Последняя статья о саппорте было написана достаточно давно, и, честно признаюсь, весьма криво, но за прошедшее время назрели новые мысли и, в основном, касаются они процесса обучения новых сотрудников.
Некоторые организации могут позволить себе только распечатанную методичку и наставничество новых сотрудников уже более опытными, другие организовывают целые тренинг-центры, «песочницы» для новоприбывших, в том числе не только саппортеров. В своей практике я сталкивался как и с первой моделью, так и со второй. Давайте же рассмотрим некоторые тезисы, которыми я хотел бы с Вами поделиться, возможно, мои мысли будут полезны в организации учебного процесса новичков в Ваших компаниях. Надеюсь, данный материал будет применим не только к обучению специалистов поддержки, но и в обучении junior’ов в других сферах.
Хочется отметить, что автор не претендует на каноничность, или степень в педагогике, но опираясь на личный опыт как в изучении нового материала, так и в его преподавании, надеюсь, мои мысли не будут тут лишними.

Основы проведения процесса обучения.

Обучение нового сотрудника перед исполнением им непосредственных должностных обязанностей все же отличается от курсов повышения квалификации, или каких-либо других образовательных курсов. В первую очередь, это психологическое, своего рода, давление на человека, т.к. он находится в подвешенном состоянии: он вроде и прорвался через баррикаду из интервью, эйчаров и рассмотрения его кандидатуры, однако, он все еще не является полноценным сотрудником и не может показать какие-либо результаты в ходе своей профессиональной деятельности и исполнения прямых служебных обязанностей.
Мы не будем плотно рассматривать ситуацию, когда человека сразу же бросают грудью на амбразуру под присмотром уже опытных коллег и проводят обучение в боевых условиях. На мой взгляд, подобная система обучения хоть и наиболее сложна для «хомячка», но, в то же время и наиболее эффективна в плане отсеивания «ленивых и неспособных». Так же в подобной ситуации явно видна мотивированность сотрудника к закреплению на его текущей позиции.
Рассмотрим ситуацию с использованием тренингового центра на базе организации.

Чем занимаются в отделах обучения с новоприбывшими сотрудниками:

1. Общие уставы и внутренние распорядки организации.
2. Прочая номенклатура, такая как WorkFlow, должностные инструкции, базы знаний отдела и прочее.
3. Цели и задачи отдела, и сотрудника в ходе выполнения служебных обязанностей, в частности.
4. Лекции и начиткасамостоятельное освоение теоритического материала.
5. Проведение практических занятий.
6. Переход к непосредственной работе после прохождения тренинга.

Этот список весьма краткий, но в то же время емко охватывает то, что делает отдел тренига с новым сотрудником, в нашем случае, саппорта.
А теперь давайте искать дыры в преподавании материала.

Пункты №1-2.

В этом абзаце мы объединим первые два пункта, как родственные.
Одной из основных проблем является черезмерное давление на новичка всякого рода инструкциями, workflow, правилами и прочее. В некоторых организациях этот список может быть настолько обширен и разношерстен, что на изучение всего этого отводится не один десяток часов (SIC!). Другая же проблема в том, что новый сотрудник может и не подозревать об изменчивости изучаемых ими документаций, особенно, когда структура управления отделом кроиться и формируется со скоростью болида F1. Таким образом, мы можем на выходе из тренинга получить человека с мешаниной в голове из лоскутов workflow по различным вопросам, в том числе, доступа к которым он не будет иметь по своей неопытности еще долгое время, а также из устаревшей, к моменту окончания тренинга информацией, т.к. инструкции были изменены начальством. На мой взгляд, каждый «хомячок» должен иметь правильное общее представление о выстроенной вертикали управления + рефлекс в ситуации «не знаю – спроси у старшегоначальника». В любом случае забивание головы новоприбывшего сотней страниц документации, которая слабо к нему относится и понимается без контекста рабочих процессов и выполнения задач, мало способствует его эффективному обучению.

Пункт №3. Цели и задачи.

Цели и задачи на то и цели и задачи (тавтология мод OFF), чтобы быть ясными и понятными. Максимальная ясность же достигается при краткости.

Для саппорта они звучат следующим образом:

1. Помощь клиенту в решении его проблемы (не путать с дачей ответа на письмозвонок)
2. Поддержание имиджа Компании в глазах клиента.
3. Соблюдение интересов Компании.

Вот, собственно, и все. Просто и лаконично. Понятное дело, что баланс между такими вещами как Помощь Клиенту и Интересы Компании сотрудник нащупает не сразу, но это надо вкладывать в голову изначально. Я часто сталкивался с бравирующей мотивацией людей, внушения им синдрома «супермена», когда неустанно вещалось о том, что помощь клиенту – это самое важное в их работе. Немного не так. Помощь клиенту – это их работа, не спорю, но все же такая вещь как интересы Компании всегда стоят выше, что, в дальнейшем, вызывает закономерные вопросы у молодого сотрудника. Понятное дело, что политика некоторых организаций требует создание образа «на коне и в сверкающих доспехах» и в глазах новых сотрудников в том числе, однако, не стоит применять это к сотрудникам, которые будут взаимодействовать с внешним миром. Выработка градуса цинизма и практичности им все же нужна. Так пусть этот процесс начнется с самого первого дня обучения, без разрушения уже в ходе тренинга сформированной и навязанной им «картины мира» об чугунную задницу реальности рабочих процессов и интересов организации.

Пункт №4-5. Занятия.

Данный пункт является основным. Так как отражает саму задачу процесса обучения сотрудника. В своей практике я сталкивался с жутковатым перекосом в плане теории, особенно, когда сопровождаемый проект несет в себе огромное кол-во нюансов и подробностей, необходимых для изучения в последующей работе.

Отдельно хотелось бы отметить черезмерное внимание к внутренним побочным инструментам, которые являются используемыми в организации, однако, конкретно в нашей ситуации обращение к ним сотрудника происходит в 0.001% случаев, да и то, всеравно под контролем старших и с их разрешения. Либо вообще эти вещи использоваться не будут.
К примеру, прохождение аттестации по использованию функционала всего пакета MS Office, когда позиция не подразумевает работу с документацией вообще, ну совсем (из личной практики) + прохождение аттестации. Возникал у меня закономерный вопрос: «А, собственно, на кой ляд?», на что был получен ответ: «Это общая практика для всех новых сотрудников организации, у нас так заведено». Невольно вспоминается анекдот про обезьян и избиения «А тут так заведено.», но на деле же видна халатность со стороны отдела тренинга и нежелание оптимизировать программы обучения для различных категорий сотрудников, в частности. Многие считают, что начитка лекционного материала + самообучение по тоннам мануалов является основным столпом в процессе подготовки сотрудника к бою, и с этим тяжело спорить. Однако, достаточно часто может игнорироваться практические занятия по этому самому материалу, например, со спец. ПО. Мол, «Вот, смотрите, мы тут много всего написали, вот рабочий инструмент, но делать в нем ничего нельзя, или будет Вам атататататат если накосячите». Данная проблема решается разворачиванием на сервере виртуальной машины с локальной копией данного ПО, где можно ломать, крушить воровать и убивать и экспериментировать, однако, зачастую это слишком сложно и лениво на всех уровнях организации. И получаем мы на выходе из тренинга людей, насмотревшихся скриншотов и начитавшихся мануалов, с кашей в голове, т.к. кнопок этих они в живую не видели и щупать их не щупали.

Проведение практики так же является отдельной темой. Со школьной скамьи всем известно, что сначала дается отрезок материала, потом он закрепляется выполнением практического задания для окончательного осознания. Я наблюдал картину, когда соотношение лекцийпрактики было примерно 9010% в лучшем случае, причем с перерывами между практическими занятиями в пару десятков трудо-часов. Господа, вы серьезно? Лично я могу уже подзабыть, что читал три страницы назад, а люди грызут тексты по несколько дней, прежде чем приступить к отработке навыков. И кого и что в головах мы получаем на выходе? Правильно, кашу. Я осознаю, что данная позиция удобна для тренеров, мол «Вот вам, мануалы, грызите, а мы пока еще чего придумаем», однако, учить людей, это Вам не выдача мануалов и свист остаток дня, это постоянный, трудоемкий процесс контроля, проверок, практики и объяснений для закрепления материала. Эффективный процесс обучения новичка подразумевает постоянное участие «педагога» в процессе освоения материала, если мы рассматриваем полномасштабную процедуру освоения сложного продукта на уровне «специалиста поддержки». Так же не стоит придерживаться позиции «не запомнилне осилил» — значит не может. Даже медведь может научиться ездить на велосипеде, а любого человека, вне зависимости от способностей можно, при должном уровне мотивации научить сопровождать проект любой сложности. Овощей, которые «ходят на работу за зарплатой» мы в расчет не берем. Почему я считаю, что научить можно любого? Да просто автор данной статьи являлся абсолютным ничтожеством в этой сфере на старте, однако, при грамотном (а, временами, не очень) давлении на самолюбие, мотивацию и работу с человеком можно добиться поразительных результатов. Было бы желание как с его стороны, так и с Вашей. А вот кто сильно хочет, а кто не очень, это уже надо решать на месте, субъективно, само собой. Плюс ко всему, располагает ли организация ресурсами на все это, но это уже вопросы к бухгалтерии.

Стоит поговорить и о проведении практических занятий в составе группы, индивидуальных и коллективных занятиях.
Примеров должно быть много, серьезно. Я наблюдал, как над одной заявкой новички корпели чуть ли не целый день, а тренера считали это нормой. Целью их было – дать ответ достойный специалиста. В корне не верный подход. На начальных стадиях новый сотрудник должен, в первую очередь, научиться оперировать информацией, особенно, если ранее поддержкой подобного рода он не занимался. Т.е. первоначальная цель процесса практики в тренинг-центре компании – это научить человека искать и запоминать самому информацию по типовым вопросам и задачам, научиться быстро оперировать ею и сформировать структуру рабочего процесса в его голове.
Пытаться же с наскока привить человеку уровень «как в лучших домах Парижа» приводит только к созданию нерешительного забитого овоща, с производительностью в 3% от нормальной. Да, я осознаю, что выпускать новичка с развязанными руками к клиентам нельзя, однако, он не должен тратить в 20-30 раз больше времени на формирование ответа на письмо, чем обычный сотрудник. Скорость при высокой нагрузке – один из основных параметров и закладывать в людей привычку работать в должном ритме с самого начала, одна из главных задач. Сотрудник должен понимать, что составлять ответ он должен качественно сразу. Излагать свои мысли четко и структурировано и не тратить на вычитку и правки в N раз больше времени, чем на написание ответа. Что для этого необходимо? Правильно – это структурирование в голове материалов и знаний. Используемых в работе. Как этого достичь? Практикой. Неограниченное время на формирование ответа в процессе обучения приводит к лишним сомнениям. Однако, ограниченные рамки на поиск информации и формирование ответа позволяют смоделировать рабочую обстановку и тренируют решительность в робких людях, а последующий разбор ошибок «по горячим следам» поможет быстро выявить основные ошибки и пробелы в знаниях, направив ход мысли в типовых ситуациях в нужное русло. Невозможно заставить человека с первого раза в таком деле, как поддержка, сделать все правильно, особенно, если это переписка. Выработка стиля письма, скорости поиска информации и оперирования имеющимися знаниями достигается только при большом объеме практики, для чего и должны создаваться тренинг-отделы. А не для чтения 100500 мануалов и статей, заботливо написанных в ходе «самообучения новых сотрудников». Диалог учителя и ученика – это основное, что позволяет закрепить материал, не просто так в ВУЗах существуют практические занятия, причем, в кол-вах равных часам начитки материала, а иногда и больше. Потому что мануалы – лишь буквы, бесполезные без контекста практических занятий.

Касательно коллективных заданий. Не стоит злоупотреблять данной практикой, а лучше вообще ее исключить. Почти в 100% случаев это приводит к изложению только мнения кого-то одного, в основном, наиболее уверенного в себе и внушающего авторитет новичка среди себе подобных, такого «Альфа-самца». За его мнением, зачастую ошибочным, теряется способность самостоятельно принимать решения со стороны более робких людей, что потом сказывается на дальнейшей работе. Человек должен учиться принимать решения о формировании ответа клиенту самостоятельно, т.к. в дальнейшем коллективного составления ответов в работе не будет.

Пункт № 6. Непосредственная работа.

И вот, наступает момент, когда новичок попадает из тренинга в рабочую обстановку.
Если мы столкнулись с построением процессом обучения, состоящим на 95% из текста и воды, то отдел вместо молодого помощника получает следующие головняки:

1. Нерешительное тело с нулевой производительностьюрешительное тело с долей косяка в работе 200%.
2. Необходимость проведения практического обучения в боевой обстановке.

В целом, подобный сотрудник пропорционально снижает производительность всего отдела + увеличивает вероятность создания «косяка» и подрыва имиджа Компании в глазах клиента, что не допустимо. В этом случае требуется повышенный контроль со стороны более опытных коллег + выделение человека-часов на мониторинг ответов и проведения повторного обучения практически по всем вопросам и аспектам работы.
Ясно как Божий день, что тренинг не может 100% подготовить сотрудника к работе, и обкатка «в бою» необходима и обязательна, но основную свою функцию в виде первичной подготовки они может и не выполнить вовсе.

Выводы:

1. Первое и самое важное. Обучение должны проводить матерые специалисты отдела, хотя бы практические занятия, а также связанные с ними лекции, т.к. «тренера», даже если они и были выдернуты из соответствующего отдела на данную позицию, очень быстро теряют квалификацию и зацикливаются на документах и номенклатуре, перестают быть в курсе тонкостей рабочих процессов и текущих течениях, и проблемах в отделе, т.е. банально забывают, как именно работают там, куда они готовят специалиста.
2. Вычитка учебных материалов, касающихся непосредственных должностных обязанностей должна проводиться в том числе и специалистами того же отдела, т.к. только они смогут помочь обрезать ненужную воду и заострить внимание на главных проблемах в работе.
3. Если Вы проводите обучение, доводите долю практики в процессе обучения до уровня не менее 40-50%.
4. Ведите диалог с обучаемым, если вы тренируете сотрудника поддержки, постоянно проводите промежуточный практический контроль, а не только итоговый.
5. Учите людей не только задавать вопросы, но и самостоятельно искать необходимые ответы, это снизит нагрузку на уже опытных сотрудников после прихода новичка в отдел из тренинга.

Возможно, статья и была в стиле «Капитана Очевидности», но организация может оставить нового сотрудника наедине с ворохом документации, забив на основную цель сотрудника, в частности сотрудника поддержки – практическую помощь клиентам в решении их проблем, а это потерянное время и ресурсы, как и для человека, который по итогу не смог закрепиться на позиции, так и финансовые потери для организации.

С Уважением.

Автор: KeepCalm

Источник