Пару недель назад ездил на один завод. Хотят внедрять ERP. Провел презентацию, все посмотрели. Руководство попросило подготовить сводный документ, в котором изложить, что необходимо, чтобы внедрить систему.
Документ я сделал. Получился он весьма занимательным, жалко выбрасывать, вот решил поделиться со всеми.

Сначала немного о фундаменте.
Итак, что же нужно, чтобы в компании была внедрена ERP система? Ну, во-первых в ваших туалетах должно быть чисто. Состояние туалетов — это состояние компании в целом. Вы будете смеяться, но это так и есть. Если у вас в туалетах грязно, решите сначала системные проблемы в компании, а потом уж и за ERP можно браться.

Перед внедрением системы (как и перед решением любой другой задачи) надо определиться с ходом решения. То есть с тем, как вы будете это делать. Нас в школе всегда так учил наш старый добрый учитель математики. Подход должен быть системным, а не хаотичным.

Какие методики вы будете использовать для управления производством? Не знаете? Ну тогда вы внедрите систему и получите тоже самое, что сейчас, только в программе. Никакой разницы, но расходы понесете.

Методика на производстве все таки первична. Лучше иметь методику, но не иметь ПО, чем иметь ПО, но не иметь методику управления.

Если вы знаете, какие методики управления решат ваши проблемы на производстве, то под них можно уже и ПО подыскивать.

Нельзя выбирать ПО, в которое заложены явно неприемлемые методики. Если производство позаказное, а вам предлагают старое и недоброе “объемно-календарное планирование”, то провозитесь пару-тройку лет и плюнете. Excel — ваша перспектива. Миллион раз уже доказано, миллион. Не мучайтесь. Лично наблюдал ситуации, когда в ERP-системе хранятся все изделия и их структура, а планирование происходит….в Excel.

Статус проекта. Одна из ключевых и самых частых ошибок. Почему-то считается, что внедрение ERP-системы – это проект IT отдела. В реальности же это не имеет к IT ровным счетом никакого отношения. А если и имеет, то самое незначительное. IT отдел может отвечать за настройку системы, за раздачу доступов. По сути все. Никакие данные IT заносить в систему не должен. И уж тем более отвечать за внедрение. Если за проект отвечает IT-директор или даже пафосный вице-президент по IT, все проект провален. Ничего не будет.

Это проект руководства компании и у него должен быть соответствующий статус. И руководить этим проектом должен либо генеральный директор, либо зам.
Сложность этого проекта сравнима со строительством нового цеха и внимание к нему со стороны руководства должно быть соответствующим.

Руководить проектом — не значит ежедневно ковыряться в настройках. Это значит контролировать ход событий и не давать проекту пробуксовывать. Обеспечивать ему необходимую административную поддержку.

Необходимо создать рабочую группу проекта. В нее, как минимум, должны войти:
— руководитель проекта
— директор по производству
— директор по логистике
— руководитель конструкторского отдела
— представитель от консалтинговой компании, разумеется.

Группа должна собираться (можно и удаленно разумеется собираться, по скайпу) раз в неделю (две) на 30 минут-час и подводить итоги проделанной работы и намечать план на ближайшую неделю. После старта частота сбора группы должна повысится до раза в день, а затем частота должна постепенно снижаться по мере снижения температуры обстановки.

Если для управления проектом по внедрению ERP используются еще и современные методики управления проектами, то совсем наверное будет хорошо.

Производство. На производство, конструкторов и логистиков ложится основная нагрузка при внедрении. В реальности именно руководитель производства должен быть инициатором внедрения такой системы, так как именно он является результирующим звеном всего процесса на заводе и больше всего проблем в итоге именно у него.

И вот тут самый тонкий момент. Если руководитель производства не заинтересован во внедрении, то ничего не выйдет. Как бы руководству этого не хотелось.

Если у руководителя производства нет мотивации что-то кардинально менять, то он и не будет. Если от того, плохо работает производство или хорошо, у него лично ничего не меняется, то шансов почти нет. Его зарплата не меняется, его не увольняют и т.д. Вопрос: зачем что-то делать?
Все просто. Если производство работает в бардаке и он никак не страдает, то такая ситуация даже лучше для него. Потому что он незаменим!

Это главная проблема, которую сначала надо решить, а затем уже приступать к проекту. Либо его надо менять, либо брать ему зама с его полномочиями. Если брать зама, то тогда нынешний руководитель будет еще больше отравлять обстановку и всячески саботировать проект, потому что будет считать, что его подсиживают. Это настроение так или иначе будет расползаться по персоналу в курилках, в приватных беседах. Ну, не мне вам рассказывать, как это делается. Так что решайте…

Конструктора. На них на этапе подготовки системы к эксплуатации ляжет очень высокая нагрузка и у них должны быть ресурсы. Как минимум один человек должен уделять ВЕСЬ рабочий день проекту. Потому что ему предстоит огромный объем работ по созданию деревьев изделий. Что-то, конечно, можно перенести из старых систем, но как показывает практика, качество этих данных редко бывает приличным. И очень многие вещи нужно будет делать руками. И делать это должны именно конструктора.

Закупки. Они должны работать в единой связке с производством. На этапе подготовки к эксплуатации на логистиков не должно быть высокой нагрузки. График закупок, разумеется, должен быть полностью синхронизирован с графиком производства и этот процесс необходимо проверить и отладить перед стартом.

Первичные данные. Руководство должно обеспечить их своевременное занесение в систему. Должны быть полностью исключены ситуации незаменимости сотрудников. Не должно быть такого, что человек уходит в отпуск, а его некому заменить и поэтому данные в систему никто не заносит. Это мгновенно развалит всю систему. Я видел такие ситуации, поэтому и пишу. На это нужно обратить внимание и избавить компанию от таких ситуаций.

Обучение. Руководитель производства (тот, который будет руководить проектом) и его зам должны пройти курс обучения тем методикам управления производством, которые вы собираетесь внедрять. Нет смысла внедрять методики управления, не понимая, как они работают и к какому результату приведут.

Вроде все. Ничего я не забыл?

Автор: erp_shnik

Источник