Бизнес инвестирует в развитие сотрудников и хочет знать, куда и как были потрачены деньги компании. Поэтому руководитель L&D должен уметь не только запускать эффективные программы обучения, но и измерять их ROI. 

Согласно ROI Institute, на уровне ROI оценивается 5% программ.

В своей практике я использую ROI, когда речь идет о программе обучения как инвестиционном проекте, с большим бюджетом и охватом. Для обычных программ расчет ROI является нецелесообразным, доказательство их ценности для бизнеса зависит от типа и целей.

Расчет ROI программы обучения — это не просто подставить цифры в формулу, а управляемый процесс. В этой статье рассказываю о критических действиях, которые нужно выполнить, прежде чем инвестировать в обучение.

• Руководителю L&D они помогут управлять рисками и запустить обучение, которое изменит поведение сотрудников и результаты их работы.

• Компании — получить от обучения измеримый бизнес-эффект и финансовую отдачу. 

Давайте разбираться, что нужно сделать до запуска обучения, чтобы рассчитать его ROI после.

Границы и роли

Перед запуском обучения важно четко определить и зафиксировать границы, роли и зоны ответственности руководителя как заказчика обучения и команды L&D. Если этого не сделать, обучение станет для бизнеса «очередной активностью» с размытым результатом.  

Часто я наблюдаю в компаниях «сервисную» модель организации обучения: если в бизнес-юните возникла проблема, руководителю достаточно создать заявку на обучение, передать ее команде L&D и ожидать изменений. Так проблема руководителя становится задачей команды L&D. Чтобы ее решить, команда L&D анализирует причины, берет на себя роль эксперта, разрабатывает решения, собирает данные, отчитывается за конечный результат и доказывает его ценность. 

Так происходит, когда обучение сотрудников не является частью управленческого цикла руководителей и воспринимается ими как делегируемая задача. Только вместе с обучением часто делегируется и ответственность за бизнес-результат, на который команда L&D не может влиять.

Как итог — ответственность размывается, повышается стоимость обучения, увеличиваются сроки и растет разрыв между обучением и реальной практикой. В долгосрочной перспективе привычка «заказывать» обучение делает подразделение неспособным обучать себя и управлять своей же экспертизой.

Поэтому на старте нужно четко обозначить:

• руководитель — владелец бизнес-результата и несет ответственность за интеграцию обучения в операционную систему подразделения.

• команда L&D фасилитирует процесс, отвечает за архитектуру, методологию, разработку и проведение самого обучения. 

Не все руководители готовы отказаться от «сервисной» модели взаимодействия и перейти к «партнерской». Это намного сложнее, чем просто «заказать» тренинг и ожидать изменений. Главный аргумент руководителя L&D для работы с внутренними заказчиками в подобных ситуациях — ожидаемый бизнес-эффект и финансовая отдача от обучения. 

Ожидаемый бизнес-эффект от обучения

Чтобы в будущем рассчитать ROI программы обучения, она должна создаваться не от поведения, темы или формата, а от измеримой бизнес-проблемы. Такая точка входа нужна:

1. для обоснования запуска обучения для бизнеса — зачем компании вообще инвестировать в это обучение, какая бизнес-ценность будет создана?

2. чтобы измерить его бизнес-эффект и отдачу после.

Пример из практики: компания решила развивать у сотрудников гибкие навыки. Для этого была приобретена библиотека электронных курсов. Через год CEO спросил у руководителя L&D, как покупка библиотеки повлияла на бизнес.

Так как потребность бизнеса не была определена и оцифрована, отсутствовали исходные данные для измерения бизнес-эффекта и ROI. Вместо них руководитель L&D смог показать только выгрузку из LMS о количестве прошедших обучение и их удовлетворенности курсами.

Поэтому задача функции L&D на этапе определения потребности в обучении — перевести запрос руководителя в конкретную метрику, показатель или индикатор потери эффективности.

При этом я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда в подразделениях не измеряется собственная эффективность и в большинстве случаев руководители принимают решения на основе ощущений, а не данных. 

Потенциальная отдача от обучения

Также на этапе определения потребности в обучении необходимо определить:

• стоимость проблемы для бизнеса;

• как обучение на нее повлияет;

• сколько ресурсов для этого потребуется.

Такая верификация запроса до инвестирования позволяет оценить потенциальную отдачу от обучения и принять решение о его запуске. Распространенный подход «сначала обучили, потом посчитали» лишает компанию такой возможности.

Поэтому перевод бизнес-проблемы в деньги и примерный расчет затрат должны производиться не на этапе оценки результатов после проведения обучения, а еще до его запуска.

Без этого сложно понять на старте, какое решение является эффективным с точки зрения влияния и затрат, насколько будущий проект вообще окупаем.

Как и с аналитикой, не все руководители могут говорить на языке стоимости разрывов и потерь.

У меня была ситуация, когда руководитель хотел, чтобы мы посчитали ROI программы. В самом же его подразделении практика измерения эффективности и стоимости потерь отсутствовала. Руководитель требовал аналитики от L&D, не имея собственной.

Подтвержденный поведенческий разрыв

Чтобы не обучать «всех и всему», необходимо также до запуска определить:

• целевое поведение — действия, которые напрямую влияют на результат;

• реальный поведенческий разрыв;

• точки наблюдения.

Простыми словами, нужно ответить на вопросы — что сотрудники должны делать, кто из них этого не делает или делает неправильно, как мы это поняли.

Для расчета ROI строится цепочка влияния: «реакция» → «обучение» → «поведение» → «бизнес-результат» → «ROI». Без понимания ключевых действий и текущего разрыва в поведении (уровень 3) цепочка обрывается и перестает работать. Доказать вклад обучения в решение бизнес-проблемы и измерить ROI становится невозможным. 

Методы измерения поведения часто создаются искусственно, отдельно под оценку. Здесь у меня сразу возникает вопрос — как и на основе каких данных был сделан вывод, что сотрудники не владеют нужными навыками?

Еще на этапе снятия запроса в обучении я уточняю у руководителей, в каких конкретно рабочих ситуациях используются навыки и как сейчас отслеживается их применение. Эти точки контроля затем использую для выявления поведенческого разрыва и замера изменений в поведении после обучения. 

Обучение — часть операционной системы

До запуска обучения также нужно провести диагностику всей операционной системы и определить реальные корневые причины бизнес-проблемы.

В 80% случаев проблемы с результативностью сотрудников вызваны системными барьерами. Поэтому диагностика «до» помогает бизнесу избежать ситуаций, когда обучение запускается для лечения симптомов и «имитации действий».

Даже если причина проблемы в дефиците знаний и навыков, то запуск обучения без устранения системных барьеров не даст желаемого эффекта и не приведет к изменениям, так как «плохая система всегда побеждает…».

Для себя я давно взял за правило — сначала лечим систему, только после этого обучаем. Обучение — один из возможных рычагов роста, оно усиливает систему, но не заменяет ее.

На этапе диагностики также часто возникает сопротивление со стороны руководителей, так как анализ системных причин неизбежно приводит к обсуждению качества управления. Руководителям комфортно обсуждать недостатки сотрудников, но они не всегда готовы открыто говорить о недостатках системы, которой сами же управляют.

Кроме того, обучение должно быть интегрировано в текущую систему управления результативностью — ожидания, рабочие инструменты, источники обратной связи, механизмы контроля качества, систему стимулов. Без внедрения обучение станет для сотрудников и руководителя лишь разовым мероприятием, а не частью их ежедневной работы.

Методы изоляции эффекта обучения

Еще до запуска обучения у руководителя L&D должен быть четкий ответ на вопрос, который стейкхолдеры гарантированно зададут на встрече по обсуждению результатов:

«Как мы узнали, что бизнес-результат изменился благодаря обучению?».

Поэтому нужно заранее определить метод изоляции эффекта обучения и подготовить все необходимые данные для его применения. 

Для меня это самый сложный этап в планировании обучения. От его проработки зависит точность определения влияния именно программы на решение бизнес-проблемы и, соответственно, расчета ROI. Особенно это критично для навыковых и компетентностных программ, для которых поведение — основная цель обучения, а влияние на бизнес-результат является косвенным и может быть оцифровано только через оценку вклада. 

Каждый метод изоляции эффекта обучения требует детальной подготовки, имеет свои преимущества и ограничения.

• Для применения метода контрольных групп — «золотого стандарта» изоляции — нужно собрать две группы с максимально похожими характеристиками, работающие в одинаковых условиях. 

• Если бизнес-среда стабильна и предсказуема, можно построить линию тренда. Однако для этого потребуются навыки статистического анализа, программное обеспечение, достаточный объем исторических данных и доступ к ним.

• Метод опроса сотрудников и их руководителей — наиболее доступный и простой в использовании, но, как правило, вызывает меньше доверия у стейкхолдеров из-за субъективности. 

Проверка бизнес-гипотезы до масштабирования

Обучение влияет на бизнес через формирование у сотрудников навыков и компетенций, которые необходимы им для достижения бизнес-результатов.

Сложность в том, что мы не можем заранее знать, насколько выбранное поведение является реальным драйвером целевого результата. Мы можем только предполагать потенциальную причинно-следственную связь. Подтвердится она или нет, смогут показать только данные пилотного запуска.

В 12-шаговой модели ROI Methodology этап тестирования гипотез отсутствует.

Предполагается, что программа обучения выбрана и запущена, а команде L&D остается только собрать данные и оценить ее ценность. Как связано поведение с результатом, становится известно только после запуска программы, на этапе оценки 4 уровня.

Для бизнеса такой подход — это риски. Особенно, когда речь идет о покупке дорогих готовых программ с рынка.

Поэтому сначала необходимо проверить, является ли обучение работающим решением бизнес-проблемы, и только после этого переходить к его масштабированию.

Часто руководители не соглашаются на этап тестирования гипотез — такой путь им кажется долгим и сложным. Вместо того, чтобы потратить время на проверку гипотез и масштабировать только то обучение, эффективность которого подтверждена данными, руководители предпочитают быстро запустить курс, получить ощущение контроля и надеяться на результат. 

Резюме

Результат обучения напрямую зависит от того, насколько качественно определена потребность бизнеса, верифицирован запрос и проведена диагностика. В L&D-сообществе популярна модель «40-20-40», согласно которой этапы до и после обучения требуют в совокупности 80% всех усилий и ресурсов. Лишь 20% уходят на проведение самого обучения.  

Чтобы инвестиции в программу обучения сотрудников действительно окупились, до ее запуска нужно: 

• зафиксировать границы между функцией L&D и внутренними заказчиками.

• оцифровать бизнес-проблему и определить ожидаемый бизнес-эффект от обучения.

• оценить будущую программу с точки зрения влияния и затрат.

• определить целевое поведение, реальный поведенческий разрыв и точки наблюдения.

• выявить реальные корневые причины бизнес-проблемы и устранить системные барьеры.

• выбрать валидный метод изоляции эффекта обучения. 

• проверить до масштабирования связь поведения с бизнес-результатом.

Кроме того, ROI — это маркер зрелости управленческих практик и организационных процессов. Чтобы его использовать, руководитель L&D должен обладать экспертизой, а компания должна быть готова управлять обучением как инвестициями с измеримым бизнес-эффектом. 

Если топ‑менеджмент и линейные руководители воспринимают функцию обучения как «исполнителя запросов», в компании границы размыты, отсутствует аналитика и система управления результативностью, расчет ROI обучения превращается в манипуляцию и подгонку цифр под желаемый результат.