В кризис ИТ-директор не может менять процессы и внедрять автоматизацию наугад: риск потратить бюджет впустую слишком велик. Когда в планах оптимизация сервисных процессов, обычно нужен бюджет на новое решение, например ESM-платформу. При защите бюджета финдир спросит про пользу и окупаемость, и цифра эффекта должна быть проверяемой.

Дальше в статье — методика расчета эффекта: сколько времени и денег экономит автоматизация сервисных процессов. ROI и срок окупаемости эта методика не считает: они складываются из эффекта и стоимости внедрения, а стоимость внедрения ИТ-директор получает отдельно, от вендора, на этапе коммерческого предложения. Эффект — числитель в формуле окупаемости, и в статье разберём именно его.

Мы, SimpleOne, разрабатываем ESM-платформу для автоматизации сервисных процессов, и в этой статье разберем методику расчета, которую сами используем при обосновании финансового эффекта от автоматизации корпоративных услуг в ИТ и за их рамками. 

На чем основать расчет

Логика простая. Сервисные обращения — заявки в поддержку, запросы на доступ, стандартные согласования — сейчас обрабатываются медленно и вручную. Ключевой резерв — время, которое уходит на одно обращение: сократите его, и расходы на обработку того же объёма заявок тоже сократятся.

Но здесь есть подвох: время на обращение можно измерить по-разному, и от выбора метрики зависит, получите вы честную цифру или искажённую. Первый вопрос: что считать «временем на обращение»? Есть два кандидата.

1. AHT (Average Handle Time) — время активной работы специалиста над обращением: от момента, когда он открыл заявку, до момента, когда закрыл ее или передал дальше. 

2. Resolution time — это AHT плюс время ожидания: пока пользователь отвечает на уточняющий вопрос, пока заявка стоит в очереди, пока согласующий подписывает доступ.

Разница между метриками ощутима: она меняет итоговую цифру эффекта. Возьмём условный пример: обращение с AHT 25 минут и временем ожидания 45 минут — итоговый resolution time составит 70 минут. Автоматизация убирает один ручной шаг и сокращает AHT на 8 минут, до 17. Если время ожидания за этот период не изменилось, resolution time упадёт до 62 минут — экономия по обеим метрикам совпадёт.

Проблема начнётся на следующий месяц, когда сотрудники уйдут в отпуска и очередь согласования вырастет: время ожидания поднимется до 60 минут. AHT останется на уровне 17 минут — специалист по-прежнему работает быстрее, чем до автоматизации. Но resolution time составит уже 77 минут, больше, чем было изначально. По одной этой цифре можно ошибочно заключить, что ESM-платформа не дала эффекта. На деле специалист стал быстрее. Рост resolution time вызван очередью на согласование — внешним фактором, который платформа не контролирует.

Resolution time зависит от загрузки пользователя, доступности согласующего, длины очереди на конкретный день — то есть от переменных, на которые платформа автоматизации не влияет. AHT отражает только работу специалиста. Поэтому за основу расчёта эффекта берём AHT: показатель воспроизводим и не искажается внешними колебаниями.

AHT воспроизводим внутри одного отдела с одинаковым типом обращений. Для HR, АХО или Legal воспроизводимость метрики уже ломается: AHT юриста на договорной проверке зависит от сложности контракта не меньше, чем от инструментов, а стоимость его часа отличается от стоимости часа ИТ-специалиста в разы. Методика ниже решает задачу «посчитать эффект для одного процесса с одним типом специалиста». Если у вас несколько департаментов — ИТ, HR, АХО, юридический, — единой сводной цифры по всей компании сразу не получится: у каждого департамента свои AHT, своя стоимость часа специалиста и своя готовность пользователей к самообслуживанию. Решение — повторить этот же расчет отдельно для каждого департамента с его параметрами. Как это делать, разберем в конце статьи.

Как посчитать эффекты оптимизации

Эффект складывается из трёх компонентов. Считаются они по порядку: каждый следующий берёт за базу то, что осталось после предыдущего, иначе расчёт задваивается.

1. Самообслуживание — часть обращений вообще не доходит до специалиста: пользователь самостоятельно решает типовой вопрос через портал, базу знаний или ИИ-гид (например, сбрасывает пароль, находит стандартную справку или проверяет статус заявки). Эффект — меньше обращений попадает в очередь к специалисту.

Снижение нагрузки обеспечивается на нескольких уровнях: единый портал услуг становится одной точкой входа вместо множества систем и снижает число повторных обращений за счёт объявлений, отслеживания статуса и понятных спецификаций услуг; база знаний даёт готовые статьи и инструкции, привязанные к конкретным услугам; ИИ-помощник и умный поиск позволяют описать проблему своими словами, найти ответ в единой векторной базе (RAG), а при необходимости автоматически сформировать и направить обращение в нужный отдел — без необходимости самостоятельно искать подходящую услугу или категорию.

2. Сервисные инструменты — механизмы обработки обращений, которые дошли до специалиста: по каждой услуге заранее зафиксировано, что предоставляется, кто отвечает, по какой инструкции выполняется и каков норматив. Эффект: сокращается время обработки одного обращения (AHT).

Эффект складывается из трёх уровней: стандартизация и шаблоны превращают выполнение в повторяемую технологию — из обработки уходят поиск контекста, переназначения и ожидания в очередях; инструменты платформы (каталог услуг с моделями типовых запросов, спецификации, база знаний, согласования, SLA с сервисом индикации) закрепляют параметры качества услуги на уровне системы; управляемость и прозрачность дают руководителю отчётность по всем поставщикам сразу, в единой модели данных, без «тёмных зон» и сборки из разрозненных тикет-систем. 

3. Автоматизация — перевод части действий внутри процесса из ручного режима в выполнение по заданным правилам. Она позволяет сокращать время на оставшиеся операции и полностью исключать из процесса те действия, которые не требуют участия человека. Эффект: меньше ручной работы и простоев на этапе выполнения.

На этапе выполнения автоматизация работает на трёх уровнях: маршрутизация по каталогу услуг сразу направляет обращение в нужную группу; автоматическая приоритизация и уведомления самостоятельно управляют статусами, уведомлениями и назначением исполнителей по заданным условиям; сквозное автоматическое выполнение позволяет проводить целый процесс без участия людей — интеграции с 1С, SAP, AD, HR и другими системами становятся частью рабочего процесса, а данные, учётные записи и документы создаются автоматически. Люди подключаются только там, где требуется нестандартное решение.

Формула расчета

Пример: ИТ-подразделение, 500 000 обращений в год, AHT 35 минут, ставка 600 ₽/час.

Реалистичный диапазон для первого года — 5–12% от фонда; выше 20% нужно отдельное обоснование.

Коэффициенты — консервативная оценка SimpleOne, сверенная с публичными бенчмарками:

Фактическая доля у вашей компании будет другой — она зависит от зрелости процессов и отрасли. Посчитать с вашими цифрами можно в калькуляторе SimpleOne.

Три эффекта редко внедряются синхронно во всех департаментах: пилот в ИТ обычно даёт одни пропорции, а в АХО — другие, например ниже доля самообслуживания, но выше эффект от базовой автоматизации, потому что процессы там менее оцифрованы на старте. Модель показывает общий потенциал, а точные цифры по каждому департаменту стоит проверять отдельно.

Что входит в итоговую цифру, а что нет

В расчет эффекта входят три компонента, и для каждого — своя формула. За его пределами остаются еще три величины, которые методика сознательно не учитывает.

Стоимость внедрения платформы в enterprise-контексте почти никогда не оседает в одном бюджете с экономией от неё: платформу обычно оплачивает ИТ, а часть экономии реализуется в HR или АХО. Этот вопрос стоит проработать заранее — на защите бюджета финдир обычно спрашивает именно про распределение затрат и выгоды между отделами.

Кросс-функциональный эффект (а не экономия внутри одного отдела) обычно и есть главный аргумент в пользу перехода от нескольких точечных систем к единой ESM-платформе: без него методика доказывает эффективность автоматизации, но не доказывает выгоду консолидации.

Итоговая цифра — нижняя граница потенциала экономии. Она не учитывает стоимость задержки и кросс-функциональные эффекты, поэтому фактическая выгода от внедрения обычно окажется выше. Но именно эту цифру можно предъявить финдиру и обосновать по каждому шагу расчета — от исходного объема обращений до финального AHT.

Как повторить расчет на своих цифрах

Когда мы начали разговаривать с клиентами про ESM-платформу, оказалось, что организационная польза — единый портал, разгрузка специалистов, прозрачность процессов — им понятна, а вот экономическая выгода в конкретных рублях — нет. Финдиру недостаточно услышать «станет удобнее», ему нужна цифра. Поэтому мы решили сделать инструмент, который считает эту выгоду прозрачно и проверяемо, а не на глаз.

Чтобы собрать такую методику, мы опирались на три основания:

1. Практика клиентов SimpleOne, которые точечно оценивали финансовый эффект ESM — мы систематизировали кейсы из разных отраслей (лизинга, банков, производства, образования) в воспроизводимую модель.

2. Международные бенчмарки сервисных операций, прежде всего MetricNet — они дают ориентир по метрикам обработки обращений и самообслуживания.

3. Логика раздельного учета эффекта по направлениям и консервативной корректировки оценок, аналогичная подходу Total Economic Impact Methodology (TEI) от Forrester.

Подробнее вся методика расчета описана в статье «Как обосновать экономический эффект ESM». Расчёт строится на защищаемых параметрах: количестве обращений, среднем времени ручной обработки одного обращения и стоимости часа труда сотрудника. Мы намеренно не считаем на основе этой методики ROI и срок окупаемости — они зависят от стоимости и сроков конкретного внедрения, которых на этапе оценки еще нет, и окупаемость, посчитанная без реальных затрат клиента, была бы догадкой, а не фактом.

Чтобы вам не пересчитывать формулы руками, мы реализовали эту же логику в калькуляторе на сайте SimpleOne — там можно сразу указать параметры по каждому нужному подразделению и получить итоговую цифру без ручных вычислений.

Когда у вас несколько департаментов — ИТ, HR, АХО, юридический департамент — параметры на каждом шаге будут своими: AHT, стоимость часа и доля самообслуживания у ИТ и, например, у юридического департамента отличаются, потому что зрелость процессов и характер обращений в этих подразделениях разный. Именно поэтому в калькуляторе данные вводятся отдельно по каждому подразделению — так же нужно поступать и при ручном расчёте: не смешивать департаменты в одну усредненную цифру, а считать параметры каждого отдельно и затем суммировать итоговый результат.

Резюме

Защищая бюджет на автоматизацию, посчитайте эффект по этой методике на своих цифрах, прежде чем идти к финдиру — не берите чужие проценты из этой статьи, они здесь только для иллюстрации логики. Возьмите свой AHT, свой объем обращений и свою стоимость часа, пройдите три шага по порядку и сравните результат с тем, что получилось бы при наивном сложении процентов — эта разница сама по себе станет аргументом в пользу того, что расчет сделан аккуратно, а не приблизительно.

Если платформу планируется внедрять в нескольких департаментах, не считайте один раз для компании целиком — начните с пилота в одном отделе, получите реальные параметры (не прогнозные, а измеренные на практике), и только потом переносите методику на следующий департамент с его собственными цифрами.

Какую метрику вы сейчас используете для обоснования эффекта автоматизации перед финансовым директором — AHT, resolution time или что-то ещё? И приходилось ли переубеждать финдира, когда цифра экономии на бумаге не подтвердилась на практике?