Частая причина слабых результатов в маркетинге и стратегии это неверная точка старта. Мы начинаем с решения: «запустим продукт», «сделаем кампанию», «перестроим воронку». А потом выясняется, что проект буксует: согласования затягиваются, часть команды сопротивляется, партнёры не поддерживают, клиенты реагируют совсем не так, как ожидалось.

Стейкхолдеры, те участники отношений вокруг компании, для которых она должна создавать ценность, фактически задают стратегию компании и именно они фиксируют, успешна она или нет. Проще говоря, компания должна рассматриваться как инструмент удовлетворения стейкхолдеров.

Это важная смена взгляда на свою компанию: успех это не то, что мы «считаем успехом внутри», а то, что подтверждают значимые заинтересованные стороны. И ещё один принципиальный акцент: стейкхолдер это роль в системе, а не конкретный человек.

Люди меняются, роль остаётся — вместе со своими типовыми мотивациями, ограничениями и языком аргументов.

Эта логика опирается на теорию стейкхолдеров Эдварда Фримена: компания существует не только ради акционеров, она встроена в сеть отношений со многими группами интересов, и управленческая задача — создавать ценность и поддерживать эти отношения. В книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» подход Фримена подчёркнут как этическая рамка: отношения со стейкхолдерами рассматриваются через призму «этики как мерила».

На практике это не про «быть добрыми», а про устойчивость: если системно игнорировать интересы значимых групп, компания платит за это сопротивлением, издержками внедрения, репутационными рисками и потерей управляемости.

Самое важное, что стоит зафиксировать в самом начале: стейкхолдеров много. Это не один «клиент» и не один «внутренний заказчик». Это разные роли с разными запросами и интересами — часто несводимыми к одному общему знаменателю. Одно и то же решение может быть ценным для продаж, но создавать дополнительную нагрузку на поддержку; может нравиться конечным пользователям, но не проходить требования закупки; может ускорять рост, но увеличивать риски для финансов или юристов. Если эту множественность не признать, стратегия превращается в спор интерпретаций: каждый будет тянуть в сторону своего интереса, а «общее решение» будет постоянно разваливаться на этапе реализации.

Поэтому разумнее начинать не с «что мы сделаем», а с «для кого и какую ценность мы создаём — и какие компромиссы считаем допустимыми». В этой точке маркетинг перестаёт быть «рассказом о продукте» и становится переводчиком ценности на разные языки ролей. А стратегия перестаёт быть списком проектов и становится управляемым выбором: чьи интересы сейчас приоритетны и что будет считаться доказательством результата.

Минимальная практика: один лист, который наводит порядок

Чтобы не уходить в большие модели, можно использовать очень простой инструмент — «стейкхолдер-паспорт» на одну страницу. Он делается за час перед любой инициативой и дисциплинирует мышление.

Сначала вы фиксируете ключевые роли — не людей, а именно роли. Затем для каждой роли отвечаете на четыре вопроса: что для неё важно (интерес), какого результата она хочет (цель), что именно в вашей инициативе для неё ценно (ценностное предложение), и по какому признаку она согласится, что «стало лучше» (критерий/метрика/факт).

Дальше коротко проверяете реальность: где интересы сталкиваются и кому вы в этой инициативе отдаёте приоритет, и почему. В итоге появляется маленький документ, который делает обсуждение взрослым: вместо «мнений» у вас появляются явные интересы ролей и измеримые критерии успеха. И это напрямую следует из теории, где стейкхолдеры — источник требований и валидатор результата, а подход Фримена задаёт основу работы с множеством заинтересованных сторон как с системой отношений.