Чаще всего результативность продавцов оценивают только по объему продаж. Поэтому заработная плата продавца обычно складывается из оклада и премии, зависящей от выручки. Несмотря на широкое применение этой схемы, у неё есть ряд важных недостатков. Первый и главный недостаток, она плохо мотивирует продавцов использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж. Второй — она не мотивирует продавцов повышать лояльность и качество обслуживания покупателей. Третий — она, практически, не мотивирует продавцов повышать свой профессиональный уровень. В этой статье я расскажу о сбалансированной матрице показателей (KPI), позволяющей не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей – повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала.

Спросите, какое это имеет отношение к ИТ? Самое непосредственное. Успех управления по KPI зависит не только от того, ЧТО измеряется, но и КАК это делается. Качественные (не количественные) KPI, основанные на субъективной оценке руководителя и ручном вводе результатов «похоронили» не один проект внедрения KPI. Простота и технологичность измерения KPI — абсолютно необходимые условия успеха, и они обеспечиваются только внедрением ИТ. Сегодня ИТ в ритейле – это, как правило, только кассовые и учетные системы. Единственный показатель (KPI), который они позволяют получать автоматически – это выручка. Поэтому управление эффективностью продавцов чаще всего, сводится к выгрузке информации о выручке в MS Excel.

А ведь можно по-другому, и это практически не требует затрат. У любой ИТ-компании (ИТ-службы) в арсенале есть много систем, которые могут эффективно использовать в ритейле. Продукты категории Service Desk могут использоваться для управления претензиями. Системы сетевого управления могут использоваться для мониторинга KPI и т.д. Но чтобы использовать такой инструментарий, нужно понимать, что нужно бизнесу. Данная статья именно об этом, поэтому сначала немного теории.

Управление по KPI

Рисунок 1. Шаблон матрицы KPI продавца-консультанта

Управление по KPI начинается с создания матрицы KPI (соглашения о целях). Это таблица (см. рисунок 1), включающая личные и командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI нужно установить, во-первых, ВЕС, зависящий от текущих приоритетов компании (сумма весов всех показателей должна быть равна 1), во-вторых, три пороговых значения, характеризующие задачи работника на предстоящий период:

• БАЗА — наихудшее допустимое значение KPI. Это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результативность работника. Если значение KPI ниже БАЗЫ, то продавец не соответствует занимаемой должности.
• ПЛАН — это то, что должно выполняться, чтобы компания достигла поставленных целей.
• ВЫЗОВ — это максимально возможное значение KPI. Если значение ФАКТ оказывается выше значения ВЫЗОВ, то при расчете Индекса KPI вместо значения ФАКТ подставляется значение ВЫЗОВ. Иначе, при ошибке в установке ПЛАНА может оказаться, что он выполнен на 1000%

По истечении отчетного периода времени, например, месяца, нужно оценить результативность каждого работника. Для этого для каждого показателя нужно измерить его фактическое значение (ФАКТ). Затем, на основании значений ФАКТ, БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ, по приведенным ниже формулам, вычисляется Коэффициент Результативности работника.

Рисунок 2. Расчет Коэффициента Результативности и методики расчета премии.

Коэффициент Результативности используется для определения переменной части оплаты труда (премии). Для этого должна быть выбрана методика, определяющая зависимость премии от Коэффициента Результативности. Эта зависимость может быть линейной или нелинейной, кривая зависимости может иметь одну или две точки перелома. При этом обычно соблюдается правило, что начисление премии производится только в том случае, если Коэффициент Результативности превышает некоторое пороговое значение (ПОРОГ), например, 85%.

Таким образом, управление по KPI дает бизнесу как минимум, четыре эффективных рычага управления персоналом, а именно:

1. Включаемые в матрицу показатели (KPI);
2. Веса KPI;
3. Пороговые значения KPI (БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ)
4. Методика расчета премии в зависимости от значений Коэффициента Результативности и его пороговые значения: ПОРОГ, НОРМА, ЦЕЛЬ.

Но чтобы рычаги работали, должен выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть технологичным. Бизнес должен знать, как определять пороговые значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывает сомнений ни у бизнеса, ни у работников. В ритейле этим требованиям, на мой взгляд, соответствует набор показателей, приведенный в Таблице 1.

	Показатель	Тактическая задача	Стратегическая цель
1.	Выручка отдела (руб)	Мотивация продавцов увеличивать размер чека и число позиций в чеке	Увеличение доли рынка
2.	Точная Конверсия (%)	Мотивация продавцов улучшать качество попыток продаж (каждого посетителя стараться превратить в покупателя)
3.	Коэффициент Охвата Посетителей (%)	Мотивация продавцов повышать число попыток продажи (подходить к каждому посетителю точки продаж)
4.	Индекс Недовольства Клиентов (%)	Мотивация продавцов повышать удовлетворенность клиентов от покупки	Повышение лояльности клиентов
5.	Соблюдение корпоративных стандартов (опционально)	Мотивация продавцов повышать свой профессиональный уровень	Обучение и развитие персонала

Таблица 1. Сбалансированный набор KPI продавца-консультанта

Выручка отдела

Выручка отдела — это величина выручки в денежном выражении от реализации товаров за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других обязательных платежей. Считаю, что в матрицу KPI нужно включать именно командный показатель (общую выручку отдела), т.к. это улучшает психологический климат в коллективе.

Измерение выручки отдела может выполняться автоматически. Для этого достаточно разработать программный модуль, выполняющий импорт (или выгрузку) соответствующих данных из учетной или кассовой системы в систему мониторинга KPI. Обычно разработка такого модуля занимает несколько часов работы программиста.

Вес данного показателя зависит от текущих приоритетов компании. Думаю, что для большинства компаний оптимальным будет значение 0.5. Выручка отдела – это единственный показатель (из рассматриваемых в этой статье), характеризующий Результат. Все другие показатели характеризуют Процесс. Стабильно достигать желаемых результатов можно только при правильной организации Процесса. Поэтому вес показателя, характеризующего Результат, должен быть равен суммарному весу показателей, характеризующих Процесс.

Обычно определение пороговых значений выручки отдела делается на основе анализа данных, полученных за предыдущий период. Для этого нужно проанализировать не только предыдущую выручку отдела, но и КАК она была получена. Для этого нужно проанализировать показатели, характеризующие Процесс. Например, если в предыдущем периоде Точная Конверсия и Коэффициент Охвата Посетителей были низкими, и поэтому вы разработали новые скрипты и провели тренинг персонала, то в следующем периоде целесообразно установить более высокие пороговые значения выручки отдела.

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Рисунок 3. Измерение Точной Конверсии и Коэффициента Охвата Посетителей.

Точная Конверсия (ТК) – это выраженное в процентах отношение числа продаж к числу попыток продажи (числу консультаций, примерок и т.п.). Данный показатель характеризует, в первую очередь, профессионализм продавца.

Коэффициент Охвата Посетителей (КОП) – это выраженное в процентах отношение числа попыток продажи к числу посетителей отдела. Данный показатель характеризует активность продавца и, отчасти, соблюдение им корпоративных стандартов. Например, во многих компаниях существует правило, что продавец должен обратиться к вошедшему покупателю не позднее, чем через одну минуту после появления того в отделе.

ТК и КОП — это взаимодополняющие показателя, веса которых должны быть одинаковы (объяснение ниже). При этом сумма их весов должна превышать вес любого другого показателя, характеризующего Процесс. Это объясняется важностью тактических задач, для решения которых они используются. Думаю, вес 0.15 для каждого их них является оптимальным. Оба этих показателя относятся к категории личных количественных KPI. Расчет этих показателей выполняется системой мониторинга KPI автоматически. Метрики, используемые для расчета ТК и КОП, можно получить следующим образом:

• Число продаж (как и выручка отдела) автоматически импортируется из учетной или кассовой системы.
• Число посетителей измеряется с помощью счетчика посетителей, который обычно устанавливается на входе в точку продаж. Получаемые значения автоматически записываются в базу данных системы мониторинга KPI с помощью специального программного модуля. Главное, чтобы используемый счетчик позволял подключать его к компьютеру. Поэтому при выборе модели счетчика следует выбирать модели, позволяющие это делать.
• Число попыток продаж измеряется с использованием решения Кнопка Активности Продавцов. Кратко суть этого решения в том, что каждый продавец получает беспроводной брелок (Кнопку Продавца), который он должен нажимать всякий раз, когда делает попытку продажи (например, консультирует покупателя). Информация о числе нажатий (попыток продаж) автоматически записывается в базу данных системы мониторинга KPI.

Часто задают вопрос, как определить долю посетителей каждого отдела, если в точке продаж используется только один счетчик посетителей, который установлен на входе в магазин? Задача решается проведением несложного исследования. К каждому отделу на время проведения исследования прикрепляется специалист-нормировщик, который с помощью Кнопки Продавца фиксирует каждого покупателя, вошедшего в отдел. Информация о числе нажатий Кнопки Продавца и информация о числе посетителей, измеряемая счетчиком посетителей, автоматически импортируется в единую базу данных системы мониторинга KPI. По окончании измерения берется отношение числа посетителей каждого отдела к общему числу посетителей магазина; полученное значение умножается на 100%. Таким образом, определяется «популярность» в процентах каждого отдела магазина. Подобные измерения следует проводить ~ 1-2 раза в год или после проведения существенных изменений в точке продаж. Длительность каждого измерения должна определяться в зависимости от числа посетителей, и должна быть такой, чтобы общее число замеров было не менее 100. Приведу пример. Предположим, что за время измерения в магазин, состоящий из двух отделов, зашло 100 человек (минимально необходимое число замеров). При этом к первому отделу подошло 85 человек, а ко второму 90 человек. Это будет означать, что популярность первого отдела составляет 85%, второго – 90%. Таким образом, если в какой-то день в магазин зайдет 200 человек (это будет измерено счетчиком посетителей), то будем считать, что к первому отделу подошло 170 человек (200*0.85) а ко второму отделу – 180 человек (200*0.9). Если в каждом отделе работает несколько продавцов, то число посетителей, приходящееся на каждого продавца, определяется пропорционально времени, отработанного каждым продавцом. Согласитесь, что определить «популярность» каждого отдела интересно и без внедрения KPI.

Также часто спрашивают, как убедиться, что продавцы не делают ложных нажатий Кнопки Продавца или, наоборот, не занижают число нажатий? Контролировать достоверность числа нажатий можно с помощью технологии Экспертного Мониторинга, основанной на видеонаблюдении. Но в большинстве случаев, можно обойтись и без использования Экспертного Мониторинга. Число попыток продаж используется при расчете как ТК, так и КОП. При этом в формуле расчета ТК число попыток продаж находится в знаменателе, а при расчете КОП – в числителе. Если веса этих показателей одинаковы, то продавцу нет никакого смысла завышать или занижать число попыток продажи. Улучшая один показатель, он будет автоматически ухудшать другой.

Определить пороговые значения КОП обычно не составляет большого труда. При адекватной численности продавцов все пороговые значения не должны сильно различаться и должны быть близки к 100%. Если вы не уверены, что число продавцов достаточно, проведите анализ фактических значений КОП. Если вы увидите, что в определенные периоды времени КОП существенно ниже 100%, то имеет смысл задуматься об увеличении числа продавцов.

Определение пороговых значении ТК — более сложная, но тоже решаемая задача. Для этого нужно провести анализ исторических данных или узнать среднее значение ТК в вашем сегменте и регионе. Если ТК в вашей компании (или конкретной точке продаж) будет ниже, чем у конкурентов, воспользуйтесь услугами Тайных Покупателей.

Индекс Недовольства Клиентов

Рисунок 4. Измерение Индекса Недовольства Клиентов.

Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это количественный командный показатель, характеризующий удовлетворенность покупателей качеством обслуживания. Чем ниже ИНК, тем выше удовлетворенность покупателей.
ИНК — это выраженное в процентах отношение числа покупателей, выразивших свое недовольство качеством обслуживания, к общему числу посетителей отдела. Число посетителей измеряется с использованием счетчика числа посетителей и методики, изложенной выше. Для измерения числа покупателей, недовольных качеством обслуживания, используется решение Жалобная Кнопка. Кратко идея Жалобной Кнопки заключается в следующем.
В каждом отделе точки продаж устанавливается большая красная кнопка и табличка приблизительно следующего содержания:

Уважаемый покупатель!

Спасибо, что Вы выбрали наш магазин. Мы стремимся постоянно повышать качество обслуживания, поэтому с большой благодарностью выслушаем любые Ваши замечания и предложения.

Если качество обслуживания не соответствует Вашим ожиданиям, пожалуйста, нажмите эту кнопку один раз.

Если вы хотите сообщить о Ваших замечаниях лично директору магазина, пожалуйста, нажмите кнопку вызова и удерживайте её около 3 секунд.

Каждое нажатие кнопки автоматически фиксируется и записывается в базу данных системы мониторинга KPI. Если покупатель не только нажал красную кнопку, но и удерживал её ~ 3 секунды, то администратор или менеджер по претензионной работе также получат sms-сообщение с информацией, когда и в каком отделе была нажата кнопка. Рядом с кнопкой устанавливается видеокамера, записывающее картинку и голос в архив.

Каждое нажатие покупателем красной кнопки должно проверяться на справедливость. Для этого используется специальная консоль системы мониторинга KPI. При расчете фактического значения ИНК следует использовать только проверенные нажатия, квалифицированные как справедливые.

Система мониторинга KPI поддерживает два вида нажатий — короткие и длинные. Это сделано для возможности различать пассивное и активное недовольство покупателей. Например, если на покупателя не обратили внимания, и уходя из отдела, он нажал красную кнопку, то это пассивное недовольство. Если же продавец нагрубил покупателю или пытался его обмануть и покупатель хочет сообщить об этом директору магазина, то это уже активное недовольство. Очевидно, что вес активного недовольства должен быть выше. Но чтобы не вводить дополнительную строчку в матрицу KPI, мы предлагаем активное недовольство с повышающим коэффициентом пересчитывать в пассивное недовольство. Например, каждый случай активного недовольства при расчете ИНК может приравниваться к пяти или десяти случаям пассивного недовольства.

Чтобы определить пороговые значения ИНК достаточно собрать и статистически обработать исторические данные. Число покупателей, которые всегда недовольны, независимо от качества обслуживания, для каждого региона, как правило, постоянно.

Соблюдение корпоративных стандартов

Проверка соблюдение продавцами корпоративных стандартов является обязательным элементом системного управления качеством обслуживания клиентов. Такая проверка обычно выполняется методом Тайных Покупателей. Чаще всего, это специально обученные люди, которые под видом обычных покупателей приходят в точку продаж и по определенной программе (чек листу) проверяют работу продавцов. Получаемые, таким способом, результаты важны для диагностики низкой эффективности продавцов. Но относительно того, включать или не включать результаты Тайных Покупателей в матрицу KPI, однозначного ответа у меня нет.

Доводы за включение в матрицу KPI:

1. Соблюдение продавцами корпоративных стандартов – это один из критериев их профессионализма, а другого эффективного способа это проверить, кроме использования Тайных Покупателей, мне не известно.
2. Результаты, получаемые методом Тайных Покупателей, используются не только для оценки результативности продавцов, но и решения других задач. Поэтому многие компании в любом случае это делают. Если так, то почему бы не использовать получаемую информацию еще и для оценки результативности продавцов.

Доводы против включения в матрицу KPI:

1. Большинство компаний приглашают Тайных Покупателей не чаще одного раза в квартал, а оценку результативности продавцов желательно делать ежемесячно.
2. Это единственный качественный показатель, требующий ручного ввода данных и характеризуемый низкой достоверностью выборки и неопределенной надежностью результатов. Кроме этого, каждый приход Тайных Покупателей является стрессом для продавцов, что может негативно влиять на психологический климат в коллективе. Подробнее см. "Тайные Покупатели. Нужна перестройка?"

Учитывая приведенные выше доводы, предлагаю следующее решение. Если компания регулярно пользуется услугами Тайных Покупателей, то данный показатель с весом 0.05 включается в матрицу KPI. Если же компания не пользуется услугами Тайных Покупателей или делает это нерегулярно, то включать данный показатель в матрицу KPI не следует. Во втором случае освободившийся вес 0.05 следует добавить к весу Индекса Недовольства Клиентов.

Вася, Маша, KPI и Информационные Технологии

На рисунке в начале статьи Вася и Маша демонстрируют два подхода к организации продаж. Вася сторонник рыночного подхода – продажи любой ценой, цель оправдывает средства. Маша предпочитает работу по правилам – чтобы добиться желаемого Результата, нужно правильно организовать Процесс. Это и есть управление по KPI. Как у первого, так и второго подхода есть достоинства и недостатки. Очевидно, что первый подход проще и дешевле в реализации. Но у него есть важный и не всеми понимаемый недостаток. Чтобы он эффективно работал, желательно, чтобы продавцы были звездами. Людей, которые могут и хотят быть звездами, к сожалению, не очень много. Зрелый бизнес давно это понял, и поэтому внедряет управление по KPI. В конечном счете, это выгоднее, т.к. позволяет добиваться желаемого результата без звезд. Их заменяет технология.

Однако у технологии управления по KPI есть не только сторонники, но и противники. Управление по KPI можно сравнить со сверлением отверстий в бетоне. Если в вашем распоряжении только ручная дрель, то сверление отверстий — это головная боль. Проще доказать, что отверстия вообще не нужны или даже вредны. Если же у вас есть мощный перфоратор, то сверление отверстий не только не вызывает проблем, но и доставляет удовольствие. Как, вы, наверное, догадались, таким «перфоратором» являются Информационные Технологии.

Экономика России из стагнации перешла в рецессию. Поэтому, чтобы «выжить», ИТ-служба не на словах, а на деле должны стать центром прибыли. Хочу верить, что данная статья кому-то подскажет – как это сделать.

Автор: prolanrus

Источник