Эту лекцию читала Энн Мьюра-Ко — одна из соучредителей Floodgate — к которой потом, во время ответов на вопросы, присоединился Джон Лилли.

Лекция 1: Введение
Лекция 2.1: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 2.2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»
Лекция 3.1. Майкл Диаринг. Немного из истории предпринимательства и менеджмента
Лекция 3.2. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 3.3. Майкл Диаринг. Вопросы и ответы с Рейдом Хоффманом
Лекция 4.1. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Авторская ценность
Лекция 4.2. Энн Мьюра-Ко: Теория громовой ящерицы. Продуктовая, корпоративная и категорийная ценность.

V. Продуктовая ценность

Продуктовая ценность — это способность достигать соответствия продукции рынку. Многие стартапы не могут добиться превращения своих технических новинок в реальный продукт. Многие стартапы основаны на технологии, для которой требуется проблема, которую они бы решали.

Соответствие продукта рынку часто обсуждается, но мало кто правильно понимает это понятие. Некоторые люди говорят «если кому-нибудь в мире нравится ваш продукт — продукт соответствует рынку» — это неправда.

Продукт соответствует рынку — это когда имеется крупный и растущий рынок для сбыта вашего продукта, а спрос кажется безграничным.

Возьмем, к примеру, Instagram — в момент запуска Instagram его основатели специально спроектировали техническое обеспечение таким образом, чтобы с первого же дня хостинг находился не на внутренних серверах, рабочих станциях и системах. По прошествии первых 12 часов после запуска, их использование превысило текущий спрос на внутренние сервисы и потребовало масштабирования даже выше того, которое изначально планировалось. Команда основателей сразу понимала, к чему необходимо стремиться с первого же дня.

Обычно, если вы основатель стартапа, и вы спрашиваете себя — «соответствует ли мой продукт рынку?» — это означает, что еще нет. Как только это случится, вы это почувствуете.

Вопрос из зала — Возможно ли создать новый рынок, если у вас имеется революционный продукт?

Конечно, это возможно, но это намного сложнее. Одним из примеров, которые приходят на ум – это VMware, создавшие абсолютно новый рынок, основанный на виртуализации, которого ранее не было.

Один из типов компаний, которым сложнее почувствовать соответствие продукта рынку, это рыночный бизнес. Причина, по которой рынки обычно развиваются медленно, заключается в том, что им требуется очень осторожное балансирование между предложением и спросом, а на ранних этапах очень легко нарушить равновесие.

Вопрос из зала — Можете ли вы проверить рынок на предмет соответствия продукта рынку перед началом создания продукта?

Да, Энн Мьюра-Ко помогала Стиву Бланку преподавать на курсах, посвященных развитию бизнеса клиентов, что как раз то же самое.

Есть возможность проверить различные гипотезы наших клиентов и попытаться провести различные эксперименты перед тем, как приступить к созданию продукта. Что может пойти не так, так это развитие бизнеса клиента, которое имеет больше общих черт с искусством, чем с наукой.

Очень сложно понять, где эксперимент пошел не так, или в чем были ошибочно представлены его результаты, и где требуется корректировка. В то же время реальные идеи насчет действий покупателя обычно не возникают там, где их ожидаешь — они возникают из наблюдений.

К примеру, при проведении опросов среди покупателей вы не должны искать подтверждения своим идеям и мыслям — необходимо спрашивать покупателей об их жизни и их проблемах — а затем использовать данную информацию для поиска вдохновения при создании реального продукта.

VI. Корпоративная ценность

Понятие корпоративной ценности можно разбить на несколько элементов:

• масштабируемая бизнес-модель, которая представляет собой основу вашей компании;
• культурные ценности компании;
• идея существования вашей компании;
• компенсационная модель поощрения и развития талантов;
• пути карьерного роста ваших работников;
• способы коммуникации внутри компании и культура общения.

Многие стартапы, оценка рыночной стоимости которых превышает 1 млрд. долларов, сегодня ищут масштабируемые бизнес-модели, и если вы не подумаете об этом заранее — со временем у вас накопится множество организационных проблем.

К примеру, на более поздних этапах развития некоторые компании начинают сталкиваться со следующими проблемами:

• Зачем мне эти восемь генеральных директоров? — это организационная проблема.
• Почему наша система компенсаций и поощрений имеет множество недочетов и не поощряет работников, внесших действительно большой вклад в деятельность компании?— это организационная проблема.
• Почему наши работники не видят для себя адекватных перспектив карьерного роста?— это организационная проблема.

На ранних этапах развития при оценке компании мы в первую очередь обращаем внимание на то, уделяют ли основатели должное внимание этим вопросам. Мы пытаемся понять, будет ли данный основатель управлять компанией длительное время, собирается ли он дорасти до своей должности и действительно вникнуть в тонкости организационной стороны бизнеса.

Вопрос из зала — Как вы определяете эти культурные и организационные моменты на ранних этапах?

На ранних этапах можно обратить внимание на то, как они подбирают персонал. От чего они способны отказаться, чтобы получить самых лучших работников?

Одна из компаний, в которую мы инвестировали, успешно сманила лучших работников ведущих компаний из окрестностей Кремниевой долины, даже несмотря на крайне высокую конкуренцию на этом рынке. Мы увидели, что основатели потратили огромное количество времени на то, чтобы обдумать, кого они хотят нанять, как они проводили собеседования, структуру компенсаций и так далее. Они тратили на это столько же времени, сколько на сам продукт.

VII. Категорийная ценность

Заключительная ценность из системы ценностей Громовой ящерицы, это понятие «категорийная ценность». Это способность брать предыдущие три уровня системы и обращать их преимущества в абсолютно неодолимую мощь.

Одно из наших наблюдений заключалось в том, что самые успешные компании тратят время на создание для себя абсолютно новой рыночной категории, потому что они не хотят конкурировать на чьих-то условиях. Они хотят быть единственной Громовой ящерицей в своей долине.

К примеру, Netflix начитали не с того, чтобы быть улучшенной версией Blockbuster. Они создали собственную категорию, после чего полностью уничтожили Blockbuster. Еще один пример — Starbucks: кто бы мог подумать, что люди будут покупать кофе за 5 долларов, в то время как другие продают его за 50 центов. Они создали новую категорию.

Категорийная ценность — это способность основателей размышлять о языке рынка, на который они входят, и о том, как они видят в нем свою компанию. Если они позволяют рынку определять, кто они такие — мы обращаем на это внимание.

Вопрос из зала — Можно ли создать категорийную ценность до того, как была создана продуктовая?

Теоретически возможно, только за счет того, что эти два понятия индивидуальны. Категорийная ценность больше заключается в том, что вы видите, когда смотрите на себя изнутри, как вы себя позиционируете, а продуктовая ценность – это внешняя характеристика.

Автор:

Источник