После выхода статьи «Как мы в Alconost организовали работу без офиса» меня часто спрашивают, как сделать так, чтобы удаленные сотрудники работали как единый слаженный механизм. Напомню, в команде Alconost около 20 “непроизводственных” сотрудников (менеджеры проектов, маркетологи, программисты) и более 300 сотрудников-исполнителей (переводчики, редакторы, дикторы, видеодизайнеры). Все работают удаленно, по свободному графику, без контроля отработанного времени.

Конечно, нам еще расти и расти, но в целом я вижу, что такая модель работы компании вполне жизнеспособна: сложные проекты выполняются успешно, внутренние задачи решаются оперативно, компания развивается, клиенты и сотрудники довольны.

Сегодня я, СОО Alconost Кирилл Клюшкин, расскажу о наших принципах построения сплоченной и эффективно работающей распределенной команды.

1. Качественные люди

Без качественных самомотивированных и самоорганизованных людей все усилия по построению распределенной команды теряют смысл.

Каждый сотрудник должен обладать навыком осознания “что, как и зачем я делаю, и как это влияет на компанию и на меня лично”. Например, качественный сотрудник понимает: если пользоваться отсутствием контроля и работать меньше 40 часов в неделю, то, во-первых, это рано или поздно станет заметно коллегам и руководителю; во-вторых, компания от этого развивается медленнее, чем могла бы (больше сроки выполнения проектов, меньше довольных клиентов, ниже эффективность). Соответственно, через год-два место работы сотрудника будет не таким крутым, каким могло бы быть.

В команде должно быть определенное количество людей-моторчиков — это источники энергии и импульсов действия, которые “заводят” остальных сотрудников. Я считаю, что хоть это и врожденное качество, его можно и нужно развивать, и далеко не последнюю роль в этом играет руководитель сотрудника.

А еще качественные люди обычно решают вопросы самостоятельно. А уж если и задают вопросы, то ответы на них не отнимают много времени у коллег и руководителей.

Что касается самомотивированности сотрудников, то у нас она отлично проверяется работой по свободному графику без контроля и учета отработанных часов. Свободный график помогает качественному сотруднику в полной мере ощутить ответственность и работать не ради отчетности, а ради результата. Некачественные люди на этом этапе либо исправляются, либо отсеиваются.

С некоторых пор право нанимать сотрудников-исполнителей мы отдали менеджерам, но управляющих сотрудников стараемся отбирать, тестировать и собеседовать самостоятельно. Это связано с тем, что при тестировании исполнителя мы проверяем профессиональные качества, а при тестировании менеджера — личные.

2. Общая миссия и цели

Звучит пафосно, но понимать и постоянно помнить миссию компании очень важно. Это помогает сотрудникам поднимать взгляд над текущими делами, видеть глобальную цель и чувстововать себя ответственным за ее достижение.

Миссия компании должна постоянно находиться в сознании сотрудника: “Я сейчас пишу сценарий видеоролика не потому, что мне за это платят деньги. И даже не потому, что мне это нравится. А потому, что так я помогу клиенту лучше продавать его продукт, тем самым сделаю хорошее дело и от этого мир станет лучше”.

Если видение миссии у всех сотрудников одинаково и все смотрят на свою работу под одним углом, это снимает много вопросов из разряда «как поступить, что ответить». А значит, клиент всегда получит одинаковый опыт общения, к кому бы из сотрудников он ни обратился.

3. Обязаности отбираются, не назначаются

Чтобы что-то делать в компании, надо это заслужить. Сотрудники должны завоевывать обязанности, проявлять инициативу и отнимать их у руководства или коллег — так появляется персональная ответственность и особое отношение к делу. Разумеется, такая инциатива должна находить поддержку у руководства.

4. Мониторинг и присутствие “рядом”

Не зря говорят, профилактика — лучший способ лечения. Команда — как живой организм: важно отслеживать ее состояние, чтобы не пропустить назревающие проблемы. Увеличившееся время ответа на письма клиентов, выросшие сроки выполнения проектов (либо этапов проектов), брак в работе, неадекватное поведение, жалобы клиентов или коллег — звоночки о том, что “что-то не так”.

В каждом случае стоит потратить время и разобраться, в чем причина неполадки. Если корень зла в инструментах или процессах — отлаживать процессы, менять инструменты. Если загвоздка в людях — думать, что делать с людьми.

А еще надо следить, чтобы сотрудники не отрывались от коллектива, не оставались одни наедине со своими задачами и проблемами. Необходимо присутствовать рядом: решать общие задачи, делиться новостями компании, спрашивать мнения и совета, а также предлагать помощь в решении проблем. Худшее, что можно сделать в условиях распределенной команды — оставить удаленного сотрудника вариться в своей проблеме одного. Как минимум пострадают и процесс, и мотивация, и результат. Как максимум — покинутый сотрудник решит покинуть команду.

Помните ощущение обычного офиса, когда вокруг много людей и все общаются со всеми? Вот такое же ощущение должно быть и у удаленных сотрудников: коллеги и руководство всегда рядом, постоянно напоминают о себе, никто не один — в общем, чувство локтя онлайн.

5. Развиртуализация

Важность личных встреч трудно переоценить. Насколько бы далеко сотрудники ни находились, стоит хотя бы иногда собирать их всех в одном физическом месте.

Часть наших сотрудников находится «под боком», в Минске. С ними мы регулярно встречаемся, общаемся, выпиваем :)

Хороший повод для личных встреч с удаленными сотрудниками — ивенты, проходящие в регионе сотрудника. Например, мы едем на Apps World в Лондон и приглашаем наших британских переводчиков провести с нами пару дней на нашем стенде.

В процессе таких встреч сотрудники общаются на жизненные темы, лучше узнают друг друга, строят отношения, которые потом помогут в работе.

Чертовски приятно делать это сидя с бутылкой виски в баре до утра, но, к сожалению, собрать всех сотрудников в одном месте часто не получается. Поэтому стоит добавлять личное неформальное общение в ежедневный рабочий процесс: всегда уместно спросить как дела, как погода, что нового, что хорошего произошло в жизни у сотрудника, поделиться своими новостями. Это сближает.

Наши менеджеры знают, к примеру, как прошел вчерашний концерт у нашего португальского переводчика (по совместительству — ударника в местной metal-банде), или как наш американский диктор была присяжным в суде, или как наш видеодизайнер из Киева начал увлекаться полетами на планере, или как наш американский копирайтер купил себе красный кабриолет Alpha Romeo 78 года выпуска. У нас есть сотрудники, которых я ни разу не видел вживую, однако знаю про них столько всего, словно мы дружим уже несколько лет.

Разумеется, не все наши сотрудники знают друг друга. Это нормально, если не все сотрудники знакомы — главное, чтобы знали друг друга те, кому предстоит регулярно контактировать по работе.

6. Культурные различия

Сотрудники могут находиться в разных странах мира и на разных континентах. Поэтому универсальные правила общения тут не подойдут.

Например, японцы не торопятся делиться личными достижениями, особенно по телефону-скайпу-мейлу. А у американца не спросить, как дела — значит проявить невежливость. Не написать please, если просишь англоговорящего сотрудника сделать что-то — проявить грубость сродни “эй, марш делать это немедленно”. Вместо “don’t do this anymore” лучше сказать “it would not be the best idea to do this again” (или, как подсказывает мне наш редактор, “it would perhaps be best for you to not do this again”). Кстати, недавно мы перевели полезную статью “12 правил хорошего тона в деловом общении на английском языке”. Жаль, я не прочел ее раньше, когда мы потеряли отличного переводчика-американца лишь потому, что в моем письме не было please и positive attitude, а было только “сделай то и это”, что выглядело rude and arrogant.

7. Сплоченность = делать что-то вместе

Сплоченной команда становится лишь тогда, когда делает что-то вместе. Например, Ice Bucket Challenge. Шучу. На самом деле работа друг у друга на виду, разделение задач и совместные обсуждения реально сближают.

Для этого у нас есть, например, постоянные групповые чатики в Skype: маркетинг, видеоролики, разработка мобильных проектов… Все всегда в курсе, что происходит “на поляне”, а значит, смотрят в одном направлении, говорят на общем языке, понимают друг друга, стремятся к единой цели.

В целом, Skype хорош для быстрых обсуждений, “коротких задач”. Для “длинных” же у нас есть Trello. Он стоит на мобильных телефонах у всех сотрудников, все подписаны на свои доски. Как только кто-то пошевелил задачу, написал комментарий или поменял статус карточки-таска — всем приходят нотифкации на почту и push-сообщения на телефон. Неважно, где ты — в машине, в гостях, — ты видишь, что работа идет, можешь среагировать, поучаствовать. От себя скажу, что это чертовски крутое ощущение, когда глубокой ночью ты спишь, сквозь сон слышишь серию “дзинь-дзинь” и понимаешь, что где-то там работают люди, делаются задачи, компания развивается.

Когда все кругом заняты делом и все друг у друга на виду, у человека со здоровой совестью практически нет шансов отлынивать. Мы не строим стены там, где можно строить мосты: у нас общая система учета проектов и все видят работу друг друга. У нас единые публичные ящики для подразделений, например, info@alconost.com для маркетинга и общих вопросов, alpha@alconost.com для работы с заказами на перевод/локализацию. Эти ящики проверяют сразу десяток людей, которые видят общую переписку, берут пример с коллег, поправляют друг друга. Этакий коллективный драйв, растущий с каждым новым письмом.

А еще не так давно у нас на сайте появился онлайн-чат, где мы общаемся с посетителями сайта в режиме реального времени. Это еще одно место, где пересекаются наши сотрудники из разных отделов: например, ребята, занимающиеся локализацией, отвечают в этом чате на вопросы клиентов по видеороликам. Это помогает глубже вникнуть в работу других отделов, почуствовать себя еще полезней, слышать потребности клиентов вместо того, чтобы лишь догадываться о них. А главное, служить клиенту вместе — это самая большая степень сплоченности, какая только может быть.

Автор:

Источник