Статья получилась емкая, и вероятно позволит некоторым за 10 минут больше понять, что можно изменить в своей работе, если посмотреть на нее с точки зрения CIO.

Почти двадцать лет я занимался ИТ-инфраструктурой в крупном промышленном холдинге. Руководил командами, проектами, модернизировал, строил, автоматизировал — одним словом, жил управлением ИТ. Под контролем было свыше 20.000 автоматизированных рабочих мест, десятки филиалов, бюджеты, проекты, аудиты. Но все же был ограничен ИТ-инфраструктурой.

Потом — осознанная пауза примерно на год. Захотелось остановиться, переосмыслить, докачать стратегические и управленческие скиллы. Изучал материалы MBA, CISO, CISA — не для галочки, а чтобы по-настоящему понять, как быть не просто ИТ-менеджером, а ИТ-лидером.

После этого появилась возможность вернуться в ИТ и перейти  на уровень выше. Я стал региональным CIO крупной госкомпании, отвечал за ИТ в шести регионах РФ с 25 000 АРМ, выстраивал процессы, внедрял ERP, взаимодействовал с головным офисом, командой и подрядчиками.

А потом — переезд в Европу. И новый старт.

Идея была простая: продолжить карьеру в том же духе — ИТ-руководитель, трансформация, стратегическое развитие. Но на практике всё оказалось сложнее. Языковой барьер, о котором вроде бы знал, оказался серьёзнее, чем думал. Языковые курсы помогли, но вот управленческого словаря, уверенности в локальной терминологии и понимания местной специфики — не хватало. Всё приходилось изучать с нуля.

 Первая ступень: IT Service Request Manager

Первая работа на новом месте — IT Service Request Manager в крупном банке. По сути — обработка ИТ-запросов: оценить, согласовать или отклонить. Плюс вал жалоб от пользователей, так как попал прямо в финальную стадию смены основного аутсорсера.

Сначала было непривычно. После лет в управлении системами и командами — и вдруг работа, где основная задача — тикеты. Но старый управленческий бэкграунд не дал засидеться.

Когда пригодились принципы ITIL и накопленный опыт

Управление большими разношерстными группами позволило мне найти понимание, каким в принципе должен быть хороший специалист – сам ставит правильные цели, находит средства, реализует, попутно выполняет быстро и точно все дополнительные задания и обращается к руководителю только в случаях, когда имеющихся ресурсов не хватает, причем приносит решение, а не проблему.  Для достижения такого результата пригодились среди прочих следующие знания и опыт:

ITIL 4 — Service Operation – Request Fulfillment учит максимально автоматизировать обработку заявок пользователей. Настроил сортировку запросов по ключевым словам в Outlook + немного магии от ChatGPT с Visual Basic— и типовые заявки стали обрабатываться автоматически. Около 60% тикетов больше не требовали моего участия, кроме обзорного мониторинга.

Следом — ITIL 4 — Область практики «Information and Technology» , аналитика и отчёты. Большинство наших подрядчиков используют ServiceNow, в том числе потому что можно требовать деньги за все нестандартные отчеты и данные. Не наш метод. Настроил выгрузки из стандартных отчетов ServiceNow в Excel,  и на выходе получились Big Data, удобные дашборды, классификация,приоритизация и эскалация по одному клику мыши. Минус ещё 10% рутины.

ITIL 4 — Принцип «Keep it simple and practical», часть «Информирование заказчиков». Для повышения информированности пользователей настроил отправку е-мейлами вопросов подрядчикам о состоянии сервисных запросов и инцидентов с отправкой копий заказчикам . Это позволило практически обнулить количество эскалаций и вопросов от пользователей касательно статусов заявок.

ITIL 4  — «Service Level Management»  и «Supplier Management» . Штрафы в работе с подрядчиками – не исключение, а нормальный инструмент. Изучил контракт с аутсорсером, нашёл возможности «ронять» KPI и штрафовать и его начал добиваться соблюдения SLA и повышения качества вообще. Эффект не заставил себя ждать: сервисные запросы стали выполняться в срок, инциденты стали решаться быстрее, а отговорки типа «здесь ничего не можем сделать, покупайте новое» — просто исчезли.

ITIL 4 — Service Asset and Configuration Management: контролировать активы для поддержки эффективного планирования и перехода. Наладил мониторинг состояния активов и передаю данные коллегам для поиска и устранения неточностей типа лежащей в шкафах или утерянной техники. Окончание контракта только кажется не скорым, и если запустить – бед не оберешься.

Команда, визуализация и новые практики

Чтобы руководство видело эффект, начал готовить ежедневные отчёты с графиками и динамикой заявок. Всё чётко, просто, наглядно — цифры, тренды, прогресс. Цель – довести мои процессы до уровня COBIT-4.

Параллельно изменил формат оперативок внутри команды. Раньше на встречах преобладали устные доклады. Я предложил использовать презентации с визуализацией KPI, графиками и статусами. Такая визуализация помогла сократить языковой барьер: цифры, как известно, понятны без перевода.

Что дальше?

Поначалу я воспринимал эту должность как временную. А теперь понимаю, что она стала важной точкой входа в новую рабочую культуру. Это просто новая глава. Сначала нужно было встроиться, адаптироваться, разобраться, понять. Теперь — уже чувствую почву под ногами и начинаю двигать процессы. Один за другим.

Опыт — со мной. Энергия — никуда не делась. А значит, всё только начинается.