Это продолжение конспекта 3 лекции курса Стэндфордского университета «Blitzscaling», которую читают Рейд Хоффман, Джон Лилли, Крис Йе, Аллен Блу и другие.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом

Рейд Хоффман: Вы осознали, что МакКаллум был микро-менеджером?

Майкл Диаринг: Конечно. МакКаллум создал довольно подробную операционную модель и заставил людей отчитываться ему каждый час через систему телеграфной связи. Он пытался воссоздать тесную связь подобную личному присутствию, но без необходимости физически находиться рядом.

Рейд Хоффман: Складывается ощущение, что МакКаллум был первым человеком, который пытался систематически бороться с проблемой расширения компании.

Вернемся к нашему 1000-летнему графику. Здесь видно, что один изгиб – это капитализм, а второй – изобретение технологий, но неясна их взаимосвязь. Что вы считаете важнее – систему материальных поощрений или технологии?

Майкл Диаринг: Я считаю, что и материальные стимулы, и технологии одинаково важны. Мы пытались экспериментировать, и увидели, что если убрать одну составляющую, рушатся обе.

Еще один аспект этой проблемы – это то, что набор людей, которым повезло иметь деньги, которым повезло иметь гениальные идеи, которым повезло иметь управленческие амбиции – это очень немногочисленная группа людей. Когда ты понимаешь, что инвестор может отличаться от изобретателя, а тот – от менеджера, это допускает множество связей, которые в иной ситуации могли не образоваться.

Рейд Хоффман: Проводя свое исследование, рассматривали ли вы появление венчурного капитала? Ведь он был создан значительно позже на данной кривой, уже после Второй мировой войны.

Майкл Диаринг: Рассматривать следует то, что служило заменителем венчурного капитала – в частности, богатые семьи.

Одним из примеров тому является «Slater Mill», который был основан Мозесом Брауном, создавшим Брауновский университет – он был владельцем текстильного производства, но даже не представлял себе, как можно механизировать прядение. У Слейтера были технические навыки и изобретательность, а потому им удалось работать в паре.

Рейд Хоффман: Фактически большинство элитных фондов венчурного капитала появилось благодаря богатым семьям, а позже акцент сместился в сторону учреждений.

Немного сменим тему. Ваша речь призывает бороться с капитализмом, творчеством и творческим разрушением – но когда же человек должен задуматься о создании стартапа?

Майкл Диаринг: Спустя 8 лет изучения инвестиций на ранней стадии, я заметил две вещи:

1. Предприниматель не может держать все внутри, и идея просто вырывается наружу. Основатель начинает выделять иррационально большие ресурсы и время на эту новую идею, потому что он буквально не может перестать думать о ней. Когда вы работаете над идеей, если время просто исчезает, и вы пропускаете два приема пищи только потому, что слишком поглощены работой – это хороший знак, это значит, что это именно та идея, которую стоит воплотить.
2. Еще одна особенность, которую я заметил – основатели готовы в тот момент, когда им удается случайно воодушевить своих друзей. Друзья начинают думать об этой идее, не переставая, и хотят работать с вами. Не то, чтобы я сильно верил в такие вещи, но это с вами говорит голос рынка.

Если вы заметили в себе оба этих сигнала – это знак, что вы должны начать что-то делать.

Рейд Хоффман: Как проверить себя, чтобы убедиться, что ты работаешь над нужной идеей?

Майкл Диаринг: Я бы предложил два варианта:

1. Первый – выделить немного времени в своем графике на «адвоката дьявола». Я научился этому у Майкла Айзнера – бывшего генерального директора «Disney» — каждая хорошая идея в определенный момент должна подвергнуться критике адвоката дьявола. Я бы предложил найти самого умного знакомого вам человека, дать ему разрушить вашу идею, найти в ней все недостатки, вести себя как придурок, и при этом иметь разрешение делать все это.
2. Второй – еще одна методика, которую я бы хотел использовать, это т.н. «премортем». Притворитесь, будто вы уже реализовали идею и провалились – спрогнозируйте, что может пойти не так, и попробуйте заранее выяснить все самые опасные риски. Мы можем отступить или продолжать, но если мы решим продолжать, мы сможем заранее подстелить солому там, где можем упасть.

Рейд Хоффман: Ко всему выше сказанному, я бы хотел посоветовать при общении с умными знакомыми спросить их, что не так с твоей идеей. Большинство людей хотят, чтобы их убедили (у тебя просто отличная идея!), но это обычно имеет негативное действие, поэтому лучше заранее спросить, что не так. Людям необходимо получить от вас разрешение высказывать отрицательное мнение.

И еще по поводу организации стартапа, какую роль должна играть конкуренция в определении того, хороша ваша идея или нет?

Майкл Диаринг: Основатели, которые зацикливаются на конкуренции, как правило, зацикливаются не на том. Если крупная компания Х собирается выпустить продукт, обладающий теми же характеристиками, что и ваш – для вас это не имеет значения.

Конкуренция на ранней стадии, в основном, заключается в том, интересуется ли пользователь вашим продуктом или он использует свое собственное решение без вас. Вас должно больше заботить то, что привлекает внимание ваших пользователей сегодня.

Рейд Хоффман: Не беря во внимание крупные компании (если только вы не создаете поисковик, – тогда вам придется учитывать Google), стартапы должны знать, что делают другие стартапы.

Учитывая ваше представление, что бы вы посоветовали для eBay?

Майкл Диаринг: Учитывая, что я ушел оттуда задолго до того, как отделился Paypal (что было правильным решением) – создать более конкурентный рынок для идей.

Главное преимущество в обладании дополнительными активами – это возможность командовать и управлять экономикой изнутри – возможность выделять средства по решению генерального директора. Однако спустя некоторое время решение одного человека может оказаться ошибочным, а рынок является намного лучшим средством распределения капитала, чем один человек.

Рейд Хоффман: Некоторые главные лица Кремниевой долины считают, что следует организовывать компании, основанные на рыночных, а не на командно-административных принципах. Поддерживаете ли вы эту точку зрения?

Майкл Диаринг: Поддерживаю, особенно в том, что касается ресурсов на разработку продукта. Я пытался выделить время на разработку программного обеспечения и разработку аппаратуры через конкурентный рынок среди фирм, поэтому конкуренция в части ресурсов была очень сильной. Ресурсы были разделены по экономической ценности идеи, а не по прихоти главного менеджера.

Рейд Хоффман: Делают ли это основатели?

Майкл Диаринг: Да, но по другой модели ценообразования. Стартапам не следует использовать модель ценообразования, которую бы использовала корпорация. Вместо этого, основатель должен быть редактором и руководителем плана развития продукта.

Рейд Хоффман: Сменим тему. Бытует мнение, что важно быть бунтарем – считаете ли вы, что для идеи стартапа важно быть бунтарской?

Майкл Диаринг: Это необязательно, но это довольно хороший вариант. С точки зрения инвесторов – это безумный энтузиазм идеи, который может сделать ее стоимость выше.

Лично я ценю бунтарский образ мышления, потому что он помогает мне понять, как работают мозги основателей. Если план от технических основ до создания продукта нестандартный, тогда он может оказаться более интересным, и может дать мне лучше понять образ их мышления.

Рейд Хоффман: Я считаю, что идея должна быть бунтарской с самого начала, только это позволит получить хороший неоднородный результат.

С другой стороны, там, где бунтарство заходит слишком далеко, вы можете получить нечто, что окажется действительно бунтарским в одном решении и вполне нормальным в остальных. Например, Workday – люди не верили, что использование облаков может быть важным – это и было бунтарской идеей. Все остальное было просто качественной реализацией – они не считают, что были бунтарями в UI и прочем.

И опять сменим тему. Что касается создания стартапа – что должны думать люди в отношении себя как основателей?

Майкл Диаринг: Я представляю себе это как этапы жизни, через которые вы пройдете в качестве основателя.

• Наличие технических знаний, являющихся основой идеи
• Превращение технических знаний в продукт для клиентов
• Превращение продукта в компанию

У этих трех стадий мало общего. Будучи основателем, если вы с энтузиазмом относитесь к каждой из этих стадий, процесс создания стартапа будет успешным. Если вы любите заниматься только технической частью – это проблема. На данный момент существует множество научных проектов, которые не являются компаниями. Вам нужно быстро двигаться от стадии к стадии и вкладываться в каждую из них.

Автор:

Источник