В нашей корпоративной библиотеке есть необычная книга. Называется она «Лидер и племя», которая посвящена корпоративной культуре — её типам и описанию процессов трансформации.

Исследование корпоративной культуры — задача непростая. В ней мало что можно охарактеризовать цифрами. Количественные методы не всегда применимы для оценки эффективности команды — многие выводы приходится делать умозрительно. Поэтому классификация уровней корпоративной культуры, по крайней мере, интересна и заслуживает внимания. Тем более что с проблемами, о которых рассказывается в «Лидере и племени», сталкивается любая компания.

Именно поэтому и было решено «прочитать» эту книгу за вас и поподробнее рассказать о ней в блоге ЛАНИТ на Хабре. 

Хотим сразу предупредить: эта книга не так проста, как кажется. Нет, читается она легко, а перевод сделан на очень высоком уровне. Но авторы затрагивают не практические аспекты бизнеса, а вопросы социологии и даже философии. И поэтому «Лидер и племя» — книга не для чтения, а для работы с ней. Придётся постоянно возвращаться к предыдущим главам, чтобы переосмыслить их содержание. А лучше всего снова перечитать спустя какое-то время.

Об авторах

Авторы «Лидеры и племени» взялись за книгу о корпоративной культуре неспроста. Все они имеют отношение к CultureSync — консалтинговой компании, которая специализируется на формировании лидерских качеств. Корпоративную культуру она ставит куда выше стратегии бизнеса: на главной странице сайте CultureSync так прямо и говорится: «Культура завтракает стратегией», и только с её помощью возможно достичь любых организационных целей. Точка зрения, мягко говоря, спорная. Но мы же читаем книги совсем не ради того, чтобы во всем соглашаться с их авторами, несмотря на внушительный список их регалий.

Дэйв Логан — сооснователь CultureSync, который отвечает за работу с хайтек-компаниями, сферами здравоохранения и коммерческой недвижимости, а также с государственным сектором. Его соавтор и коллега Джон Кинг специализируется на коучинге и исследовательских проектах компании. А Хэли Фишер-Райт — не только специалист в области корпоративной культуры, а ещё и практикующий врач-педиатр. Как видим, несмотря на общее место работы авторов, их коллектив весьма разнообразен как по специализации, так и по сферам интересов.

Племена

Те, кто успел во время учёбы в вузе застать советские образовательные программы, наверняка удивятся. Подход к проблеме, который применили авторы «Лидера и племени» напоминает начало курса исторического материализма — те лекции, которые излагают концепцию Энгельса из «Происхождения семьи, частной собственности и государства». Нет, Логан, Кинг и Фишер-Райт — отнюдь не марксисты, они просто идут от антропологии, но не общества, а бизнеса.

Все мы, утверждают авторы, объединяемся в племена, численность которых составляет от 20 до 150 человек. Внутри этой группы мы хорошо знаем всех её участников. Их телефоны есть в нашей записной книжке, а встретившись на улице, мы здороваемся друг с другом. Происходит такое объединение всегда – племя является базисной ячейкой, и люди формируют его в любой своей деятельности, в том числе – и для того, чтобы заработать деньги.

«…племя оказывает на людей гораздо более сильное влияние, чем отдельные команды, вся компания и даже гениальный СЕО. Именно племена решают, будет ли успешным новый руководитель, или его уберут. И именно они определяют, какого качества работа будет выполнена».

У каждого из таких племён масса характеристик, и одна из них — уровень культуры. А он определяется, в свою очередь, уровнем большинства участников племени. И чем он выше, тем продуктивнее работают члены племени и тем меньше они вступают в пререкания друг с другом.

Логан, Кинг и Фишер-Райт не просто фиксируют эту характеристику. Они, и это одно из важных достоинств книги, классифицируют уровни корпоративной (или племенной, как угодно) культуры. Предупреждаем: в формулировках авторы книги не стесняются.

Пять уровней культуры племени

«Жизнь — отстой». Именно так, по мнению Логана, Кинга и Фишер-Райт оценивают действительность носители культуры первого уровня. И делают они это, прямо скажем, безрадостно. Так считают (и живут) либо представители криминальных кругов, либо опустившиеся личности. С трудом можно представить себе компанию, в которой царят такие настроения — проще разбежаться в разные стороны, потому что перспектив у такого бизнеса нет. Совсем.

«Моя жизнь — отстой». Всего одно слово, но как сильно оно меняет характеристику. Персонализация качества сразу меняет позицию носителя культуры, и он уже осознаёт, что, оказывается, ситуацию можно и нужно изменить к лучшему — ведь это только у него жизнь ни к черту. Всё только начинается — вместе к путешествию, к другому уровню культуры. Правда, бизнес ещё напоминает скорее выживание в стае, где вокруг все конкурируют за место под солнцем, а вожак совсем не имеет авторитета. 

И вот уже третий, совсем другой уровень — «Я крутой». Успех — развитие карьеры, достаток (или хотя бы его ощущение), появление первых предметов роскоши. На этом уровне начинается строительство бизнеса. Правда, на основе личных представлений о том, что правильно. И на базе осознания собственной гениальности. И, увы, дальше этого этапа проходят немногие.

Потому что на самом деле не «я крутой», а «МЫ крутые». Это совсем новый партнёрский уровень, на котором реализацией бизнеса занимается не только лидер, а команда, в которую людей приводит осознание взаимовыгоды совместной работы и общего успеха. Кстати, именно такой уровень внутренней культуры часто присущ мафиозным группировкам.

И вот — пятый уровень, когда команда начинает не только оценивать себя, а сравнивать свои достижения и свою слаженность с опытом других. И нацелены её усилия уже не столько на сиюминутную борьбу с конкурентами, сколько на глобальные цели — борьбу за мир, победу над раком, сохранение планеты. Такие команды способны на потрясающие инновации. Надпись на майке членов пятого племени гласила бы «Жизнь прекрасна».

Таблица 1. Пять стадий развития племенной культуры

Почему племя должно перейти на новый уровень

Итак, с качественными характеристиками разных уровней корпоративной культуры мы разобрались. Но для чего нам это знание? Разве бизнес не может существовать в их рамках?

Большинство компаний-племен первого уровня попросту сгинули. Сторонники постулата «Жизнь – отстой» объединяются только для того, чтобы выжить, и никогда не ценят свою работу. Одна из компаний первого уровня из тех, что консультировали авторы книги, прекратила существования из-за махинаций с отчетностью, деньги другой были просто разворованы. 

Второй уровень культуры встречается уже гораздо чаще. Ему, как считают Логан, Кинг и Фишер-Райт, соответствуют до 25% племен, которые формируют люди на рабочем месте. Да, чаще всего такие племена возникают в низовых подразделениях, но и в советах директоров, случается, царят настроения «Моя жизнь – отстой». Члены такого племени враждебны друг другу и, что куда серьезнее, ничто не способно возбудить них страсть к работе. Они способны только на существование.

Между вторым и третьим уровнем культуры лежит настоящая пропасть. «Я – крутой» – признание того, что знание – сила, а победа – насущная необходимость. Работать лучше конкурентов (а конкуренция для третьего уровня – категория личностная) – потребность. И в такой системе ценностей существовать комфортно. От успеха, победы, собственных достижений люди получают настоящее удовольствие, ведь тем самым они доказывают, что каждый из них – круче других. Не случайно третий уровень культуры доминирует в бизнесе, ему соответствует примерно половина всех корпоративных племен в США. Но не все так гладко.

«Организации, в которых доминирует культура третьего уровня, кажутся лишенными человеческого тепла… Никакое количество занятий тимбилдингом не превратит эту группу самопровозглашенных звезд в команду. Предложите им новую стратегию, и каждый член племени бросится доказывать или то, что он приветствует ее больше других, или то, что она им вовсе не нужна».    

Такая же огромная пропасть – между третьим и четвертым уровнями. Всего одна ступенька выше, но уже на ней – царство племенного превосходства. Одновременно она – единственный способ подняться на высшую, пятую ступень. 

«Когда группа людей доходит до этого уровня, она воспринимает себя как племя, имеющее общую цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют от себя и окружающих их строгого соблюдения». 

А что же пятый уровень? Он достижим для племен четвертого уровня. Но увы, на нем невозможно находиться постоянно. Это – лишь кратковременное состояние, в котором племена способны на действия, способные изменить мир. Племена пятого уровня, созданные в спортивных командах, завоевывают самые высокие трофеи, в рабочих группах – создают Macintosh. А потом… Потом они возвращаются на четвертый уровень, чтобы снова стать великими. Если повезет.  

«Компании, в состав которых входят племена более высокого уровня, зарабатывают больше денег, нанимают лучших работников (и активно развивают имеющихся), обслуживают свои рынки более качественно и получают от этого огромное удовольствие».

Вожаки

Как видим, уровни культуры, усложняясь по мере развития, совсем не предполагают, что люди добровольно откажутся от них. Оглядитесь: вокруг каждого из нас есть множество приверженцев постулатов, описанных в названиях первых двух уровней. И они совсем ничего не предпринимают для того, чтобы изменить эту безрадостную ситуацию. Покинуть уровень «Я крутой» еще сложнее, потому что тщеславие формирует ту самую зону комфорта, от которой практически невозможно отказаться. Да и зачем, если жизнь уже удалась?

Но компания, которая находится на третьем уровне, неизбежно проиграет, если столкнётся (а рано или поздно это произойдёт) с теми, кто сумел подняться на следующую ступеньку. «Я» всегда проигрывает «Мы».

Итак, в здравом уме и твёрдой памяти ни один индивид не станет менять свою культуру. Для того, чтобы стимулировать развитие людей, а вместе с ними и племени, нужен вожак — лидер. И начинать он должен с тех, кто готов расти, постепенно повышая свою культуру, а вместе с ней и культуру всего (пока ещё) племени.

Работа лидера

«Поднять племя на следующий уровень можно только одним способом – сдвинув вверх его критическую массу. Данный процесс подразумевает преображение значительного количества людей, каждого по отдельности, стимулируя его пользоваться иным языком и менять свое поведение соответствующим образом. Когда это произойдет, племя само родит новую, самоподдерживающуюся культуру».

Работа с носителями первого уровня культуры — доказательство возможности изменить свою жизнь. Успех возможен, а вместе с ним придёт  и комфорт. На этом этапе предстоит заменить у человека апатию на агрессию. Да, человек начнет искать виноватых, и достанется многим. Такие люди плохо работают и уверены, что от них ничего не зависит.  Но это состояние позволит сформировать важное понимание: я и сам могу стать успешным.

Сделать это будет непросто. Предстоит стимулировать индивида завести новых друзей, установить полноценные отношения с окружающими. Будет полезным поручить ему работу над несколькими краткосрочными проектами, в которых он может проявить свои компетенции. И в результате подопечный станет ощущать себя частью команды.

Правда, это не избавит человека от агрессии. Теперь она будет направлена на коллег, которых он будет подозревать в недостаточной отдаче. Не стоит бороться с этой подозрительностью. Гораздо эффективнее будет убедить его в том, что первоначального успеха он достиг благодаря самому себе, но в дальнейшем собственных усилий будет недостаточно. Помочь может предложение формировать триады — знакомить друг с другом людей из своего окружения, которые могли бы быть полезны друг другу. Полноценная работа в команде даст быстрый и ощутимый результат — вот что должен осознать носитель третьего уровня культуры.

Третий уровень ― поле личных достижений. Многие выходят на него, будучи переполнены лучшими намерениями ― заявить о себе как о профессионале, изменить отношение к сослуживцам. И стабилизируются на третьем уровне, когда находят равных себе.  

Но этот уровень ― одновременно и питательная среда для разочарования в окружающих (эго!). Поэтому здесь важно поощрять взаимную поддержку. Это поможет не только осознать пользу коллектива, но и сформирует лидерские качества. И как только носитель четвёртого уровня начнёт не просто отдавать все силы работе, но и помогать другим, а потом создавать стратегии действий, то он сразу же сделает огромный шаг к четвёртому уровню. 

Не стоит открыто относить человека к третьему уровню ― это ставит людей в определённые рамки, из которых потом очень трудно выбраться. Поэтому сам термин «третий уровень» важно использовать не для описания человека, а для определения его языка и действий на конкретном этапе развития. Зато рассказ о результатах представителей четвёртого уровня поможет человеку расти дальше, используя свои лучшие качества. И эти качества должны быть признаны, причём именно те, которые важны для всей группы.

Важно и поощрять работу носителя третьего уровня над крупными проектами, с которыми он не справится в одиночку. Ему необходимо партнерство. Именно понимание его важности позволит человеку двигаться дальше, когда вместо «я» он начнет говорить «мы».

Племя четвертого уровня стабильно и продуктивно. Его члены активно конкурируют друг с другом, стремясь достигнуть общей цели. Есть и внешние конкуренты — другие племена. 

Авторы «Лидера и племени» не пишут об этом прямо, но то, насколько подробно они характеризуют четвёртый уровень и этапы его развития в компании, говорит о том, что работа лидера в этот период особенно сложна. И требует кропотливости.

Есть три пути: собрать вместе группу с похожим мировоззрением и оттолкнуться от мнения этих людей, найти группу внутри организации третьего уровня и «перевести» её на четвертый, и, наконец, положиться на собственное чутье, игнорируя организационные рамки. Выбор за лидером. Ему предстоит сделать последний шаг — научить своё племя бороться не внутри себя и не с другими племенами, а за достижение глобальных результатов.

Предлагаем обсудить книгу и идеи ее авторов в комментариях.