— Как я уже устал все время бухать с заказчиком..! — сказал один интегратор
В этой статье, я хотел бы поделится своими мыслями и наблюдениями о том, как изменился подход к принятию решений в ИТ бизнесе.

Многие инженеры стали ИТ-директорами, менеджерами или владельцами компаний, и в силу своего прошлого опыта сохранили интерес к технической части инфраструктуры, которой они теперь управляют, а не крутят гайки. Теперь они говорят своим админам что и как крутить. А бывает, что первое лицо, слабо разбирается в ИТ, зато у него есть его друг (и это не его ИТ-директор), который разбирается в ИТ — и он советуется/не советуется с ним? И как принимают решения менеджеры с разным ИТ-прошлым? Как это было раньше, и как сейчас? Вот об этом я и пытаюсь рассуждать.

Рассмотрим основные сценарии принятия решений:

1. Первое лицо, в силу самых разных причин и личных предпочтений, само определяет “какое железо/облако мы берем”, абсолютно не советуясь с теми, кто будет на этой железке/облаке работать.
2. Руководитель советуется с ИТ-директором, а тот может советоваться с админом “что мы берем”
3. Руководитель говорит директору: “Вася, нужно чтобы вот работало, выбери чего там купить нужно, только чтоб не сильно дорого”

Рассмотрим вроде как идеальный вариант, когда руководитель советуется с ИТ-директором.

Сильные стороны этого варианта: — у главного итшника спрашивают о том, с чем ему потом больше всего нужно будет иметь дело.

Слабые стороны: админ или инженер, может не знать о том, что вообще нового появилось, может иметь разную степень, нельзя говорить зашоренности, а просто ну не может человек за всем вообще уследить. И как в таком случае улучшить бизнес-процессы?

С одной стороны, много всего появляется — и за всем следить — не хватит времени, ведь и работать тоже нужно. С другой стороны — стандартная лень и желание чтобы не трогали — тоже никто не отменял.

В книге “Русская модель управления” хорошо показан вот этот момент гипердеятельности администраторов, и застоя, и вот в этом дуализм нашей души — между двумя этими крайностями — сильного напряжения и сильного расслабона. Вопрос только что напряжение не может затянуться — сил не хватит на все, а вот застой может затянуться, и на долго.

Поэтому таким поставщиком “всего нового” может быть не отдельный человек, а отдельные компании (подрядчики услуг), у которых гораздо больше ресурсов на то, чтобы быть в тренде всех новых технологий, которые появились: например компания хостинг-провайдер может быть таким “админом в тренде всего нового” и у себя внедрять, тестировать и предлагать своим клиентам лучшие решения, из тех что появились в сфере своих технологий.

Понятно, что стандартного подхода в принятии решений — нет. Мы рассмотрим второй полюс — когда (неформальные) схемы — наше все, схемы, схемы, схемы — самые разные хорошие (для кого-то) или не очень с разных точек зрения.
Из-за чего сменилось образ, или образец который берут для принятие такого рода решений?

При развитии экономики, рано или поздно встанет вопрос об управлении проектами, естественно проектные менеджеры обращаются к практикам, которые ближе всего и приняты во всем мире, не потому что они самые лучшие, а потому, что они общемировые и поэтому при международной интеграции экономики будут работать в любой стране, при любом менталитете и при любом климате (потому что тот же ПМбук учитывает и это). Речь идет конечно о западных методах проектного управления, и о западном подходе к менеджменту. Так вот много представителей ИТ, в которые входит проектное управление понемногу начинают перенимать проектный и западный тип мышления, когда говорят, что да, отношения хорошо, но отношения с партнером — это не результат, результатом будет что-то другое, но не только отношения сами по себе.

И в этой парадигме нет места кумовству — конечно, оно всегда было, и оно всегда будет, но этот образец подхода уже не будет занимать центрального места.

Дисклеймер: я ни в коем случае не говорю, что кумовство — это плохо, нет, оно есть и будет всегда — это факт, конечно, есть случаи когда оно работает лучше чем любые ПМбуки, но оно работает не всегда и не везде, как это считалось раньше — и применялся этот подход и к месту и не к месту. Тогда общество (и бизнес) было другим и было более закрытым. И именно такая модель отпала из-за своей невыгодности.

У Макиавелли, в его сочинениях, хорошо расписано почему побеждает технологичный государь — тот, который обучил свое войско, а военачальники обучат своих офицеров, тот, который обучил управлять своих вельмож, а они обучат своих чиновников и т.д. Одним словом тот, который дал образец действия – и этот же принцип работает и в предпринимательстве, например тот, который говорит, а вот я считаю, что такси должны быть вот такими: чистыми и красивыми, и стоить не дороже чем раньше — и вот этот победит, потому что всем хочется недорого ездить в чистых и красивых таксомоторах с вежливыми водителями – и не дороже.

Траты на ИТ
Говоря об общих признаках менталитета, можно смело сказать, что они очень касаются ИТ-сферы.
Местечковость нашего менеджмента выражается в 2 крайностях:
— под микроскопом рассматривать любые потраченные на ИТ 5 копеек и тут же ждать возврат инвестиций (яблоню посадил — и на завтра ждать яблок)
— “дорога и по-багатому” — широкой рукой как сеятель сеять деньги в ожидании что они точно взойдут — ведь много ж посеял, оно должно принести море денег…

Я говорил с человеком, который очень плотно работает с китайцами в сфере ИТ. И он говорит о расхожем мнении, что китайцы от природы трудолюбивы — миф, просто у них общество так устроено, они поставлены в такие условия — что деваться им от работы абсолютно некуда. В китайских стратагемах описывается случай (кейс), когда один основатель рода прописал старатагему для всех своих потомков для достижения цели — стать императорской фамилией. И вот все, абсолютно все потомки выполняли эту стратегию в течении 300 (!) лет, и в конце концов это свершилось. Представляете какой горизонт планирования!? (Вот поэтому китайцы могут столетиями ждать подходящего момента).

Я общаюсь с ПМми, которые ведут очень большие проекты, и говорю: ну ведь у нас же все так — через кума/свата/брата — как вы с этим работаете? Они говорят — да, так и работаем, если нужно, но дело в том, что при технологичном подходе (тот же ПМбук) вопрос каких-то левых схем или еще чего — просто не возникает — просто нет для такого почвы, всем, по непонятным внешне причинам, становится “западло” так делать. Хотя совсем недавно “все так делали”.

В любой сфере, ИТ тут не исключение, может работать такой сценарий развития улучшение уровня и подхода к принятию решений. Положим, есть несколько игроков, и они все работают примерно одинаково, как-нибудь по одному образцу поддержания партнерских отношений: бухать с заказчиком — это один из примеров.

Не всем это нравится, но каждый боится быть первопроходцем, и ошибиться в расчетах. Со временем эта парадигма становится очень неудобной и неуютной очень многим на этом рынке — но все терпят, потому что что? — боятся что-то менять. Потом, невыгодность какой-то основной модели (“так все работают”) становится все более очевидной, просто экономически по затратам не выгодна — виски (и остальное что там к нему прилагается) дорогое очень, к примеру. Затем у кого-то лопается терпение, и он в один прекрасный день говорит — а я больше так не работаю, и точка. И если это настроение действительно витает в воздухе, то сразу же за ним и другие игроки на рынке сразу же меняют подход к работе и к принятию решений. Есть динозавры, которые говорят — а мы будем работать по старому хоть бы что — да, они останутся, но уже не будет у них такой доли рынка, как было раньше. Это как ездить на телеге в век электрических автомобилей — можно, надежно, но не то.

Технологичность всегда побеждает

Как бы рабочие в Англии не крушили станки — они, эти бездушные и технологичные монстры, победили, как бы там наши таксисты (сейчас в Киеве) не переполошились с запуском Убера, и теперь шлют смски каждый день — все это выглядит как агония умирающего. Убер, даже несмотря ни на какие факапы, все равно победит — просто потому что технологичней. Любое решение, где есть автоматизация (поэтому ИТ и развивается) — именно то решение и побеждает. (Если, конечно не будет каких-то других факторов. Как например крушение на заре освоения неба Цепелина — это стало социальным потрясением на то время, и после этого крушения небо стали осваивать самолеты, которые были экономически невыгодны в то время.)

Также точно и в сфере принятия решений, и в управлении — побеждает технологичность. Ведь если бы практики управления проектами не были бы нужны их бы не внедряли целые крупные холдинги.

Вначале, при кумовском подходе к бизнесу личный момент очень важен, но это же и есть узкое место — человеческий фактор. Лучше всего когда работает не человек, а технология, точнее человек разрабатывает технологию, которая работает.

Личный аспект — очень нестабилен, сегодня — дружба, завтра — драка. Лучше всего иметь дело не с продавцом, а с интернет-магазином — выбрал что купить, заказал, купил, привезли — личного контакта очень мало — и огромная экономия времени.

При модели “бухать с заказчиком” тратится очень много ресурсов (и здоровья) для того, чтобы решение принять — тратится очень много сил и энергии: со стороны заказчика, партнера, провайдера и т.д.

Что такое технологичность вообще, и технологичность в управлении?

Технологичность я подразумеваю не напичканность чего-то чем-то супер-мега-крутым, я понимаю под технологичностью: попадание в нужную часть картины мира современного социума. Как объясняет В.К. Тарасов — картина мира любого человека — жесткая вещь, сквозь которую нельзя пройти — в сознании кого-то — это бетонная стена, а в сознании другого — это занавеска (хоть может быть и замаскированная под бетон). Поэтому, (не) перефразируя классика можно сказать: мышление (бытие) определяет управление.

ИТшная сфера, как часть общества все равно копирует тот образ мысли и действия, который принят вообще всюду в обществе, какие бы умные книжки кто не читал — все время слышно “то в книжках, а то в жизни”.

Все зависит от устройства общества. С изменением общества — меняется мышление, и меняет подход к управлению чего угодно. Соответственно меняется и культура принятия решений — не выгодно для принятия решений пить с каждым клиентом — печени не хватит, не выгодно придумывать схемы — можно запутаться в собственных ногах, не выгодно врать и кого-то обманывать — утратится доверие.

Сложилась парадоксальная ситуация, когда супер-техничная сфера — ИТ — управлялась на коленке и решения принимались и принимаются с кондачка. Некоторые компании считают до сих пор, что так и нужно. Но многим уже давно стало тесно в этой парадигме, и они все равно переходят на более технологичные и проектноориентированные образцы принятия решений, т.е. и сфера принятия решений в ИТ также движется в сторону технологичности в сфере управления и принятия решений.

И вот появляются люди, которые роообко пытаются в нашей, такой реальной, такой не идеальной, жизни применить, с локализацией для нас, то, что “написано в книжках” — и вот тогда маленькое, незаметное изменение — меняется все.

Я ни в коем случае не претендую на истину в последний инстанции, это мои размышления-наблюдения.

Итого
При принятии решений, лучше делать уклон в строну большей цивилизованности и уходя от “завязанности-на-личных-отношениях-взахлеб”. Тем самым не давая почвы для разного рода “схем”, несмотря на то что вы с кем-то очень хорошо дружите, это не значит, что нужно идти и грабить с ним банк? То есть, я хочу сказать, что вот если вы испробовали все цивилизованные методы сотрудничества, и ничего не помогает, и ни к кому другому вы обратится не можете, только тогда можно обратится к схемам — но не сразу работать только так «схемно», и не иначе. Не боятся пробовать — новые подходы с новыми клиентами. Небольшие изменения в сознании, приводят к большим изменениям во всем. Проектное мышление, проектный подход, когда мы не сразу делим или делаем что-нибудь, а сейчас мы разрабатываем технологию, по которой мы будем что-то делать.

Прозрачность в отношениях и в бизнесе — работает по модели “плохо сейчас — хорошо потом”, то есть лучше вначале, еще на берегу, переругаться обо всем, и только потом плыть, чем уже находясь в одной лодке вдруг обнаружить — “мы думали вы это…”, “а мы думали, что вы то… — а ведь куда уже денешься с подводной лодки?”. А уж потом, когда все сделали или доплыли — уже можно и выпить!:)

Книги упомянутые в статье:
В.Тарасов “Искусство управленческой борьбы”
36 китайских классических стратагем

Что еще можно почитать по этой теме:
Ф. Жульен “Трактат об эффективности”
А.Прохоров “Русская модель управления”

Автор:

Источник