Сегодня мы хотели бы поделиться с вами переводом статьи Коннера Форреста «Как «мафия PayPal» повлияла на успех Силиконовой долины» — в ней автор рассказал о лидерах проекта, о причинах, почему им пришлось покинуть компанию после слияния с eBay, а также о том, как принципы работы PayPal повлияли на развитие и будущее Силиконовой долины.

Публикация показалась нам очень интересной и актуальной, а высказанные бывшими лидерами PayPal идеи натолкнули на мысль о том, на каких принципах действительно нужно основывать проекты, и о том, какими качествами должны обладать сильные лидеры в области IT, чтобы несмотря на уход из компании, продолжать развиваться и добиваться не меньших успехов.

Надеемся, вы получите такое же удовольствие от чтения этой статьи, как и мы.

«Мафия PayPal» — это вовсе не мафия. Это диаспора.

«В сущности, мы были изгнаны с нашей родной земли, и они сожгли наш храм дотла. Так мы были рассеяны по четырем сторонам земного шара, и нам пришлось строить себе новые дома».

Так это описал Дэвид Сэкс, бывший COO PayPal и CEO Yammer. Зловещие «они» в этой истории – это eBay, и eBay частично несет ответственность как за успех PayPal, так и за то, что его создатели отошли от него.

Довольно редко случается такое, что стартап продолжает развиваться до конца своего существования. Еще реже за стартап дают около миллиарда долларов. А еще более необычно, что выход из бизнеса становится катализатором местной экономики и особого типа инвестирования.

Несмотря на огромные трудности, именно это произошло, когда компания eBay купила PayPal летом 2002, а члены команды последней ушли, чтобы создать один из важнейших стартапов и сделать одну из важнейших стратегических инвестиций всех времен.

Мафия PayPal– термин, используемый в Силиконовой долине с любовью и трепетом по отношению к команде PayPal из города Маунтин-Вью до первого публичного предложения акций инвесторам (IPO) или до продажи компании, — каждый основатель даст вам свое определение. Хотя это, в принципе, разные этапы в жизни компании, однако разница во времени между ними всего лишь несколько месяцев. По словам бывшего генерального директора PayPal Питера Тиля, Мафия PayPal – это примерно 220 человек. Она не включает 700 человек, входящих в отдел обслуживания клиентов, который работал в свое время в штате Небраска, в Омахе.

Эта группа из 220 людей создала семь отдельных «компаний-единорогов». Единороги – это компании, которые оцениваются более чем в миллиард долларов. Две из этих компаний были оценены примерно в 10 миллиардов долларов. Это следующие компании:

1. Tesla Motors – с рыночной капитализацией в $27.5 миллиардов
2. LinkedIn — с рыночной капитализацией в $20.4 миллиардов
3. Palantir – стоимостью $9 миллиардов (частная компания, примерный подсчет)
4. SpaceX — стоимостью $7 триллионов (частная компания, примерный подсчет)
5. Yelp — с рыночной капитализацией в $5.26 миллиардов
6. YouTube – $1.65 миллиардов
7. Yammer — $1.2 миллиардов

Для сравнения, в Google успели поработать где-то 20 или 30 тысяч сотрудников. Из них мало кто создал компании-единороги (1-3), и тем более никто не приблизился к цифре стоимости компании в 10 миллиардов долларов.
Это значит, что PayPal был в 3,5 раза более результативен в создании крупных компаний с 1/100 людей в сравнении с Google. Другими словами, сотрудники PayPal были в 350 раз успешнее сотрудников Google.

Каков же секрет PayPal?

Первые шаги

Питер Тиль, Макс Левчин и Люк Нозек в конце 1998 года создали компанию Confinity (первоначальное название — FieldLink, Inc.). Левчин и Тиль познакомились в Стэнфордском университете, после того как Тиль в качестве приглашенного гостя прочел там лекцию. Они начали вместе работать над концепцией электронного кошелька. Сначала компания специализировалась на мобильных платежах, отправляемых с Palm Pilots и других карманных компьютеров, однако потом сотрудник Confinity придумал способ отправления денежных переводов через электронную почту. В 1999 году данный сервис стал называться PayPal.

Приобретя какую-то известность и получив начальный опыт работы с платформой eBay, Confinity прошла процесс слияния с компанией X.com Элона Макса и переняла название материнской компании. В итоге, компания доказала свою успешность и востребованность и летом 2001 года изменила свое название на PayPal, Inc.

На фото – празднование по поводу выхода компании на IPO. Справа – Питер Тиль, играющий в шахматы с многочисленными сотрудниками PayPal. Дэвид Сэкс (в центре) был единственным, кто выиграл у него.
Фото: Дэвид Сэкс (PayPal)

Ранняя история PayPal во многом была уникальна, в особенности, благодаря людям, стоявших за ней.

«Когда мы начинали, я помню одну из ранних бесед с Максом (Левчиным). Я говорил ему, что хочу построить компанию, где все будут хорошими друзьями, и эта дружба останется, что бы ни случилось в дальнейшем с компанией», — поведал Питер Тиль, бывший генеральный директор PayPal. «Это была, в некотором роде, утопия. Мы принимали не только друзей на работу, но и людей, с которыми, как нам казалось, могли бы подружиться».

Дружеские отношения со многими из них начались в Стэнфорде. Кен Хауэри, Рид Хоффман, Дэвид О. Сакс, Кейт Рабуа – все они посещали Стэнфорд примерно в одно время и были впоследствии наняты Питером Тилем в PayPal. Кроме того, Макс Левчин принял на работу нескольких разработчиков и своих бывших одногруппников из Университета Иллинойса, в Урбана-Шампейн.

Ситуация была уникальна тем, что большинство первых сотрудников PayPal, и в целом члены «Мафии PayPal», были приняты на работу не через кадровиков, а благодаря дружеским связям. Как говорил Сэкс, эти люди были сделаны «из одного теста». По его словам, этим и объяснялся мощный предпринимательский дух, который был у них.

Однако первоклассная команда не спасла PayPal от проблем. В действительности, история компании и успех ее сотрудников отчасти как раз связаны с определенными проблемами и тем, как они решались командой на ранней стадии. В частности, компания столкнулась с такими существенными проблемами, как:

• привлечение клиентов;
• проблемы с властями;
• конкуренция с eBay;
• мошенничество;
• враждебность со стороны Mastercard и Visa.

«Можно сказать, нам пришлось иметь дело со всеми проблемами, на которые обычно натыкаются стартапы, поэтому наши люди получили опыт их решения», — сказал Тиль. «Справиться с ними было не так-то просто, но нам это удалось».

Эти проблемы давили на команду, и ей пришлось ответить на это давление. Команда PayPal не позволила этому давлению сломить ее, но использовала его как стимул к поддержанию «маниакального упорства», как его назвал Кейт Рабуа, бывший исполнительный вице-президент по развитию компании.

«Атмосфера, в которой мы находились, была очень напряженной, так что времени и энергии на раздумья о будущем не оставалось; все силы приходилось направлять на то, чтобы защищать наше «судно» и удерживать его на плаву», — рассказал Рабуа.

Благодаря такому давлению на свет появились бриллианты. По словам Сэкса, в PayPal впервые были внедрены многие функции и возможности, которые сегодня для новых стартапов являются обычным делом. PayPal была одной из первых компаний, которая:

1. Реализовала тактику вирусного приложения. Когда пользователи системы PayPal отправляли деньги кому-то, у кого не было аккаунта, его тем самым стимулировали завести аккаунт, чтобы получить свои деньги.
2. Использовала встраиваемые витжеты. Пользователи могли добавить кнопку оплаты с логотипом PayPal в своем профиле онлайн-аукциона eBay. Позже встраиваемый контент стал ключевым для YouTube и во многом стимулировал его рост.
3. Использовала платформенную стратегию. По словам Сэкса, PayPal был фактически «приложением, базировавшимся на eBay».
4. Одна из первых компаний, пользовавшихся итеративной стратегией. Новые функции реализовывались, как только работа над ними завершалась, независимо от фазы развития продукта.
Корпоративная культура PayPal тоже была особенной. Рабуа описал ее как «конфронтационную» и сказал, что идеи по поводу развития компании рассматривались в ходе аргументированной дискуссии.

Руководители со стороны редко принимались в компанию. Вместо этого повышение получали уже имеющиеся сотрудники, и часто во главе отдела вставал его ведущий сотрудник. К примеру, все дизайнеры были подотчетны ведущему дизайнеру, который считался лучшим. Кандидаты на должности с только что приобретенной степенью MBA часто получали отказ, поскольку не были достаточно гибкими, чтобы работать в рамках итеративной стратегии (к чему реально надо быть готовым во время подобного обучения, можно почитать здесь).

«Я считаю, во многом PayPal стал примером для современных стартапов в Силиконовой долине», – сказал Сэкс.

К примеру, первым, весьма сомнительным девизом разработчиков соцсети Facebook было «будь быстр и ломай все на своем пути». Как видно, в дальнейшем концепция итеративной стратегии и маневренности распространилась по Силиконовой долине и стала нормой для стартапов.
Тогда как многие из вышеописанных практик сегодня кажутся повсеместными, важно помнить о том, что 15 лет назад Силиконовая долина была совсем другой. По словам Рабуа, ему часто приходится общаться с людьми, считающими, что Силиконовая долина всегда была такой, как сейчас.

«Это важно подчеркнуть, потому что, мне кажется, многие молодые люди и новички не понимают того, как далеки от традиций мы были в те времена», — отметил Рабуа. «Мы были горсткой фриков. Мы были еще дальше от сути Силиконовой долины, чем вы – культурно, идеологически, — никакой связи. И, что действительно интересно, так это то, как мы, будучи изначально полнейшими изгоями, за короткий промежуток времени стали «своими» в Силиконовой долине».

Во многом PayPal — определенно порождение «пузыря доткомов». Был период, когда среднемесячные затраты компании подскочили до 10 миллионов долларов. Тем не менее, способ управления компанией и ведения бизнеса в PayPal был чем-то беспрецедентным для Силиконовой долины.

Команда PayPal привыкла делать все по-своему, и это окупилось, когда в конце 2001 ей удалось выйти на первичное публичное размещение акций и закончить его в феврале 2002. Согласно данным с сайта PayPal, в первый же день стоимость акций увеличилась больше чем на 54%, и к окончанию торгов акции продавались по 20.09 долларов.

После этого в июне 2002 года пользователи eBay пришли на пользовательскую конференцию в футболках PayPal, этим продемонстрировав поддержку слияния PayPal и eBay. Через месяц, в июле 2002, компания PayPal дала согласие на продажу контрольного пакета акций компании eBay, и сделка была закрыта в том же году.

«Крещение огнем»

«Я помню, как сидел на встрече по поводу интеграции с eBay», — рассказывает Рабуа. «И вот, мы сидим, пытаемся решить, как объединить команды и как расставить приоритеты. И тут появляется команда eBay с 137-страничной презентацией PowerPoint. И, слайд за слайдом, они начали показывать ее Дэвиду Сэксу, мне и паре наших коллег».

Шесть основателей PayPal
Фото: Макс Левчин

«Я помню, как подумал, когда началось совещание, что это ни за что не сработает». Дэвид [Сэкс] тут же начал пролистывать вперед по 20-30 слайдов, и члены команды eBay почувствовали себя некомфортно из-за того, что кто-то не захотел слушать их повествование по каждому слайду на протяжении трех часов. В истории PayPal никогда не было трехчасовых собраний, а тут они начали встречу по интеграции с трехчасового блока».

«Когда мы уходили со встречи, Дэвид Сэкс повернулся ко мне и сказал: «Если мы останемся здесь, тебе придется создать целую команду по работе с PowerPoint, потому что только так можно общаться с этими людьми», — добавил Рабуа.

Это было начало корпоративных отношений с eBay, которые начались напряженно и закончились взаимным недовольством, когда почти все члены команды PayPal снова ушли в самостоятельное плавание.

По словам Сэкса, в eBay основателей особенно и не пытались удержать. Команда PayPal с самого начала почувствовала, что eBay понравился их продукт, но в них самих, так называемых «неудачниках» из Силиконовой долины, не нуждались.

«Перед сделкой PayPal конкурировал с eBay несколько лет, и мы выигрывали у них на их же собственной платформе, а ведь это не так просто», — сказал Сэкс. «Мы чувствовали себя способными победить по той причине, что их процесс принятия решений был слишком бюрократизированным и медленным. Я думаю, именно поэтому с самого начала присутствовало ощущение сильного несовпадения корпоративных культур».

Если они понимали, что это не сработает, почему вообще они отдали компанию в руки eBay?

Они продали компанию, поскольку почувствовали, что это надо сделать. Как рассказал Сэкс, когда компания eBay купила PayPal, где-то 2/3 транзакций PayPal совершались на eBay. Битву выигрывал PayPal, но их положение было невыгодным. Отчасти это и побудило команду PayPal действовать по-новому.

Благодаря eBay PayPal оказался в трудном положении. Появление продукта PayPal на eBay платформе несколькими годами ранее было настоящей сенсацией, а потом eBay начал конкуренцию с ними. Команда PayPal сражалась за свою жизнь, так как, по словам Сэкса, eBay всегда имели больше шансов на первенство.

PayPal подвергался проверке на прочность и должен был приспосабливаться. eBay был большим и нерасторопным, поэтому PayPal необходимо было быть маленьким и маневренным. Здесь-то и пришлась кстати итеративная модель. Команде PayPal пришлось проявить изобретательность, отбросить неработающие процессы и функции и в то же время искать подход, который действительно работал. PayPal не мог соревноваться с eBay по части ресурсов и масштабов, поэтому пришлось сделать ставку на скорость и маневренность.

Но компания, заставившая PayPal развиваться, в итоге изгнала мафию PayPal.

«Я думаю, основная ирония во всей этой истории состоит в том, что даже если бы eBay не был столь «неповоротливым», я не уверен, что PayPal мог бы победить», — говорит Сэкс. «Если бы культуры PayPal и eBay идеально совпадали, они могли бы победить нас. Если бы они были такими же гибкими и спонтанными как мы, это стало бы большой проблемой. Нам удалось справиться с таким бюрократизированным неповоротливым тяжеловесом, и это было замечательно, но во многом по этой же причине наши люди не захотели там оставаться».

Если бы мафии PayPal пришлось остаться в eBay, неизвестно, имели ли бы они возможность создавать что-то новое. Стремление что-то доказать хорошо для предпринимателя, а каждый в команде хотел что-то доказать, особенно после ухода из eBay. Сэкс сравнил этот опыт с «крещением огнем».

«Я считаю, крещение огнем закалило сталь», — говорит Сэкс. «Огонь выжег дефекты и остался тот самый эффективный подход к стартапам, который мог быть в дальнейшем воспроизведен не один раз».

Неудачники из Силиконовой долины

Неудачникам из Силиконовой долины удалось взломать код успеха. Они создали и развили продукт стоимостью в 1,5 миллиарда долларов, но этого им было мало.

«Всегда есть уровень, достигнув которого, многие успешные предприниматели считают, что могут и дальше делать большие дела, но и чувствуют неверие людей в то, что они на это способны, и чувствуют потребность это доказывать. У вас одновременно есть чувство превосходства и комплекс неполноценности», — объяснил Тиль.

Макс Левчин и Питер Тиль празднуют публичное размещение акций PayPal.
Фото: Макс Левчин

Конечно, вся эта сумасшедшая суета с eBay и вызов, состоявший в неверии в способность PayPal полностью реализовать свой потенциал в качестве самостоятельной компании, отчасти подстегнули их. Но, по сути дела, эта группа новаторов смогла создать успешный продукт, а потом лишилась его. Если вы были бы предпринимателем, что вы бы сделали, когда вынуждены были оставить то, что создали?
Вы создали бы что-то еще.

«В случае с PayPal, по сути, имел место массовый исход в высшей степени предприимчивых людей, которые владели технологиями, были способны к инновациям и созданию нового взрывного продукта в тот момент, когда все остальные уже сдались», — сказал Сэкс.

Мафия PayPal часто воспринимается как «сеть» людей, но Тиль не уверен, что достижения PayPal следует приписывать именно этому.
«Я предпочитаю слову «сеть» слово «дружба» и я думаю, ключевую роль сыграла именно глубокая дружеская связь, существовавшая между нами. И это то, что недооценивается в современном мире», — говорит Тиль.

Культура PayPal противостояла тому, чтобы отношения между сотрудниками были чисто деловыми. Развивая и сохраняя истинную дружбу, члены мафии PayPal смогли оставаться заинтересованными в успехе друг друга и поддерживать друг друга в стремлении менять мир.

По словам Тиля, сказать, что все были такими настоящими друзьями, было бы преувеличением. Тем не менее, были сформированы прочные связи, которые привели к созданию и развитию большинства компаний-единорогов после PayPal. В том числе, некоторые дружеские отношения продолжились в новых компаниях:

1. Марк Вулвей и Дэвид Сакс, компания Yammer
2. Рассел Симмонс и Джереми Стоппельман, компания Yelp
3. Стив Чен и Чад Харли, компания YouTube
4. Ряд бывших сотрудников PayPal, включая Рида Хоффмана, компания LinkedIn
5. Ряд бывших сотрудников PayPal, включая Питера Тиля, компания Palantir

«Если посмотреть на компании, стартапы, созданные после PayPal, то можно заметить, что в их основе лежат разные идеи», — говорит Сэкс. «Yammer, Yelp, LinkedIn, Youtube и другие – все они довольно сильно отличались. Я думаю, у каждого основателя было в голове свое представление о продукте, но, как бы то ни было, многие техники и секреты создания и развития стартапа они изучили именно в PayPal, и оттуда же проистекает их уверенность в себе».

PayPal был одним из редких стартапов, выживших после краха доткомов. Успех компании сподвиг членов ее команды вновь создать несколько успешнейших стартапов, а также помог многим членам мафии PayPal стать успешными инвесторами. Назовем некоторых из них:

1. Питер Тиль, Clarium Capital и Founders Fund
2. Кейт Рабуа, Khosla Ventures
3. Рид Хоффман, Greylock Partners
4. Кен Хауэри, Founders Fund
5. Люк Нозек, Founders Fund
6. Дейв МакКлур, глава инкубатора 500 startups и ангел-инвестор
7. Рулоф Бофа, Sequoia Capital

Своим успехом они обязаны тому, что не отказались от потребительских технологий и от Силиконовой долины. Тиль вспоминает, что в 2002-2004 годах разговоры в Силиконовой долине сводились к идее, что технологиям пришел конец, и что предпринимателям и инвесторам стоит сконцентрировать свое внимание на чем-то другом. Это привело к «коллективной амнезии», как ее называет Тиль, когда инвесторы начали вновь приглядываться к старым столпам экономики, таким как недвижимость и банковское дело; что сделало сектор технологий открытым для других инвесторов. Сейчас же сектор технологий интересует инвесторов как никогда — вот, например, ссылка на пятерку перспективных направлений в сфере IT, которые пользуются у венчурных капиталистов большой популярностью.

«Если вы оказались где-то, и там пока больше никого нет, это хорошее место для вас», — говорит Тиль. Как отметил Рабуа, у потенциальных предпринимателей тогда был небольшой выбор.

В 2001 у команды была традиция устраивать ночь покера, как на этом фото.
Фото: Макс Левчин

«Один из ключевых моментов в 2003 году, когда после продажи компании мы ушли в свободное плавание, заключался в том, что в Силиконовой долине практически никто не верил, что для потребительских технологий настанет хорошее будущее.

«После обвала доткомов люди были скептически настроены по отношению к будущему технологий, но в особенности по отношению к новым идеям в потребительской области», — говорит Рабуа. «Поэтому никто не вкладывал в них деньги, кроме Питера [Тиля], Рида [Хоффмана] и еще некоторых из нас, а также некоторых людей из компании Sequoia. Но никакие больше венчурные фонды не финансировали ориентированные на потребительский рынок стартапы, кроме редких случаев. Поэтому предпринимателю, верившему в то, что грядет новая успешная волна инноваций, больше было некуда деваться».

Члены мафии PayPal вкладывали в новые стартапы не только деньги, но и помогали советами. Этим объясняется то, что многие компании в Силиконовой долине сегодня напоминают PayPal четырнадцать лет назад, — эти люди тогда передали свои идеи, которые воспринимаются сегодня, как нечто само собой разумеющееся.

Идеи, некогда переданные членами PayPal опекаемым им стартапам или портфельным компаниям, в настоящее время продвигают новые основатели, ставшие известными или осуществляющие менторство над собственными новыми компаниями.

Усваивая правильные уроки

На самом деле, так много факторов способствовали успеху PayPal, что среди них сложно выделить какой-то основной.

«Всегда важен вопрос мотивации», — говорит Тиль. Я считаю, великие компании имеют свою миссию, и в случае с ними всегда присутствует чувство, что если ты этого не сделаешь, то больше никто не сделает. И если ты не работаешь над этим, оно и не появится. Видение Paypal было именно таким».

По словам Тиля, в большинстве компаний люди извлекают неправильные уроки. К примеру, если бы вы участвовали к стартапе, провалившемся в 1990-х, вы могли бы прийти к выводу, что это невозможно и что вам стоит обратить внимание на что-то менее значительное и более легкое в осуществлении.

Напротив, если вы были частью компании, где все отлично работало, как в Microsoft или Google, вы бы пришли к выводу, что все это слишком просто. И, возможно, в этом причина того, что потом эти компании не дали начало другим успешным компаниям, как это произошло в случае с PayPal. Предприниматели, выходцы из этих компаний, недооценивают сложность создания компании.

«В настоящее время Силиконовая долина стала этаким магнитом, притягивающим таланты со всей Америки и со всего мира. До этого таким магнитом был Нью-Йорк, скажем так, с 1982 до 2007-2008 годов. Теперь же, мне кажется, Силиконовая долина заменяет Нью-Йорк как место, куда люди отправляются в надежде на великие свершения, и я думаю, это здоровая тенденция», — сказал Тиль.

По словам Тиля, Соединенным Штатам необходимо отправиться назад в будущее, и воспринимать будущее как нечто, что мы строим прямо сейчас, а не что-то, что произойдет так или иначе.

Силиконовая долина сейчас более чем когда-либо, демонстрирует эту попытку отправиться назад в будущее, вернуться к технологиям. Вот почему сегодня история PayPal актуальна не менее чем тогда в 2007.

Выводы

Дэвид Сэкс: «Может быть, лично для меня самым важным уроком было то, что продукт стоит в центре всего. Я присоединился к PayPal как вице-президент по стратегическому развитию. В то время мой подход был в большей степени теоретическим и касался, прежде всего, стратегии высокого уровня. Я рано осознал, что если у вас нет хорошего продукта, то у вас нет ничего; и вся моя последующая карьера была предопределена этим пониманием».

Кейт Рабуа: «Мой важнейший совет – в поисках новых возможностей делайте ставку на людей, от которых вы можете многому научиться». По словам Рабуа, он почти ежедневно приводит цитаты, которым научился у Тиля.

Питер Тиль: «Важный урок заключался в том, что создание новой компании – дело не легкое, но и не невозможное, оно где-то посередине. Это действительно трудно, но выполнимо».

Автор: lobuy

Источник