Вы стоите на пороге новой организации и перед вами комплексная задача по запуску нового оборудования, системы и/или программы. Продажную составляющую пропускаем и переходим непосредственно к исследованию задачи, где наш проект очерчен бюджетом, сроками и задачами. Важно не забывать, что одна грань успешного запуска — психология входа на проект и взаимодействия с сотрудниками. Ведь любой технологией управляет человек, и именно с ним произойдёт первичный контакт по сбору данных.

Из истории с пометкой «секретно»:

Самый провальный проект с моим участием был в обслуживающей дочке нефтедобывающего предприятия. Руководитель проекта со стороны заказчика, он же главный бухгалтер, в свои «немного за 20» лет не скупилась на резкие высказывания в адрес своих коллег и меня. Складывалось отвращение, когда брань шла в адрес собственных сотрудников, где, например, секретарь была «бычара» в силу излишнего веса. Моё интервью проектного обследования имело функциональный ответ: «Посмотри сам!». Первое время я был эмоционально шокирован и искал для себя пути решения сложившейся ситуации. Возможно долго искал, поскольку негативные флюиды летали по всей комнате при нашем «общении», и меня с треском сняли с проекта на расширенном совещании как безграмотного специалиста.

Но это всё взгляд автора, то есть субъективно и подлежит сомнению. Это и будет первое правило, которое я для себя усвоил в процессе входа на проект и знакомства с предприятием.

Никому не верить на слово, пока не подтвердят фактами. Сомневаться до последнего

Переходим к более продуктивной работе на проекте. Примером может служить беседа, где сотрудник утверждает, что входящей информацией (заказ клиента) для него служит исключительно выгрузка данных из сайта.

— Есть исключения? — прозвучал мой вопрос.

— Нет… — пауза. — Хотя, есть один особый VIP-клиент, который присылает заявки напрямую по электронной почте Наталье Степановне. Это наш старший менеджер.

Для вас это показатель двух разных архитектур участка. Хорошо, если оговоренная выше «пауза» измеряется секундами, а не периодом вплоть до пуско-наладочных работ, где выяснится отсутствие функционала. Судебное разбирательство по предмету формулировки технического задания не рассматриваем — оно не приближает к выполнению цели ни одну из сторон. Только если не этот случай на 25 млрд.руб.

В процессе получения сведений требуется убедиться в полноте представленных данных. Чек-лист на этот случай:

1. Переданы все копии используемых бумажных документов, файлов.
2. Получены показания свидетелей. Проводить беседу лучше с группой сотрудников — исполнителей процессов, ведь коллективный разум чаще вспоминает детали, в которых и обитает дьявол, согласно известной английской пословице («The devil is in the detail»).
3. Составлены эскизы процессов и реестр.
4. Проведён устный повтор всех действий сотрудника, которые я пометил в своём блокноте. Словно официант перед оформлением заказа.
5. Важно. Поставлена подпись сотрудника(-ов) в протоколе интервьюирования с указанием эскиза бизнес-процесса, документооборота, реестра операций и т.д. Перед подписью, как правило, собеседник начинает заново пробегать глазами по написанному тексту в попытках отыскать упущенное. Подпись добавляет ответственности.
6. Интуиция подсказывает, что от вас ничего не утаили.

Почему сомневаться? Так, помимо прочего, человеку свойственно ошибаться и не со злым умыслом.

Не бойтесь показаться въедливым — это положительная черта любого аналитика (исследователя)

Практический пример:

— Весь выпуск, помимо программы, мы отражаем в журналах по выпуску продукции, — сообщил сотрудник.

— А почему я вижу 3 журнала? — задаю я вопрос.

— Ну, для регистрации продукции А в журнале 1, продукции Б, В, Г в журнале 2, остальной продукции в журнале 3.

В этот момент многие аналитики совершают ошибку и вносят первичную формулировку в техническое задание. Помните, что пятикратный ответ на вопрос «почему» приводит вас к истинной проблематике.

— А почему не используется один журнал для всей продукции? — спрашиваю я, узрев, что структура всех журналов схожая.

— В раздельном учёте мне легко найти нужный заказ на производство и другие параметры.

— Зачем их искать?

— Если получен запрос от директора по производству, диспетчеров, мастеров. Или произвели брак.

— Но вы же вносите данные в программу. Они могут увидеть требуемую информацию там?

— Да.

— Тогда зачем вы делаете это?

— Вот такие у нас ****** правила! У них вся информация есть, но не хотят…

Как уже говорилось выше, пятикратно заданный вопрос «почему?» помогает выявить причинно-следственные связи. Согласно информации из википедии "Пять почему" придумал японский предприниматель Сакити Тоёда, хотя сугубо моё мнение — это из разряда психоанализа.

Отступление. Проработайте любой ваш страх по описанной технике: «Я боюсь (например, уволиться) …». Осознание первопричины должно уменьшить его влияние на вас и спланировать «дорожную карту» решений.

На этапе обследования старайтесь выдерживать нейтральные отношения

– Здравствуйте, меня зовут Сергей Куканов. В настоящее время я выполняю обследование вашего предприятия с целью дальнейшей автоматизации бизнес-процессов и запуска новой системы. Я бы хотел с вами поговорить о ваших функциональных обязанностях. В процессе беседы буду делать заметки, запрашивать копии документов, которые попадут в отчёт об обследовании и техническое задание. Расскажите немного о вашей работе.

Реакция сотрудника может быть абсолютно разной. Кто-то продуктивно проведёт беседу, а кто-то будет кричать, что ему некогда (встреча согласована). Кто-то станет вашим приятелем, а кто-то желчью поливать. Стоит принять как должное, что со всеми у вас не будет хороших отношений, но это нормально для любого коллектива. Помните, что ваша цель не подружиться, а решить поставленную задачу в рамках проекта и своих обязанностей. Более того, приятельские отношения для проекта несут больше рисков, чем нейтральные. Примеры:

• Он предложит вам множество функций и идей, которые могут не укладываться в концепцию проекта. При вашем отклонении их у него может возникнуть обида.
• Ваш приятель будет ждать с нетерпением, чтоб передать весь свой профессиональный опыт и знания. Но вам это не требуется для проекта.
• «Серёж, смотри! Сделай тут кнопочку зелёного цвета. Ещё зеленей! И левее.» (это не дизайнерская задача). Если это не спонсор/заказчик проекта, то смелый игнор. Если спонсор, то вы попадаете на риск, который я описывал в этой публикации, как неправильная технология внедрения.

При любом отношении рекомендую задать вопросы для собственного анализа:

• Почему такая позиция данного сотрудника?
• Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?
• Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)

В следующей публикации я постараюсь описать наблюдения, которые указывают на решительность предприятия к изменениям, а также про сопротивление сотрудников к новому.

Автор:

Источник