Пример ресурсного плана, где мы видим распределение сотрудников по задачам на несколько месяцев вперёд. У одного из них будет перегрузка через 3 месяца.

Одна из главных проблем руководителя — это получение актуальной информации о ходе проектов, за результаты которых он отвечает. По моей практике, до внедрения PPM руководители тратят очень много времени просто на то, чтобы проверить, что всё везде идёт по плану. Грубо говоря, 60% рабочего времени может уходить просто на то, чтобы понять, что все справляются, и вмешиваться не надо. С другой стороны, после внедрения PPM всю эту работу делать уже не надо – она делается автоматически системой. А вам только приходят алерты для ситуаций, в которых требуется внимание. Получается удобный и очень практичный инструмент управления по исключениям.

Ниже — короткий ликбез про то, что это вообще такое, когда и для чего внедряется, как суровая российская реальность меняет процессы и несколько советов из практики. И рассказы про 4 самых интересных внедрения из моей практики.

Что делают такие системы? Если кратко, Project & Portfolio Management позволяют увидеть статус любого проекта в любой момент с нужным уровнем детализации. Дают возможность правильно распределять ресурсы и загрузку сотрудников. Помогают тому, чтобы проекты попадали в бюджет, срок и качество.

Предпосылки внедрения PPM

Их, по сути, две. Первая – это когда головная организация говорит, что пора бы уже коллегам работать на нормальных ИТ-системах и вести учёт проектов. Как правило, крупные компании требуют от подрядчиков отчёты и обновления по статусу работы в том формате, который воспринимает их собственная система PPM.

Вторая причина – это когда компания вырастает и решает отслеживать статус своих проектов, плюс реально экономить при распределении ресурсов. Руководитель обычно чувствует такую необходимость довольно просто: когда он не может точно сказать, что прямо в деталях происходит на каждом проекте. Значит, пора что-то внедрять. Дело в том, что после внедрения руководитель получает очень полезный инструмент контроля и управления: ему теперь не надо пинать своих подчинённых каждый день, уточняя, что и как пошло. Достаточно заглянуть в PPM.

И ещё одно, пожалуй, самое важное отличие. После внедрения PPM резко уменьшается количество ситуаций, когда за чем-то недоглядели. Если на проекте возникает проблема или риск, они сразу видны руководителю, и он может принять решение.

Кому это надо? Тем, кто вырос за обычные трекеры или CRM. У кого одновременных проектов больше десятка, и везде множество переменных и ресурсов. Например:

• ИТ-компания и ИТ-отделам крупных компаний.
• Банкам, особенно, запускающим множество тестовых проектов.
• Нефтегазовой сфере.
• Крупным рекламным агентствам со множеством подразделений.
• Производственным объединениям c 5-6 производствами в разных точках.

И так далее.

Чаще всего, переход делается либо с системы невероятно сложных Excel-файлов, связанных громадными растущими из года в год макросами, либо с кучи разрозненных подсистем. Реже в компании нет ничего такого вообще, и требуется перейти к новому уровню. Но хватит теории.

Примеры внедрений

У себя в компании мы поставили CA Clarity PPM.
У нас тысячи проектов по IT-обслуживанию компаний, и они в большинстве предполагают работу далеко не одной команды. Раньше был довольно развитый трекер для постановки задач, отдельная финансовая система, отдельная система контроля ключевых точек. То есть получалось, что сотрудники использовали как минимум три (а чаще – больше) независимых инструмента: один для постановки задач, один для отчётов и координации с другими командами, и ещё один для финансов. Это неудобно, но в целом – нормально. При этом нам хотелось решить ещё сразу несколько вопросов. Например – сделать так, чтобы каждый планировал не как умеет, а в единых стандартах с другими. Во-вторых, по факту не было возможности ухватить общую картину: рабочий день мог начинаться с обзвона всех руководителей команд и получения статусов. Пока всех не обзвонишь – не поймёшь, как идёт процесс. Не было, соответственно, и единого пространства, где можно было посмотреть сразу всё – надо было лазить по куче подсистем и сравнивать отчёты. Плюс трудоёмкость проведения планового факт-анализа – например, чтобы ответить на вопрос — сколько и каких специалистов нужно, чтобы закончить проект на месяц быстрее, приходилось опять же всех обзванивать и считать руками.

Сейчас новая система интегрирована с CRM, системой учета тендеров, системой управления контрольными точками, системой микроменеджмента (привычным трекером), HRMS, HP SM, BPM, ERP, IBM WebSphere (ESB), системой аналитической отчетности. Всё это более чем на 2100 сотрудников, позволяет вести под 3000 проектов ежегодно. Есть сквозной контроль над проектами, и есть получение актуальной, полной и непротиворечивой отчетности. Понятно, что для многих переход означал несколько болезненное переобучение, но сейчас — все счастливы.

Для одной рекламной компании делали корпоративную систему управления проектами.
Была проведена единовременная миграция инсталляций Microsoft Project Server 2007 и Microsoft Project Server 2003 на платформу MS Project Server 2010, а также интеграция системы с корпоративными системами DevTrack и TFS. Основными пользователями системы являются руководители проектов и участники проектных команд. Главный функционал: управление сроками, управление ресурсами, работа с проектной документацией, координация действий участников проектов.

Одному крупному банку нужна была реализация инструмента централизованного управления сроками и ресурсами проектов по переформатированию точек обслуживания клиентов.
В ходе проекта было выполнено проектирование и внедрение системы на базе Microsoft Project Server 2010, проведено обучение ключевых пользователей. На выходе: управление проектами и программами, контроль над соблюдением сроков, контроль качества проектов, координация усилий всех участников проектов, создание единого информационного пространства проектов, отслеживание хода выполнения проектов, формирование сводной отчетности по проектам.

Ну и для ещё одной компании интегрировали Oracle Primavera EPPM с порталом на базе Microsoft SharePoint.
Получилось создание единого информационного пространства, Microsoft SharePoint. Получилось создание единого информационного пространства, обеспечение оперативной коллективной работы проектных групп, обеспечение оперативного управления проектами и координация использования ресурсов, контроль выполнения задач проектов, ведение отчетности по задачам проектов.

Какие задачи решаются?

• Сотрудники работают эффективнее. В плане, что можно быть уверенным, что самые дорогостоящие сотрудники не будут простаивать или решать задачи, с которыми справились бы стажеры.
• Устранение «бутылочных горлышек» в ресурсах, необходимых для реализации проектов. И предсказания таких горлышек: ниже я покажу скриншот прогноза «что будет, если мы возьмём ещё одного клиента/заказчика».
• Плюс — стандартизация процессов, полная информация по каждому. Что важно — исключение ситуаций бесконтрольного или незамеченного вовремя нарушения сроков.
• И, конечно, экономия времени руководителя, все данные для принятия решений по клику.

Чем это всё отличается от трекеров?

Вообще, сравнивать трекер с PPM – это как сравнивать метеозонд с космическим кораблём: для знающих людей просто дико. Но, вроде, оба могут взлететь и что-то там делать. Так вот, если говорить о переходе от системы микроменеджмета (трекера) к PPM, стоит сказать вот что. Самое главное – есть возможность просчитывать проекты в срезах вроде бюджета, ресурсов, людей на задачах, приоритетности задач и так далее. Основные функции такие:

• Управление идеями (и выбор лучших из них для реализации)
• Управление проектами
• Управление ресурсами
• Управление финансами
• Управление рисками
• Управление коммуникациями
• Управление портфелями проектов.
• Плюс всё это подключается к источникам данных компании и интегрируется в единую среду.

Кто выигрывает от внедрения?

• Руководитель компании. Он сразу получает инструмент «держать руку на пульсе» всего с любой глубиной погружения.
• Финансовый директор. Он понимает, как лучше планировать и распределять финансовые ресурсы, необходимые для реализации проектов.
• Директор по персоналу. Получает информацию о текущей и плановой утилизации сотрудников, плановой потребности в специалистах.
• Руководители направлений. Те же профиты, плюс они точно знают, что и как у них идёт, где и что может быть рисковым, на что обратить внимание.
• Проект-менеджеры — на их уровне это расширенный менеджмет задачи с возможностью видеть ситуацию с разных сторон. А ещё частично снимается вечная проблема с тем, что кто-то в цепочке раньше что-то не сделал или накосячил, а виноват PM — это особенно важно для задач, где до вас работают другие независимые компании.
• Члены команд — есть чёткие задачи, есть напоминалки, никто не ставит задач не по профилю, плюс всегда известно, что делать.

Что вообще умеет PPM и как выбирается конкретная система?

На рынке PPM решений я вижу четкую разбивку систем на три типа. Во-первых, это «монстры» или core-системы, в которых есть все модули управления проектами, которые можно придумать, (от стратегического управления до планирования операционной деятельности). Они ставятся на сервера компании и потихоньку становятся своего рода кровеносной системой бизнеса, проникая во все процессы без исключения. Внедрение идёт долго, сложно, но из-за 20-летней эволюции таких решений предусматриваются почти все проблемы крупного бизнеса. Есть системы, где нет почти ничего – только базовая отчётность и мало аналитики. И есть решения, которые лежат где-то в середине, позволяющие, с одной стороны, легко развернуться, а с другой – достаточно гибкие для модернизаций.

«Монстры» PPM

Среди «монстров» на отечественном рынке мне чаще всего встречаются следующие решения:

• CA Clarity
• HP PPM
• Oracle Primavera
• Microsoft Project Server

Крупные системы внедряются тогда, когда компания достаточно большая и руководство чётко понимает необходимость современных бизнес-процессов, плюс поддержки этих процессов инфраструктурой.

Все перечисленные системы хороши в зависимости от компаний и типов задач. В моей практике одна компания выбирала себе решение из примерно такого же списка 11 месяцев: две недели составлялся шортлист, потом специалисты компании обучались у каждого поставщика, затем – прогоняли некие тестовые проекты в демо-версиях на реальных данных. То есть, по сути, всё это время корректировал техзадание и требования. Через 11 месяцев система была выбрана, 3-4 месяца внедрялась первая версия и оставшееся время делалсь миграция исторических данных + обучение пользователей.

Современные гибкие решения

Но не всегда хочется переделывать весь бизнес и менять мировоззрение на процессы в нём, и не всегда хочется строить новую ИТ-инфраструктуру для PPM.

Гораздо чаще есть локальные задачи вроде ведения портфеля проектов и оценки того, как и что в нём происходит. В таких случаях практически идеальными становятся решения, которые быстро развёртываются в облаке и «закрывают» самые горячие задачи. В России сейчас постепенно появляются решения этого класса, а Gartner уже ставит их в свой квадрат и объясняет, для какого бизнеса они актуальнее «монстров». Одно из таких решений — KeyedIn Projects, которое работает из «облака», но может быть развернуто и в инфраструктуре компании. Ниже пример как раз про «облачный» вариант работы по одной из задач.

Пример управления ресурсами

Распределение ресурсов – одна из типичных задач для многих организаций и структур, особенно сервисных. Это может быть:

• Оценки, какие сотрудники понадобятся, если вы возьмёте в работу новый проект.
• Оценки, что в первую очередь нужно делать в IT-проектах компании и в каком порядке.
• Распределение задач в проектном офисе.
• Планирование проектов с учетом загрузки ресурсов.

И так далее. Итак, делается это так. Сначала каждый проект получает приоритет. В случае IT-департамента можно посчитать, какие вещи окажут наибольшее влияние на прибыль компании в итоге, либо поставить всё по данным руководителя.

Пример анализа сценария по портфелю проектов. Предположим, мы хотим «повесить» IT-департаменту новую задачу. Смотрим, что изменится в графике — и видим загрузку по ролям. По одному из направлений — перегрузка в ближайшие 4 месяца (скорее всего – требуется ещё сотрудник). Так мы видим, как выбранная нами конфигурация портфеля проектов влияет на загрузку сотрудников.

Нужно распределять не просто людей, а роли, плюс учесть наличие оборудования, время, возможности и вообще кучу деталей, включая навыки каждого ресурса в проекте. То есть в части стратегического планирования мы говорим о том, что есть возможность сопоставлять capacity (ресурсные возможности) компании с тем, какие роли и в каком объеме требуются для реализации каждого проекта и портфеля проектов в целом. При этом можно проводить сценарный анализ. То есть для каждого проекта могут быть разные сценарии выделения ресурсов — к примеру, как работать при оптимистичном прогнозе хода проекта или при пессимистичном. Или что делать, если финальный релиз получится раньше графика, либо задерживается. Это называется «What If — анализ».

Другая сильная сторона KeyedIn Projects — это возможность навести порядок в «головах» руководителей проектных офисов. В системе можно структурировать все проекты, посмотреть по каждому из них статусы, кто занимается, хорошо идет или плохо, нужно ли предпринимать контрмеры. Руководить офисом, где ведется, начиная от десятков и заканчивая тысячами проектов без такого инструмента просто невозможно.

Панель руководителя. Видим 4 проекта в группе – и последние статусы светофором «бюджет, результаты, ресурсы». Если «желтый» или «красный» – значит, нужна наша реакция.

Панель руководителя, где он может просмотреть ключевую информацию по проектам, которые реализуются. Можно настраивать как угодно, чтобы одним взглядом охватывать что нужно.

Панель пользователя – данные для работы: задачи, списание рабочего времени, назначенные действия по управлению рисками и проблемами.

Сколько занимает внедрение?

Как правило, core-системы «уровня ОС» типа HP PPM или Clarity внедряются от полугода, в зависимости от широты выбранного заказчиком функционала. Очень много времени уходит на перенос процессов и данных внутрь системы, плавную миграцию и так далее. Обычно на 3-4-й месяц переходит один отдел, потом это делается для остальных. В конце внедрения пользователи ещё пару месяцев постоянно звонят в хелпдеск спрашивать, как что-то делать, потом привыкают и радуются. Или печалятся, если раньше ничего не делали, а теперь это всплыло. Такое тоже бывает.

Системы под конкретные задачи вроде KeyedIn – пару месяцев, причём большая часть времени – это сбор данных и их перенос в систему. Если развёртывание идёт в облаке – то ещё меньше.

Если кому интересно, систему можно протестировать в «облаке» у вендора. По запросу можем разместить систему и в публичном облаке КРОК (как сервис).

По конкретным системам и конкретным ценам – могу подсказать в личке, или пишите на AlKiselev@croc.ru. Туда же можно отправить вопросы, которые вы не хотите (или не можете) задавать в комментариях.

Автор: alkiselev

Источник