Еще несколько лет назад меня абсолютно не интересовал такой момент в управлении проектами как стиль работы руководителя. Наверное, как и многим руководителям, в первую очередь больше приходилось уделять внимание срокам, бюджету, качеству и удовлетворенности/счастью заказчика и лишь во вторую очередь комфорту работы команды. Благо велись проекты по скраму и не пропускались ретроспективы. И, конечно, получая отрицательный отзыв на какой-то процесс, уже было никак нельзя не предпринять попытки его устранить. Так или иначе, в малых и средних командах складывались дружеские отношения, чувствовался интерес к работе, ну и если что-то шло не так, то в теплой атмосфере ближайшего бара решались все прочие нюансы.

Однако все изменилось, когда кроме прямого ведения проектов, пришлось перейти еще и к подбору, мотивации и контролю самих руководителей проектов. И если с цифрами и статистикой по проектам все более менее понятно и прозрачно, то комфорт работы команд оставался тайной за семью печатями. Причин в этом несколько:
1. Не смотря на то, что ретроспективы никто не отменял и у команд оставалась возможность высказать все моменты, мешающие их работе, то влиять на отсутствие реакции на эти пожелания возможности не было.
2. Высказывать негативные моменты вышестоящему начальству у нас просто не принято. «Шестерство» не в почете и поэтому отрицательный отзыв если и приходил, то уже слишком поздно (человек устал работать в постоянном напряжении/без понимания чего от него хотят и проч. и уже нашел другую компанию).

Все это привело к тому, что появилась особая группа управленцев с этаким либеральным стилем управления, которые фактически не берут на себя ответственность за принятие решений и сами уходят как бы на второй план. Пока на проекте все спокойно – все отлично: команда работает сама по себе, проблем нет, народ мотивирован свободой принятия решения, чувствует высокую ответственность, «менеджер ему не мешает». Руководителю весьма комфортно, так как работы у него немного, а успешные же результаты так или иначе будут предписаны ему. В случае же неудачи всегда находится виновный за проступок (тестировщик недостаточно протестировал, программист не смог найти общий язык с заказчиком/программистом, задача была недостаточно ясна и проч.).

Стоит отметить, что первоначально такого руководителя весьма сложно идентифицировать (особенно, если команда сама по себе сплочённая и работает успешно). Во-первых, такие управленцы могут вовремя предоставлять отчеты, внешне быть очень организованы, очень заинтересованы работой, могут участливо обсуждать с вами все возможные проблемы и способы их решений. Во-вторых, как и говорилось выше, отрицательные отзывы зачастую приходит слишком поздно и уже тогда, когда это действительно проблема. Так или иначе, в нашей компании с определенного момента таких руководителей начали относить к ненужному элементу команды, а иногда и вредоносному, и поэтому начали искать решение проблемы (хотя и есть огромный соблазн просто отпустить такого менеджера проекта в свободное плавание). К примеру, получая отчет по проекту с описанными проблемами, смотрим, что менеджер сделал, чтобы нивелировать проблему/избежать ее в будущем и прочее (тут подходит фраза из к/ф «Москва слезам не верит»: «Меня не волнует почему нет, меня интересует, что вы сделали, чтобы было да»), проводить анкетирование команды и проч. Сейчас пока сложно сказать насколько успешными будут все меры и именно поэтому так интересен опыт других компаний. Итак, было бы очень интересно узнать, обращаете ли вы внимание на стиль управления руководителей проекта? Каких руководителей проектов выбираете? Проводятся ли какие-либо объективные/субъективные оценки работы руководителя? Интересуетесь ли как относится команда к данному менеджеру?

Автор: DeBovuar

Источник