Всем привет! Меня зовут Александр, я являюсь куратором центра компетенции по тестированию, в компании SM Lab. Сегодня я хочу с вами поговорить о такой вещи как пирамида ценностей сотрудника. Зачем она нужна руководителям и как ее применять на one-to-one встречах. Материала получилось много, публиковать буду в 2-х частях.

В первой части поговорим с вами о встречах 1-1 и пирамиде ценностей.

Пирамида ценностей

За основу я взял «Пирамиду ценностей» Абрахама Маслоу. 

У Маслоу пирамида состоит из семи ступеней, я же разбил ее на три: базовая составляющая, в которую входят физиологические потребности и зоны комфорта, социальные потребности — то, как мы общаемся и ведем себя в коллективе, и цели, которые преследует сотрудник в компании.

Что относится к базовым потребностям сотрудника? Комфортный рабочий офис недалеко от дома, оклад. На оклад влияют также семья и близкие: если у них что-то случится, сотруднику нужно будет больше денег. Еще к базовым потребностям относятся безопасность, здоровье и хобби. Если вы серфер и на Бали пошла классная волна, вам нужны средства, чтобы успеть туда слетать и поймать ее. Удаленная работа с недавних пор перестала быть привилегией и стала базовой потребностью. 

Дальше идет социальная часть — то, как мы взаимодействуем с командой. Возможно, вы интроверт, предпочитаете избегать общения, с вами тоже редко кто-то общается, и это устраивает всех. Но так ведь бывает не всегда? Может быть, вам хочется иногда выпить кофе с коллегами, но общение не складывается. И это влияет на вашу работу. 

Социальный аспект касается того, насколько комфортно человеку работать в своей команде. Речь идет о доверии, уважении со стороны коллег, поддержке ваших идей и решений, направленных на развитие проекта или решение задач. Совместная работа, участие в корпоративных мероприятиях, таких как тимбилдинги, также важны. 

На вершине пирамиды находятся цели. И конечно люди выбирают компанию, исходя из своих целей. Например, кто-то приходит в организацию, потому что видит там интересный проект. Один мой знакомый говорил, что хочет участвовать в разработке сервиса рендеринга. Если этот проект закроется, он, скорее всего, уйдет. Также сотрудник может находиться в компании с определенной миссией/целью: «Я хочу реализовать свою идею именно здесь». Эта цель становится основной причиной его работы в данной команде или компании.

История из жизни

Приведу пример из своего опыта. Однажды я получил звонок от своего сотрудника Андрея после нашего недавнего one-to-one. Он сказал: «Привет, Саша, я решил уволиться». Меня удивило это заявление, поскольку все шло отлично: интересные задачи (как я считал), успешное выполнение работы, профессиональный рост. Я спросил: «Почему?» Андрей ответил: «Решил, что пора уходить, предложили работу в другой компании».

Тогда я активно занимался наймом новых сотрудников. И старые сотрудники, сопоставив рынок и свою зарплату, нередко приходили с намеками о повышении зарплаты. Я предложил Андрею подождать три дня, за которые я постараюсь обдумать вопрос.

Я взялся за дело: собрал отзывы, составил список заслуг сотрудника — он действительно заслуживал повышения. Спустя три дня мы снова созвонились. «Андрюх, все готово, повышение на 30%!» — сообщил я. «Круто!» — обрадовался он. Но затем добавил: «Спасибо, но деньги мне сейчас не так важны». Я удивился: «Как так?» Андрей объяснил: «Задачи стали однообразными, скучно. Появилось интересное предложение от другой компании, хотя зарплата там ниже. Сейчас я здесь сеньор, а туда собираюсь идти на позицию джуна. Зарплата уменьшится вдвое, зато там будут интересные задачи, которых у нас нет. Например, нагрузочное тестирование. Хочу научиться новому». Так Андрей принял решение уйти. Ничего другого предложить ему было нельзя.

Конечно, если бы я проводил наши встречи более инициативно, как это делаю сейчас, ситуация могла сложиться иначе. Можно было спросить у PO: «Дружище, а тебе нагрузка не нужна? Давай немного нагрузим наш сервис». Возможно, он бы ответил: «Да, нужно. Начнем этим заниматься через полтора месяца». И действительно, спустя пару месяцев мы приступили к внедрению нагрузочного тестирования, но Андрей уже ушел. Позже мы встретились на конференции, где он рассказал, что значительно вырос профессионально и теперь работает в крупной компании, занимается вопросами нагрузки. К сожалению, я потерял ценного специалиста. Из этой истории я извлек важный урок.

Во-первых, деньги сами по себе не являются долгосрочной мотивацией. Обычно они стимулируют работу на ближайшие два-три месяца, а затем вновь возникает потребность в чем-то большем. Стандартная ситуация: «Дайте мне что-нибудь еще, но уже не деньги».

Во-вторых, цели, которые мы перед собой ставим, должны постоянно обновляться. Нельзя из квартала в квартал устанавливать одну и ту же задачу. Например, сначала написать хорошие тесты, затем покрыть следующий блок, потом еще один… В итоге это превращается в рутину. Нужно систематически пересматривать процесс работы и ставить новые цели, включая их в индивидуальные планы развития сотрудников. Важно разнообразить задачи, чтобы избежать скуки, подобной той, которую испытывал Андрей.

В-третьих, рутина разрушает интерес. Если ничего не меняется, велика вероятность, что сотрудник уйдет. Повторение одних и тех же задач быстро утомляет, и человек решает: «Мне это неинтересно, прощайте».

И наконец, если произошел подобный разговор, значит, где-то была допущена ошибка. Возможно, на одном из наших one-to-one я упустил момент, когда Андрей начал задумываться об уходе, и следовало бы вовремя предпринять шаги для удержания его интереса. Это заставило меня пересмотреть, как я провожу встречи и какие темы обсуждаю с сотрудниками. Именно поэтому я предлагаю обсудить этот формат взаимодействия подробнее.

Для чего руководителю нужны one-to-one встречи?

One-to-one — это встреча сотрудника и руководителя. И именно сотрудника в первую очередь, так как это встреча на которой он может донести до нас некую ситуацию, обсудить проблему. Обычно у сотрудников в календаре больше свободного места, чем у меня, поэтому назначить встречу с ними проще. Это ценное время, которое я выделяю, чтобы обсудить с сотрудником важные моменты, выслушать его мнение и понять, какие проблемы могут существовать в команде. Не стоит пренебрегать такими встречами.

Цели таких встреч разнообразны. Прежде всего, это обратная связь по рабочим вопросам. Иногда сотрудник может рассказать о проблемах, которые уже известны мне, но с другой точки зрения, и это важно услышать. Также на таких встречах обсуждаются личные вопросы и переживания. Например, сотрудник может поделиться своими планами на отпуск или предложить новые идеи для индивидуального плана развития (ИПР).

Если у сотрудника нет других вопросов, мы можем обсудить ИПР и статусы по нему. Однако лучше оставить ИПР для отдельных встреч. 

Какие результаты встречи в принципе должны у меня сформироваться? После разговора с сотрудником у меня появляется список задач в бэклоге, и мы вместе обсуждаем дальнейшие шаги. Мы фиксируем договоренности, определяем сроки выполнения, и я беру на себя часть обязательств, обещая предоставить информацию на следующей встрече. Сотрудник начинает внедрять предложенные решения.

Также важно оценить эмоциональное состояние сотрудника, чтобы избежать ситуаций, когда он чувствует себя перегруженным или разочарованным. Нужно дать ему возможность выразить свои чувства и при необходимости предложить варианты поддержки или отправить в отпуск.

В итоге встреча должна принести пользу обеим сторонам: сотруднику — ясность и поддержку, а мне — понимание текущих задач и возможных решений.

Признаки хорошей one-to-one встречи

Какие паттерны и признаки хорошей 1х1 встречи я для себя открыл?

Ведение заметок

Это очень полезная привычка. Возможности человеческого мозга не безграничны, особенно при большом количестве встреч. Записи помогают избежать потери важных мыслей, идей или информации от сотрудников. Лучше зафиксировать все сразу, а затем возвращаться к этим заметкам перед следующими 1х1.

Наличие формы для фиксации вопросов 

Гораздо удобнее, когда сотрудник заранее сообщает, какие темы он хочет обсудить на встрече, — это позволяет подготовиться. Как минимум, я буду готов к обсуждению, как максимум, — принесу уже готовые варианты решения проблем.

Если этого не делать, сотрудник может прийти и сказать: «У меня тут проблема», и вам придется срочно придумывать варианты. Вы начнете предлагать идеи на ходу: «Вот такая мысль у меня есть… Может, попробуем так?.. Подумаем еще… Возьмем это на доработку». В итоге получается нечто вроде отложенного решения. А если бы я подготовился заранее, за полтора часа успел бы изучить вопрос, подумать над ним и выработать четкий план действий или несколько вариантов решений.

Обсуждение результатов прошлой встречи

В прошлый раз мы обсуждали проблемы, на этой встрече я расскажу о том, что удалось сделать и решить с тех пор.

Обсуждение и объяснение задач, поставленных руководством

Эту информацию важно правильно интерпретировать и донести до всех сотрудников. Если кто-то неверно понимает миссию и цели компании, необходимо направить его в правильное русло, ведь сотрудник может домыслить что-то свое или неправильно понять некоторые моменты. Когда к нам приходят коллеги с фразами вроде «Я слышал об этом, но не совсем понял, что именно мы собираемся делать», наша задача — дать им четкий ответ. 

Таким образом мы предотвращаем появление недоразумений и заполняем информационное пространство правильными ориентирами. Мы объясняем, куда мы движемся, какие шаги предпримем далее и как планируем развиваться. Это очень важно для общей согласованности и успешного движения вперед.

Активное слушание

Во время встречи нужно полностью сосредоточиться на собеседнике, избегая любых отвлекающих факторов, таких как сообщения в чате или телефонные звонки. Если возникает необходимость срочно ответить, лучше сразу сказать сотруднику: «Подождите, пожалуйста, мне нужно быстро ответить. Вернусь к вам буквально через 5–10 минут, и мы продолжим с того же места». 

В противном случае есть риск потерять доверие сотрудника, и он может отказаться от дальнейших встреч. Так было, например, с моим коллегой Андреем, хотя изначально у нас были хорошие отношения.

Обозначение сроков обратной связи 

Когда обсуждаются какие-то шаги или решения, необходимо сообщить сотруднику: «Я предоставлю тебе решение тогда-то» или «Тогда-то ты получишь от меня обратную связь». Это даст ему возможность отслеживать процесс. Сотрудник сможет спросить, как продвигается та или иная задача, и вы сможете дать ответ. Такая фиксация помогает поддерживать порядок и контроль над процессом.

Признаки плохой one-to-one встречи

Отсутствие интереса к проблемам сотрудников

Проявляется в мыслях вроде: «Ну, это его проблема. Мы все взрослые люди, сам как-нибудь справится» или «Отлично, он отменил нашу встречу, теперь у меня есть время на обед». Если сотрудник пропускает две-три встречи подряд, это знак того, что я как руководитель утратил его доверие. 

Избегание ответов на неудобные вопросы

Фразы вроде: «Ну, я сам не понял, что это за история», «Не знаю, куда мы вообще движемся» или «Опять этот вопрос! Надо бы отложить обсуждение подальше» — все это примеры поведения, которое подрывает уважение со стороны сотрудников. В итоге любые наши решения будут восприниматься скептически и не принесут желаемого результата.

Отсутствие заметок по результату 1х1

Также сигнализирует о проблемах. Когда руководитель каждый раз спрашивает сотрудника: «Слушай, а о чем мы там говорили? Что я должен был сделать?» — это создает впечатление, что ему безразличны результаты беседы. Такое поведение приводит к тому, что сотрудник начинает сомневаться в ценности этих встреч и теряет мотивацию к открытому обсуждению своих проблем.

Игнорирование эмоционального состояния

Утверждения вроде: «Мы все взрослые люди, пусть идут к психологу, мы здесь чтобы работать» — могут привести к негативным последствиям. Сегодня работа тесно связана с эмоциональным состоянием людей. Если сотрудник испытывает эмоциональное выгорание, это не только снижает его продуктивность, но и может превратить его в источник токсичности для всей команды. Очевидно, что такой исход никому не нужен.

Отсутствие понимания, когда будут решены вопросы

 Если вы взяли на себя задачу несколько дней назад и на повторный запрос отвечаете лишь: «Решаю, решаю…», но сами не уверены, когда именно вопрос будет закрыт, это создает ощущение, что проблема не решается. Важно демонстрировать понимание прогресса и показывать, что вы действительно заинтересованы в решении вопроса. Без этого сотрудники теряют уверенность в вашей способности эффективно справляться с задачами.

Какие выводы можно сделать по этому блоку?

Встречи 1х1 помогают вовремя оценить состояние сотрудника и понять, что с ним происходит. Возможно, его пора перевести на другую должность или у него возникли личные трудности, требующие внимания. Иногда достаточно уделить человеку 15 минут, чтобы он смог высказаться и вернуться к работе с новыми силами. Ведь мы все понимаем, насколько важно поддерживать друг друга, особенно в трудные моменты.

Также 1х1 дает руководителю возможность понять, как обстоят дела у сотрудника внутри команды. Есть ли у него проблемы или все идет гладко? Нужно ли вмешиваться или ситуация под контролем? Возможно, на основе разговора с сотрудником я, как куратор, пойму, что происходит в команде. Тогда смогу принять решение: стоит ли мне активно участвовать и корректировать ситуацию или пока ничего менять не требуется.

Встреча может выявить актуальные проблемы в команде. Возможно, кто-то сообщит вам, что нужно срочно вмешаться. И наконец, она предоставляет возможность эскалировать проблему. Например, выясняется, что разработчики снова нормально не смерджили ветки, и эта информация доходит до вас. Тогда нужно срочно обратиться повыше, чтобы выяснить, почему возникают эти сложности. Возможно, проблема остается незамеченной с другой стороны, и ее необходимо эскалировать и решать.

Во второй части я расскажу и разберу восемь возможных кейсов, связанных с ценностями сотрудников, и способы их решения.
Делитесь вашим мнением про one-to-one и ценностями ваших сотрудников в комментариях.