволюционным и он встречается достаточно часто. Собственно, это рост внутри профессии. В какой‑то момент перед сеньором встает выбор, либо углубляться в техническую экспертизу и становиться техлидом, либо идти в управленческую сторону и становиться тимлидом или QA‑лидом.

Второй путь идет через делегирование ответственности. Часто это происходит при старте нового проекта (или запуске новой фичи. Или появлении нужной задачи. Подставьте нужное). В таких ситуациях руководство стремится как можно быстрее назначить ответственного. Если на проекте есть опытный, сильный специалист, именно ему нередко предлагают роль QA‑лида. Независимо от того, был ли у него управленческий опыт. Так человек внезапно становится лидом и начинает разбираться, что с этой ролью делать.

Что должен делать QA‑лид?

Сильно углубляться не будем. На практике список обязанностей может быть довольно широким. Если открыть любое описание вакансии, можно увидеть максимально расширенный набор ответственности от процессов и метрик до взаимодействия с другими ролями в проекте. Этот перечень часто отражает не минимально необходимый, а максимально ожидаемый функционал роли.

Но глобально можно выделить следующие задачи в его ответственности:

• организация процесса тестирования;

• контроль выполнения задач по тестированию;

• обеспечение экспертного уровня качества;

• координация работы команды тестирования.

Как эта роль выглядит со стороны?

Если обобщить ожидания, то чаще всего лидов тестирования воспринимают как героя, который решает любые вопросы, каким‑то образом много зарабатывает и является «крутым начальником», почти джедаем. Однако на практике образ начинающего лида скорее напоминает человека, который одновременно тянет за собой слишком много задач. Отличие между опытным лидом и новичком в том, что новичок чаще всего «рвётся» именно в самых уязвимых местах по нагрузке, ответственности и ожиданиям.

Естественно, раз это лидерская роль, он должен быть лидером, который вдохновляет и растит команду (иначе это плохой лидер). При этом важно понимать, что на этот стул вдохновения нельзя просто пересесть.

Изначально QA‑лид должен быть сильным специалистом в своей области. На начальном этапе ему часто приходится продолжать тестировать самому, глубоко погружаться в продукт и вовлекать в это команду. Управленческие функции приходят постепенно.

Что нужно делать, если вы только начали?

Первый и самый важный шаг — договориться с руководителем. В идеальном мире руководитель сам чётко понимает задачи роли, умеет грамотно делегировать ответственность и сразу даёт все вводные. Но на практике такое встречается крайне редко. По моему опыту, к роли QA‑лида чаще приходят без чётко сформулированных ожиданий сверху, и это необходимо исправлять в первую очередь.

К сожалению, у вас почти всегда будет разное понимание приоритетов, зон ответственности и объективной оценки проекта. Чтобы избежать конфликтов и хаоса, эти ожидания лучше синхронизировать как можно раньше.

Все договоренности можно разделить на три ключевых направления.

Продукт или проект

В первую очередь необходимо обсудить сам продукт или проекты, за которые вы будете отвечать.

Здесь важно зафиксировать приоритеты фич и задач в проекте, количество проектов (часто приходится вести сразу несколько), ключевые метрики и показатели эффективности вашей работы, степень вашего участия в продукте, наличие команды, её формат и ожидания по взаимодействию, а также ответственность за стабильные поставки в прод и влияние QA на time‑to‑market.

Технические и процессные договоренности

Второй блок посвящен техническим ожиданиям и подходам к обеспечению качества. С руководителем следует согласовать целевое покрытие тестами, определить критерии качества для проекта и сформировать общую стратегию тестирования. Также важно обсудить, на каком этапе процесса разработки будет проводиться тестирование, а также подходы к ручному и автоматизированному тестированию и порядок их применения. Эти решения напрямую влияют на то, как QA будет интегрирован в процесс разработки и выпуск продукта.

Люди и команда

Третий, не менее важный блок — работа с людьми.

Важно заранее понять, входит ли в вашу зону ответственности найм, будете ли вы заниматься обучением и развитием сотрудников, отвечаете ли за ресурсное планирование, несёте ли ответственность за бюджеты и участвуете ли в проектах развития и R&D. Этот аспект особенно критичен для аутсорс‑компаний, где один специалист может одновременно работать на нескольких проектах, и нагрузка при этом распределяется неравномерно.

Как договариваться?

Здесь нет никаких секретов.
Нужно инициировать встречу, заранее подготовить повестку и структурировать её по тем самым трём блокам: продукт, технологии и люди. Такой разговор позволяет сразу выстроить прозрачные ожидания и снизить риски перегруза в будущем.

После того как договорённости сформированы, их необходимо обсудить с руководителем, внести корректировки, зафиксировать плюсы и минусы, определить, на что именно вы коммититесь. Далее важно проводить регулярные встречи, на которых вы проверяете прогресс и сверяетесь с тем, как движется проект.

В результате у вас появляется зафиксированный список договорённостей, достижения становятся измеримыми, появляется чёткое понимание направления движения и текущего состояния проекта, становится проще оценивать собственные результаты.

Самое главное, что вы рассинхронизации с руководителем. Той самой ситуации, когда вы полгода работаете, приходите показывать результат, а в ответ слышите: «Это не то, что нужно, вы делали не то».

Настройка инструментов-помощников

Когда вы работаете инженером, всё относительно просто. Пришла задача, вы её сделали, отчитались на дейлике. В роли QA‑лида этого недостаточно. Вам нужно постоянно визуализировать состояние работы и по контрольным точкам быстро понимать, всё ли идёт хорошо или нет.

Вы уже не можете отвлечься и забыть про задачу, это будет провал. Если у вас есть цель, но нет инструмента, который показывает движение к ней, то… Это тоже провал:)

Переход с инженерной позиции на лидерскую усложняется тем, что на вас обрушивается огромное количество разноплановых задач. И технических, и управленческих, связанных с людьми и общей ответственностью за результат.

Чтобы выстроить систему инструментов, важно остановиться, выдохнуть, а затем попытаться определить, что помогает работе, а что мешает. Помните, что избыток инструментов мешает также, как и их отсутствие.

Хорошей практикой является визуализация целей. К счастью, сейчас существует большое количество инструментов, которые это позволяют. Параллельно важно наводить порядок во всех помехах и источниках хаоса.

В первую очередь я советую обратить внимание на различные дашборды (все вы слышали про Jira и аналоги). Для вас важно видеть как работает команда, какие активности являются ключевыми (написание тест‑кейсов, автотестов, анализ задач, тест‑экзекьюшн и тому подобное), состояние багов как на продакшене, так и на тестовых стендах.

Все, что можно вытащить из кода, имеет смысл визуализировать в дашбордах, дабы иметь возможность быстро оценивать состояние качества и процессов. Например, можно отслеживать баг‑поинты как метрику и контроль выполнения SLA по обработке продуктовых багов. Эти показатели можно сделать доступными по всем командам, и если где‑то начинается просадка по SLA, сразу видно сигнал для встречи с менеджерами и разбора причин.

Здесь же нужны TMS для отслеживания тестовых прогонов, анализа отчетов и контроля покрытия и статуса тестирования.

Двигаемся дальше. Почта — базовый, но недооцененный инструмент. Обязательно настройте фильтры, чтобы уведомления из других систем (не всегда полезные, но создающиеся сотнями), не превратили почту в хаос и не затмили реально важные сообщения. Большую часть из этих уведомлений не нужно читать сразу.

То же самое про Slack и другие мессенджеры. Отложенные сообщения, боты, автоматические уведомления и так далее позволят вам не потерять фокус и управлять потоком информации, а не тонуть в нем.

Работа с людьми

После того как инструменты настроены и договорённости с руководством достигнуты, на первый план выходят люди.

Работа с командой самая сложная часть роли. Чем больше людей, тем выше сложность управления. Но есть базовый принцип. Если ваши люди не растут, вы плохой лидер.

Хороший руководитель, приходя на позицию, уже должен видеть человека, который потенциально сможет его заменить. В идеале вся команда должна постепенно расти на новый уровень.

Инструментов работы с людьми много, но остановимся на ключевых.

1. One‑to‑one встречи. Один из базовых инструментов работы с людьми. Здесь важно не количество, а регулярность и смысл. Их не желательно пропускать, потому что они решают сразу несколько проблем. Даже если сотрудник ранее работал в команде, роль лидера создаёт естественное разделение, хорошо бы преодолеть дистанцию между лидом и командой. Немаловажна так же возможность выявления проблем на ранней стадии, до того, как ситуация станет критической, а тревоги и потребности сотрудника станут серьезной проблемой. Ну и бонус, если люди видят, что его мнение учитывается, что его рост и интересы важны для команды, он становится более мотивированным и чувствует, что его поддерживают в развитии.

2. Карточки сотрудников и skill set’ы. Фиксация ключевых навыков и зон роста помогает сделать развитие прозрачным. В нашей практике используется карьерная модель, в которой по каждой технологии у сотрудника есть понятный градусник с текущим состоянием и направлением роста.»

3. Командные ретроспективы. Если у QA‑лида несколько продуктовых команд, то ретро проходят не только внутри каждой команды по продукту. Важно также проводить ретроспективы на уровне QA‑направления, чтобы видеть системные проблемы и точки роста, которые не всегда заметны внутри одного продукта.

Процесс vs Контроль

Если без вас всё не работает, вы плохой лид. Почему? Самая большая ошибка любого молодого лида «Я не пойду в отпуск, а как же без меня всё сломается, я должен все контролировать, и при этом я весь горю и выгораю». Но ведь лид это в первую очередь про процессы, а не контроль каждой задачи. Если процессы работают, команда справляется даже при отсутствии лидера. Если процессы не работают, на ручках вы их не вытянете в любом случае.

Следовательно, ключевая задача лидера строить и поддерживать процессы, чтобы команда была автономной и эффективной.

Часто вы можете столкнуться с ощущением нехватки времени. Дальше вы раздражаетесь, нервничаете, а затем вместе с вами начинает нервничать и команда. Не надо пытаться контролировать все задачи, это неправильная организация работы.

Частой ошибкой является игра в пинг‑понг. Вам приходит задача, вы распределяете ее кому‑то напрямую, постоянно вмешиваетесь и цикл повторяется. В итоге вы перегружаетесь, а команда не берет ответственность и не учится этому.

Следовательно, нужно делегировать ответственность, а не задачи. О чем я здесь говорю?

Например. К вам пришел новый сотрудник. Кто отвечает за его онбординг? Назначили вы Машу/Петю/Ваню, а потом приходит человек на one‑to‑one и говорит, что им никто не занимается, документации нет, а почему так, а почему сяк и так далее.

Не лучше ли взять сразу одного человека и сказать, что теперь он занимается онбордингом, менторами и всем остальным? Это позволяет систематизировать процесс и снять лишние вопросы с лидера. Важно помнить, что ответственность в этом случае так же с вас полностью не снимается, хотя и поручается другому лицу. Результаты передачи ответственности контролировать важно, как и при необходимости поправлять и корректировать процесс.

Пошаговая практика делегирования:

1. Донесите до человека суть зоны ответственности, объясните что входит в его задачу.

2. Узнайте, как человек собирается выполнять задачу (а не рассказывайте как ее сделать). Это поможет избежать манки‑тестинга, когда сотрудник будет просто повторять за вами, не понимая суть.

3. Дайте возможность быть самостоятельным. Можете привести пример того, как делали вы, но дайте также опробовать и свои методы.

4. Сделайте совместный срез результатов, обсудите итоги и возможные улучшения.

5. Самое главное — доверяйте. После того, как процесс правильно внедрен, вы должны постепенно уменьшать вмешательство.

Вредные советы или то, как точно делать не стоит

1. Ломать текущие процессы сразу. Не приходите и не меняйте всё разом. Даже если процесс не идеален, резкая перестройка приведёт к хаосу. Импрувьте постепенно.

2. Отвечать на вопросы, на которые не знаете ответ. Не нужно создавать иллюзию знания. Честно признайтесь, что нужно разобраться вместе. Это помогает учить сотрудников, а не создавать дураков вокруг себя.

3. Давать обещания, которые невозможно выполнить. Несоблюдение обещаний демотивирует команду. Лидер должен оценивать свои ресурсы и возможности прежде чем что‑либо обещать, иначе теряется доверие.

4. Боязнь просить помощи. Часто начинающие лидеры стремятся всё делать самостоятельно, ограждая команду от ответственности. Это приводит к перегрузке и снижению эффективности. Всегда есть люди и инструменты, которые могут помочь. Используйте их.

5. Делать работу ради работы или для галочки. Если команда выполняет задачи без понимания смысла, эффект минимален. Важно объяснять, зачем выполняется каждая задача и какой результат ожидается. Даже временные, нужные «для отчета» задачи стоит связывать с реальным смыслом, чтобы команда понимала ценность своей работы.

6. Скатываться в микроменеджмент. Контролировать каждый шаг сотрудников вредно и для команды, и для лидера. Не нужно стоять над душой и проверять каждый файл или цикл тестирования вручную. Используйте инструменты для мониторинга процессов и доверяйте сотрудникам выполнять работу самостоятельно.

7. Не давать точных сроков без анализа. Начинающие лидеры часто совершают ошибку, обещая точные сроки выполнения задач. Это приходит с опытом. Лучше давать более длинные прогнозы и оставлять пространство для маневра.

8. Не выполнять работу за тестировщиков (и вообще за других). Если вы делаете работу за команду, вы лишаете сотрудников возможности развиваться и доверять процессу. Доверие строится через предоставление шанса на ошибку и совместное исправление ошибок.

9. Не продолжать учиться. Чтобы эффективно руководить людьми, важно быть хотя бы на голову выше в каких‑то навыках, будь то технологии, решение проблем или организация работы. Без постоянного развития лидер теряет авторитет и способность давать ценные рекомендации.

Если вы уже отвечаете за качество не руками, а головой, пригодится опора на практики: найм и оценка тестировщиков, процесс тестирования под Agile/проектный режим, метрики и баг-менеджмент. Курс «QA Lead» собирает это в управленческую модель с расчётом трудозатрат и ROI автоматизации. И учит объяснять бизнесу, зачем всё это нужно.

Для знакомства с форматом обучения и экспертами приходите на бесплатные демо-уроки:

• 24 декабря — Эмоциональный интеллект в работе руководителя. Записаться

• 14 января — Эмоциональное состояние команды. Записаться

• 22 января — Искусство интервью в QA: оценка кандидатов без ошибок. Записаться