В статье «Медовый месяц менеджера: как его провести с пользой» мы начали говорить о первых шагах инженера, которому не повезло посчастливилось стать менеджером команды. О том, что рождается в головах окружающих в это момент, и как строить разговоры с предыдущим менеджером, HR’ом и своим новым начальником.

Сегодня продолжим разбирать эту ситуацию и углубимся в то, о чем и как разговаривать с командой и обсудим 9 универсальных рецептов, которые накопились из наблюдения за подобными ситуациями.

Итак, напомним схему разговоров:

1. Разговор с ушедшим менеджером
2. Разговор с HR’ом
3. Разговор с начальником
4. Разговор с командой
5. Разговор с членами команды 1:1
6. Разговор с заказчиком
7. Разговор с новыми коллегами
8. Разговор с начальником

Первые 3 разговора мы разобрали в нашей предыдущей статье.

4. Разговор с командой.

В идеале он должен начаться вместе с вашим начальником Иван Иванычем, который объяснит всей команде, почему назначили именно вас. На этом роль Иван Иваныча

Насчет вопроса, надо ли проставляться. Это очень сильно зависит, потому что пока вы не знаете, кто как отнесся к вашему назначению. Если есть 100%-ная уверенность, что все в команде восприняли это позитивно, то можно и отметить. В противном случае, лучше подождать.

Дело в том. что как и любое орг.изменение в команде, назначение нового менеджера так же запускает 4 фазы по Брюсу Такману: Forming (вот оно случилось) -> Storming -> Norming -> Performing

И как и всегда на этапе Шторминга хорошо бы следовать проверенным рецептам:

1. 80% внимания менеджера тем, кто дает 80% результата, а не тем, кто генерирует 80% проблем и конфликтов. То есть, если в проекте три дня происходит спор, какую нейминг конвенцию лучше использовать, то не надо врубаться и участвовать в споре. Лучше потратить время на тех, кто в этот момент занят работой.

(Это не отменяет встреч 1:1 с теми, кто потенциально может давать 80% результата, но сейчас выпал в, назовем это так, нересурсное состояние.)

2. Маленькая победа. Что-то с вашим приходом в менеджеры должно измениться в лучшую сторону для команды. Но — об этом подробней в разделе “Универсальные приемы”.

3. В случае достижения командой какого-то результата хорошо бы это дело озвучить, отметив вклад каждого. Делать это хорошо бы уместно, то есть не стоит писать формальное письмо на официальном бланке компании.

Я обычно хвалю каждого члена нашей небольшой команды в скайп чатике в духе: “Слушайте, а неплохо мы запустили продукт AAA. Кристина взогрела телефоны наших корп.клиентов, Антоха каким-то магическим образом подготовил все видео…”

Иногда менеджера команд пишут что-то в своих личных блогах и фэйсбуках (не разглашая конфиденциальную информацию, конечно). Но так или иначе, когда команда получает свой первый успешный совместный пережитой опыт, это надо отметить, опдчеркнув вклад каждого. И тут как раз можно и проставиться — есть, что отмечать.

Но это мы отвлеклись в сторону управления командой. А на первой встрече хорошо бы просто озвучить, что сейчас вы будете входить в курс дела, общаться с заказчиком, руководством, чтобы понять, чего от нас ожидают. И пока не разберетесь, не стоит ждать резких изменений и революций (этим мы снимаем опасения непонятного), то есть в каунтер страйк по-прежнему можно иногда играть. :)

После чего вы говорите, что хотели бы с каждым пообщаться один на один, потому что понимаете, что ситуация неожиданная, и вам хотелось бы услышать, что думает каждый.

5. Разговор с членами команды 1:1

К этим разговорам надо бы подготовиться. На руках у вас должна быть информация от предыдущего менеджера и вашего начальника по каждому из членов команды:

• Чего человек хочет (как человек) — роста в менеджеры, архитекторы или стабильности и чтобы его не трогали, или чего-то еще?
• Как он может отнестись к вашему назначению? Позитивно, негативно. нейтрально?
• Что вы можете ему предложить (прямо сейчас или на перспективу), чтобы он увидел, что вы готовы помочь ему в достижении его целей и, скажем так, хотелок?

Кроме этого, где-то на важном месте хорошо бы записать себе 3 вопроса по прояснению фактов (см. секцию “Универсальные приемы”), потому что люди могут начать изливать проблемы. И эти проблемы хорошо бы конкретизировать, чтобы дальше увидеть, сможете ли вы их решить. Возможно, это как раз и будут ваши “маленькие победы”.

Здесь мы немного отойдем в сторону и поговорим-таки об универсальных приемах нового менеджера в работе с людьми.

Если вы спросите нас, где мы взяли эти приемы, то одного ответа не будет. Часть из них была подсмотрена нами в ряде корпоративных тренингов на тему “переход в менеджеры”. Часть — набита собственными шишками. Часть подсмотрена в книгах и разговорах с директорами (после того, как была набита собственными шишками). Все эти части неоднократно пересекались друг с другом, в результате чего и скопились в нашем тренерском чемоданчике.

9 универсальных приемов нового менеджера

1. Статус «нового менеджера»

Если вы чего-то не знаете, или хотите прояснить, то всегда можно начать фразу так: «Я менеджер новый, могу чего-то не понимать…» и дальше можно смело прояснять все, что угодно:

• … но почему у нас фаза планирования сведена к нулю?
• … но почему у нас не используется система построения билдов?
• … но может быть, отметим релиз?

Этот прием действует первые 2-3 месяца, после чего этот рыжий чубчик может примелькаться.

2. Никаких революций вначале

Ситуация назначения нового менеджера – всегда вызывает процессы внутри и снаружи команды. Ситуация – крайне неустойчива. Тут же начать проводить революции, не разобравшись в вопросах, ожиданиях и опасениях в головах окружающих – это добавить еще больше неустойчивости. Кроме всего прочего пока непонятно:

• Как эти революции будут восприняты
• Кто и на чье мнение влияет в компании, и какое мнение о революциях дойдет до верха
• Как это все скажется на вашей судьбе как менеджера

Если вы не кризис-менеджер и у вас не стоит задачи за два дня резко навести порядок, то в первое время от революций лучше отказаться, чтобы снизить общекомандную энтропию.

3. Маленькие победы

Люди как биологический вид – довольно последовательные существа. Мы не так хорошо запоминаем даты, но отлично помним последовательности. Например, вы можете не помнить дату, когда вы купили последний автомобиль, но, скорее всего, вы помните – это было до рождения ребенка или после.

В первое время вашего менеджерства должна случиться «маленькая победа», чтобы у людей в голове сформировалась последовательность: вот менеджера не было, и вот этого не было, а появился менеджер, и вот оно появилось.
«Оно» — может быть чем угодно:

• Кофеваркой или шкафом в комнату, если люди об этом давно мечтали
• Приобретение какого-то хорошего инструмента, о котором люди давно просили
• Внедрение какой-то практики, которую команда давно хотела внедрить
• …

Про то, какую маленькую победу совершить, можно поговорить и с начальством, если понадобится его поддержка: «Я вот думал, что хорошего сделать для команды, чтобы они увидели, что с моим назначением менеджером, начали происходить какие-то правильные вещи, и вот какая мысль родилась…» И дальше вы можете переходить к следующему универсальному приему:

4. просите совета

У части окружающих коллег может появиться опасение, что вы их хотите подсидеть непонятно, чего от вас ожидать. Это опасение очень неплохо снимается, когда вы просите у людей совета. Казалось бы, почему? Дело в том, что когда мы просим у кого-то совета, то фактически мы говорим несколько вещей:

• Я считаю, что ты в чем-то умнее меня
• Я готов тебя слушать

Это приятные вещи, которые люди хотят слышать. И это обычно тут же снимает опасение по поводу того, как они будут себя чувствовать на вашем фоне и прочие подобные вещи.

Этот же прием применяется и в рамках следующего:

5. Заимствование авторитета

Периодически на конференциях подходят с вопросом: «Скажите, пожалуйста, а может ли быть успешным менеджер без технической компетенции?» Обычно этот вопрос почему-то волнует как раз менеджеров без технической компетенции. Вероятно, они ждут ответа в духе: «Конечно, почему нет? И вот 5 шагов как это сделать…»

В реальности довелось увидеть много менеджеров – как успешных, так и не успешных. И среди и тех, и других были как люди с технической компетенцией, так и без нее. Но было замечено, что чтобы менеджер без технической компетенции был функционален и адекватно воспринимался командой, у него должны быть очень хорошие отношения с техническим лидером. Фактически в команде происходит распределение лидерских ролей: один человек занимается техническими вопросами и его слушают по технической части, второй – решает проблемы с заказчиком, контр-агентами и прочим организационным окружением.

К чему мы все это? Если у вас нет (технического) авторитета в команде, но вас назначили менеджером, то на первом этапе придется заимствовать авторитет.

Пример из жизни. Один наш слушатель как-то рассказал такую историю (далее от первого лица).

— Полгода назад попросили подготовить доклад об архитектуре нашего проекта для техническго комитета компании. Я потратил две недели, все продумал, нарисовал презентацию, отрепетировал выступление – короче говоря, подготовился. И вот собрание технического комитета. Я все излагаю, выдыхаю – сделано! Тут слова берет Дима (это один из наших главных гуру), и при всех рвет мои идеи в клочья. Дима, как ты знаешь, слов обычно не выбирает, говорит обидно.

Звучат непечатные слова. Кто-то посмеивается, у меня эмоции, но возразить нечего – по сути он прав. Знаешь, такое ощущение, что я выхожу из комнаты, а там продолжают летать мои кровавые ошметки…
Неделю я отходил, а потом пришел к такой тактике. Если меня просят чего-то подготовить, я готовлю, а потом иду к Диме. Дима, говорю, хочу с тобой посоветоваться… Дальше излагаю ему свои идеи, он бухтит – но по крайней мере, рвет меня лично. И главное – фактически, вместе с ним мы дорабатываем мои идеи.

Дальше – собрание технического комитета. Я все излагаю, и если кто-то против, то слово берет Дима… Поворачивает свою башню, и очень доходчиво объясняет несогласным, почему делать нужно именно так.

Этот заимствование авторитета. Прием, описанный во многих книгах, в частности у Джона Максвелла в его «21 законе лидерства».

В команде всегда есть неформальный лидер – тот, к кому люди прислушиваются. Как сообщил нам Роберт Чалдини в своей книге «Психологии влияния», у большинства людей нет своего мнения по многим вопросам. Им все равно. Надо туда бежать – не вопрос. Оттуда – да тоже не вопрос. И большинство людей в моменты, когда им предлагают куда-то бежать, смотрят на тех, у кого свое мнение всегда есть. Собственно, с ними и нужно вначале обсуждать свои идеи, если новый менеджер еще не успел заработать собственный авторитет.

6. Не ругать «папу» команды

Если команда создавалась не вами, то у человека, который ее создавал, всегда создается полу-мифический ореол «папа команды».

Отойдем немного в сторону и вспомни дворовый футбол. Как там происходит создание команд. Выходят два парня с мячом и резко становятся капитанами (потому что мяч – у них). Дальше капитаны начинают набирать себе команды по одному человеку: ты – ко мне, ты – ко мне…

Помните свои ощущения, когда ждешь, пока тебя выберут? Во-первых, хочется, чтобы выбрали быстрее – это покажет, что как футболист ты крутой. Во-вторых, когда кто-то из капитанов тебя выбрал, возникают два чувства: позитивное по отношению к тому, кто выбрал («оценил!») и не очень позитивное по отношени к тому, кто не выбрал («а он в меня не поверил!»).

По отношению к тому, кто нас выбирает, мы обычно испытываем положительные эмоции. И «папа команды» — это папа команды. Папа может быть плохой, пьющий, не работающий, н для многих людей – он по-прежнему папа.

Поэтому ругать основателя команды (даже если с вашей точки зрения, вы делаете это заслуженно) – это риск получить часть команды, настроенной против себя.

7. Работать с фактами

Поскольку первый этап работы менеджера предполагает очень много общения, то здесь нужно быть быть особенно внимательным. Как говаривал Владимир Герасичев у нас в голове находится хороший гороховый суп, в котором в кашу разварены: факты, мнения, оценочные суждения, гипотезы и пр., и пр. И когда мы начинаем спрашивать, то с кашей работать очень тяжело:

• А что умаешь про Иван Иваныча? – Да какой-то он мутный…
• А ребята в команде как? – Да нормальные, главное не дрейфь…
• А что с проектом? – Да вроде все ок…

Работать с кашей довольно тяжело. Поэтому любые подобные суждения хорошо бы прояснить рядом вопросов:

• В чем это выражается?
• (Если вы не понимаете) Это хорошо или плохо? Почему?
• (Если вы не понимаете) А что хотелось бы? Как поймешь, что это случилось?

И напоследок пара коммуникационных приемов:

8. Универсальный вопрос для завершения любого общения

Как вы думаете, что у людей включает мозг? Мозг у людей включают вопросы. Вы слышите: «Что у людей включает мозг?» и если дальше следует пауза, то вы начинаете думать: «А действительно, что же у людей включает мозг?…»

Обсуждения, которых на первых порах будет с избытком, будут идти долго, нужно, с эмоциями или без них. Но так или иначе, в этих обсуждениях, какие-то моменты точно забудутся – и вами, и вашими собеседниками.

Поэтому любой обсуждение хорошо бы завершать вопросом: «Что я еще не спросил из того, что должен был спросить?» В этот момент собеседник задумается… и может продолжить: «Точно, есть же еще финансисты. Там смотри…» И вы получите еще немного ценнейшей информации.

По крайней мере, все разговоры с клиентами мы завершаем именно этой фразой, либо: «Что мы еще не обсудили из того, что должны были обсудить?» Правда, очень помогает.

9. Не обещайте лишнего: «Не хочу подводить»

На первых порах люди могут хотеть от вас многого – чтобы вы оправдали все х многочисленные ожидания. И хотелось бы это сделать, но в реальности, вы не знаете, сможете ли их оправдать, поскольку ситуация не устойчива. И чем все закончится и когда закончится – предсказать сложно.

Хорошей формулировкой для отказа, когда от вас требуют каких-то обещаний, будет формулировка: «не хочу вас подводить». Например: «Я прямо сейчас не могу дать оценку по ресурсам, не хочу пообещать, а потом вас подвести. Дайте мне три дня, чтобы разобраться со статусом проекта по планам и в глазах заказчика, и тогда я смогу сказать, попадаем мы в срок или нет, и что мы будем делать.»

Как сформулировал один очень опытный директор: «Обещайте поменьше, делайте побольше.»

Друзья, поначалу хотел расписать все до конца, но потом понял, что мы снова выходим за рамки статьи… Поэтому поставим здесь тэг:

(продолжение следует)

И в следующей части закончим затянувшийся разбор кейса “Медовый месяц менеджера” и обсудим:

• Как строить разговор с заказчиком и новыми коллегами-менеджерами
• Как проводить встречи 1:1. Какие там есть ошибки и как их ловко не совершить

Автор: eagleson

Источник