В прошлой статье я описывал свой путь в качестве основателя стартапа ($1.35m инвестиций, 300k пользователей, экзит) в Кремниевой Долине и вывел 12 уроков. Одни из наиболее срезонировавших тезисов того материала стал раздел про «управленческий долг». Я упомянул его вскользь, но на самом деле именно он стал тем фактором, который не позволил вырастить компанию до уровня в десятки миллионов долларов – хотя такой шанс в какой-то момент реально был, ведь на пике наша компания была оценена инвесторами в несколько миллионов.

Термин управленческий долг (management debt) я впервые увидел в книге Бена Хоровица – The Hard Thing About Hard Things. Бен – легендарный CEO (выводил компанию на биржу и продавал на $1млрд+) и сооснователь фонда Andreessen Horowitz, он умеет называть вещи своими словами.

Все похоже на техдолг – ты принимаешь удобное, «мягкое» решение сегодня, а завтра за него приходится расплачиваться с дикими процентами. И как и в случае с техдолгом, management debt может приводить к серьезным последствиям.

Ниже – 5 уроков о том, как я брал эти «кредиты», и как потом приходилось расплачиваться.

1. Токсичная «звезда» и упущенное время

Тезис из книги Хоровица – перекомпенсация ключевого сотрудника и «особые условия» разрушают систему. В моем случае все так и оказалось.

На раннем этапе у нас был инженер-гений. Проблема была в том, что он работал исключительно когда хотел и как хотел. Мог пропасть с радаров в разгар дедлайна, мог просто игнорировать инциденты. Но я верил в иллюзию, что «без него все упадет», и совершил двойную ошибку: мало того, что я это терпел, я еще и платил ему зарплату из собственного кармана, потому что тогда мы еще не привлекли инвестиции.

Как это ударило: Это был долг самому себе. Я покупал лояльность человека, которому было плевать на проект. В итоге наш СТО был вынужден буквально ездить к нему домой и стоять под дверью, выпрашивая код перед релизом. 

Цена: Мы построили фундамент компании на человеке, который не был частью команды. Этот долг вылился в сотни часов нервов и полное отсутствие дисциплины на старте. Мы получили качественный код, но упустили много времени – в тот момент жизни проекта скорость была важнее. 

Примечание: в комментах к прошлому посту меня обвиняли в том, что я предлагаю не работать с талантливыми инженерами и не хочу искать к ним подход. Это неверно – я лишь говорю о том, что талант не должен быть индульгенцией на токсичность. Все должны работать ответственно и общаться уважительно – это база, и когда ее нет – ничего хорошего не выйдетю

2. Экономия на юристах сегодня = годы страданий потом

Вроде бы достаточно понятная мысль – не надо экономить на юристах. Но когда ты уже совершил ошибку #1 и потратил кучу своих денег на оплату звездного и неуправляемого инженера, условия меняются. 

Моя боль: Когда нам предложили первые инвестиции, денег на нормальных юристов уже не было. Да и настроение было не из лучших – все шло к закрытию компании, а тут такой шанс продолжить и, конечно же, преуспеть! Занимать я не хотел, считал, что уж смогу прочитать договор. Мы подписали документы, не вникая в долгосрочные последствия прописанной там структуры управления.

Как это ударило: Никто не ставил мне нож к горлу с дедлайном в 24 часа. Я сам выбрал путь «авось». В итоге годами я не имел реального контроля над собственной компанией. Каждое важное решение превращалось в бюрократический ад с кучей переговоров, каждую подпись нужно было буквально выторговывать – мои полномочия были обрезаны старыми бумажками.

Цена: Чтобы вернуть себе полномочия и перевернуть ситуацию, мне пришлось потеть несколько лет. И даже после этого вернуть контроль на 100% не получилось. Это был налог на мою самонадеянность и нежелание тратиться на экспертизу в начале.

3. Кофаундер-корпорат и минус $150,000

Еще один тезис Бена Хоровица – откладывание тяжелых решений по людям — это мина замедленного действия. Друзья, хорошие ребята – все это не должно затмевать реальный вклад, перспективы развития человека и общее совпадение культуры.

Моя боль: Один из наших кофаундеров был «навязан» мне ключевым инвестором. Хороший парень, но типичный выходец из корпораций. В стартапе он вел себя как ребенок: ждал инструкций, боялся ответственности и транслировал корпоративный подход там, где нужно было грызть землю. Разница культуры стала заметной практически сразу, но я надеялся, что он «перекуется» из корпората в стартапера.

Как это ударило: Расплата пришла, когда я был на дне – вовсю шел тяжелый развод, я был эмоционально истощен. Но я смог совершить чудо: придумал новый продукт (SDK/API для проверки грамматики – так мы могли перейти из рынка B2C на B2B) и нашел клиента на контракт в $200k за год с предоплатой за пару месяцев. Это была наша путевка в жизнь, выход в прибыль. В конце концов можно было в моменте выдохнуть и не думать, чем в следующем месяце платить за квартиру.

И тут же я совершил ошибку. Мой сооснователь сказал – «Алекс, я сам всё подхвачу, а ты теперь передохни». Он подошел к клиенту-стартапу с корпоративной меркой: перекладывал задачи на их команду, медлил, не брал лидерство. Через месяц они в шоке расторгли контракт. Мы потеряли $150k – и я снова оказался хомяком в колесе нестабильности. 

Цена: Моя нерешительность и «вера в лучшее» стоили компании огромных по нашим меркам денег в самый критический момент. Я не должен был давать человеку шанс проявить себя в критической ситуации, это был не момент для экспериментов. Если бы у нас был тот клиент и мы нашли бы еще одного-двух, условия по дальнейшей сделке о выходе из компании были бы во много раз лучше. А может быть экзит бы и вообще не понадобился.

4. Иллюзия незаменимости и медленный прогресс

Как пишет, Бен Хоровиц, отсутствие управления эффективностью – это самый большой налог. Если совладельцу и сооснователю можно работать вполсилы, то и остальным можно.

Моя боль: С нашим СТО у нас не было высоких споров, конфликтов, и мощных разногласий – наоборот, между нами была человеческая симпатия. Но при этом он просто не ценил проект так, как я, ему недоставало амбиций. Подход был в стиле «ну, не получилось сегодня – получится завтра». В итоге человек был на расслабоне, пока компания была в огне. А я боялся его тронуть, потому что «он же всё писал с нуля, если он уйдет – нам конец».

Как это ударило: Я позволял человеку быть пассажиром на тонущем корабле. Этот пофигизм стал эталоном для команды. Когда у тебя «голова» не горит делом, всё остальное тело компании засыпает. В итоге оказалось, что цена моего страха перед конфликтом с ним была выше, чем риск найти нового человека. 

Цена: В какой-то момент я назначил нового СТО и стало только лучше, но куча времени и множество шансов двинуть компанию вперед были потеряны.

5. Несовпадение культуры может уничтожить вообще все

В целом, один из самых опасных подтипов управленческого долга – это долг культурный. Именно его жизнь часто взыскивает в момент максимальных ставок – например, в ходе переговоров о продаже бизнеса.

Моя боль: Когда на горизонте появился покупатель-единорог, начался Due Diligence. Покупатели хотели оценить команду основателей и проводили с нами интервью. Они попросили одного из них – человека с корпоративным бэкграундом,, как продуктового кофаундера, рассказать о стратегии развития.

Как это ударило: Вместо того чтобы показать видение и взять ответственность, он сказал: «Это лучше пусть Алекс расскажет». Покупатели увидели не компанию, а одного фаундера и «пассажира» рядом. Они моментально нажали кнопку «Отмена» и вышли из сделки.

Цена: Нам отказали. Чтобы вернуть их за стол переговоров, мне пришлось потратить остатки нервных клеток и доказывать всё заново в условиях уже просевшего рынка. Нетрудно догадаться, что условия после всего этого также лучше не стали.

Переговоры в Долине, да и вообще в США ведут жестко – и чем меньш у вас карт, тем хуже

Заключение

Управленческий долг – это налог на трусость руководителя сделать больно кому-то сегодня, чтобы всем в компании стало лучше завтра. Если вы «дружите» там, где надо увольнять, «экономите» там, где не нужно мелочиться, отдыхаете тогда, когда следует напрячься – вы уже в долгах. И  платить по процентам придется в тот момент, когда на это может не быть вообще никаких сил.

Сейчас, когда я консультирую другие проекты, я первым делом ищу этот «скрытый долг». Обычно он прячется там, где основатель говорит: «Ну, пока у нас в команде так, жить можно. Но я думаю, есть шанс на улучшения». Мой опыт говорит: если что-то не устраивает сейчас, лучше уже не будет, а хуже – обязательно станет.

***

На сегодня все, спасибо за внимание! Буду рад вопросам – пишите тут или добавляйтесь в любой соцсети:

• Тредс – Мысли про стартапы

• Фейсбук — Продуктовые идеи и кейсы

• Инстаграм — Фотки/видосы из Калифорнии и Кремниевой Долины

• Телеграм, если хочется пообщаться