Весной 2006 года Кевин Систром стоял за кофемашиной в кафе Caffé del Doge в Пало-Альто, когда к стойке подошел основатель Facebook Марк Цукерберг. Годом ранее Цукерберг уже ужинал с Систромом — он предложил ему уйти с последнего курса Стэнфорда, чтобы разработать фотосервис для Facebook. Кевин тогда отказался. Оставшись в Стэнфорде, Систром разработал приложение Instagram, которое Цукерберг недавно приобрел за $1 млрд. (Сумма поражает, особенно если знать, что у стартапа нет не только выручки, но и модели ее получения. В компании Instagram, возраст которой еще не достиг двух лет, по-прежнему лишь 14 сотрудников.) В итоге Цукерберг все же захватил Кевина в ряды армии Facebook, с чем его и поздравляем.

Если в истории с Систромом Цукерберг сделал ставки и не прогадал, то с сооснователем WhatsApp Брайаном Актоном все сложилось иначе. В 2009 году его не взяли на работу в Facebook, а в 2014 компания покупает WhatsApp за $16 млрд. Как же так получается, что большие и инновационные компании отказываются от перспективных сотрудников (будем называть их гуру или «звездами»), за которых в будущем будут гоняться с утроенной скоростью, предлагая просто сумасшедшие деньги? Ориентация на метрики, а не на результат.

Когда в компании работает большое количество людей (большое — это когда начальство не знает всех сотрудников в лицо или по имени), то организационная модель напоминает большую вертикаль. Контролировать эту вертикаль без каких-то статистических метрик практически не реально. Таким образом, компания унифицирует процесс подбора персонала, а также оценки их работы. Это, одновременно, и хорошо, и плохо.

Хорошо — потому что всегда можно сказать, какой отдел плохо работает или можно сравнить свои показатели с показателями других сотрудников. Это, в свою очередь, помогает управлять уровнем заработной платы и соцпакета сотрудников.

Проблема же состоит в том, что ключевые сотрудники достаточно редко поддаются формальной оценке. Исследования подтверждают, что производительность «ключевых» и «рядовых» сотрудников может отличаться в 10-100 раз. Понятно, что нельзя стоить шкалу оценок производительности сотрудников, исходя из производительности самых продуктивных людей, так как у них нет четких границ полезности и производительности.

К примеру, в одной из компаний, с которой нам довелось столкнуться, одним из мерил эффективности тестировщиков было количество найденных багов. В свою очередь, эффективность программистов оценивалась в количестве закрытых багов. Очень быстро из гонки за качество продукта этот процесс разработки перерос в договоренность тестировщиков и программистов: первые заносили в багтрекер все подряд, а программисты быстро это все фиксили. Такой вот bugs driven development.

Помимо того, что нельзя оценивать ключевых и рядовых сотрудников по одной системе, также необходимо помнить, что у ключевых сотрудников мотивация редко совпадает с общепринятыми нормами, что может очень сильно искажать причинно-следственную связь «опыт/производительность — результат».

Хороший пример — компания Microsoft и ее система системе оценки сотрудников.

О последствиях применения подобной системы в Microsoft лучше всего рассказал журналист Курт Эйхенвальд, который в прошлом году опубликовал в Vanity Fair большое расследование о системе работы в компании (приведем перевод от slon.ru):

«В центре этой проблемной корпоративной культуры находилась система управления под названием stack ranking. Все бывшие и нынешние сотрудники Microsoft, с кем я общался, – буквально каждый, – называли эту систему самым деструктивным внутренним процессом в Microsoft, который изгнал из компании немыслимое число сотрудников. Система, именуемая также «моделью результативности», «гауссовой кривой» или просто «оценкой сотрудников», работала (с некоторыми вариациями) примерно так: каждое подразделение было обязано обозначить определенную долю сотрудников как самых сильных, сильных, средних, ниже среднего и слабых.

По этой причине, рассказывали менеджеры, многие суперзвезды в Microsoft делали все возможное, чтобы не попасть в одну команду с другими блестящими разработчиками, из страха, что это повредит их месту в рэнкинге. И у этой оценки были реальные последствия: лидеры рэнкинга получали бонусы и повышение, а те, кто оказался внизу, не получали ничего, или им вовсе указывали на дверь.»

От этой системы компания отказалась лишь недавно.

Таким образом, если есть подозрение, что перед вами (будущая) «звезда», не нужно проводить шаблонные интервью, а взяв на работу, не оценивать сотрудника с помощью общепринятых метрик.

Критерии отбора и корпоративная культура

Требования к ключевым сотрудникам всегда высокие и это вполне объяснимо. Высшее образование, престижный ВУЗ, степень магистра или кандидата наук, большой опыт работы, софтскилз и безупречное знание своего предмета — так обычно выглядит идеальный кандидат в глазах компаний. Но практика показывает, что «звезды» часто оказываются «белыми воронами» или «черными лебедями». У кого-то нет образования, у кого-то даже базовых навыков общения, а некоторые вообще странные по жизни люди. Эти личности объединяет лишь одно — маниакальный перфекционизм и идейная мотивация.

Кстати, любая «звезда» в команде — потенциальный риск для коллектива и очень вероятный источник конфликтов («звезды» часто заносчивы, страдают повышенным ЧСВ и снобизмом, или, наоборот, не вписываются в общепринятую картину поведения большинства людей). Поэтому компании должны четко отдавать себе отчет в том, что стандартные методы управления вряд ли будут работать с такими людьми. Как один из вариантов, «звезду» вообще могут изолировать от внешнего мира и других сотрудников, чтобы не подвергать привычные правила опасности.

На наш взгляд, основная причина, по которой компании отказываются от перспективных сотрудников, состоит в том, что они не вписываются в так называемую корпоративную культуру. Это такой странный термин, которым новичков пугают на днях открытых дверей люди, которые проработали в компании 20-30 лет. Так вот, высококлассные специалисты никогда не пойдут работать в компанию только ради «корпоративной культуры», и, тем более, не станут менять свой стиль и подход к работе ради новой компании. Но это не значит, что такие сотрудники будут плохо работать. Ведь нужно помнить, что именно наличие собственного подхода к работе в сочетании с опытом делает человека уникальным. И заставлять его менять свои привычки ради корпоративной культуры ни в коем случае нельзя.

Однажды хедхантеры одной из ИТ-компании — «лидера рынка» — искали возможность пригласить специалиста на позицию senior software developer. Специалист менять работу не собирался. Чтобы затащить соискателя на интервью, был использован весь арсенал эйчара: человек был добавлен во все социальные сети, раз в неделю ему звонили с предложением пройти собеседование, а после двух месяцев неудачных попыток подключили ближайших друзей, которые работали в этой компании. Соискатель в итоге согласился. После двух формальных и одного технического интервью (!) наступил час X: соискатель должен был предстать перед судом главного айчара иностранного заказчика. И вот 15, 30, 45 минут собеседования, все хорошо, все довольны, после чего звучит до боли знакомый вопрос: «почему вы хотите работать в нашей компании?». Соискатель вежливо ответил, что мол, так и так, новую работу особо не искал, но раз «лидер рынка», хочет видеть его в своих рядах, то почему бы и нет? Результат, думаем, всем очевиден: соискателю отказали, причина — не соответствие корпоративной культуре компании.

Команда

Очень часто при переходе в новую компанию ключевой сотрудник приводит с собой членов своей команды. Это легко объясняется тем, что в большинстве случаев отличный результат нельзя достичь в одиночку (даже если ты признанный гуру), а лишь в коллаборации с командой профессионалов.

Здесь корпорации, без сомнения, преуспели. Перспективные стартапы скупают пачками, а бывшие хипстеры-стартаперы становятся частью корпорации (как это было с тем же Instagram).

Но здесь очень важно не разрушить сложившиеся традиции управления и взаимодействия, а также максимально сгладить тот факт, что команда работает уже на другую компанию.

Эту ситуацию легко проиллюстрировать на примере футболистов (или тренеров). В одном клубе футболист демонстрирует просто феноменальную забиваемость, но, перейдя в другой клуб, результативность падает в разы, и звездный спортсмен опускается до уровня среднего футболиста. А ведь квалификацию не терял, в футбол играть не разучился и травм не получал. Что-то подобное произошло при переходе Андрея Шевченко из Милана в Челси, где он так и не прижился.

Выводы

Отличия в мышлении, мотивации, подходах к работе выделяет высококлассных специалистов. Наверное, поэтому агентства по подбору персонала чаще всего специализируются на конкретных типах сотрудников — одни подбирают только топ-менеджеров, другие закрывают только «рядовые» вакансии.

Компании перед тем, как открыть очередную вакансию, должны понять для себя: им нужен рядовой «винтик» для укрепления существующей системы, или же новое биотоптиво, способное разогнать болид до сверхзвуковой скорости. И если ответ второй вариант, то нужно забыть все существующие метрики, стандартизированные тесты, среднюю температуру по больнице и принципы корпоративной культуры и просто искать таких людей, полагаясь на интуицию и опыт. Ведь одно из самых главных качеств хорошего руководителя — умение распознавать потенциал среди восходящих звезд.

Процесс поиска и привлечения «звезд» для работы в компании не должен сопровождаться закрытием вакансий. Это должен быть параллельный процесс, не зависящий от текущих кадровых задач. Если есть «звезда», готовая влиться в ваш коллектив, но нет должности для нее — придумайте должность. В противном случае, через пару лет вам придется потратить пару миллиардов, чтобы исправить свою ошибку.

Автор: Chebanov

Источник