Неделю назад мы с коллегами наконец выпустили в свет бесплатный курс “Переговоры в схемах” (доступен после регистрации), поэтому сегодня решили поговорить об инструментах не столько управленческих, сколько переговорных. Тем более, что вещи это более чем связанные.

После статьи «Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?» нам писали: мол, ну так же не бывает, что со всем людьми и во всех случаях этот алгоритм работает? Это правда — этот алгоритм не очень хорошо работает, когда другой человек не видит с вами общего будущего. И/или же хочет вас банально отжать на что-то.

Один из самых полезных управленческих опытов в своей жизни я получил от руководства ремонтом собственной квартиры. На тот момент я уже 4 года работал менеджером — сначала руководил командой по тестированию Java на мобильных устройствах (мы работали с Sun), потом руководил командой в Intel. Я прочел Тома Демарко. Джоэла Спольски, прошел несколько управленческих тренингов. В общем, чувствовал себя очень крутым управленцем. Но это меня не спасло. :)

Управление ремонтом квартиры требует немного других навыков, тем более когда тебе противостоит опытный прораб. Мой прораб в самом начале сотрудничества применил переговорный инструмент “Формула нужды”, чем и обеспечил себе однозначную и безоговорочную победу.

Сам по себе инструмент достаточно часто применяется в переговорах с заказчиками — прежде всего, ими и применяется. Итак, как выглядит Формула нужды:

Нужда = 1*t + 2*E + 3*$ + 4*Эм

Эту формулу мы впервые услышали от нашего коллеги Дмитрия Коткина, руководителя питерской школы переговорщиков ШиП, после чего и попросили Диму изложить науку переговоров в схемах. Но вернемся все-таки к формуле:

1*t = Время

Первый фактор – это время, которое мы потратили на подготовку и проведение данной встречи или встреч. Чем больше времени мы затрачиваем на переговорный процесс, на взаимодействие с человеком, тем большую зависимость мы получаем.

Бытовой пример. Два человека, семейная пара – скандалы, ругань, живут несчастливо. Но на вопрос ей: «А чего ты с ним не разведешься?» – мы получаем гениальный ответ: «Ну я же с ним три года прожила, мне жалко этого времени». Вот, сформировалась нужда, сформировалась зависимость — в первую очередь, в голове у человека.

2*E = Объем уже приложенных усилий

Второй фактор, который играет на увеличение нужды, – это объем усилий, которые мы приложили, для того чтобы что-то сделать в этой ситуации. Например, если для проведения переговоров вам нужно подняться пешком на сотый этаж и вы на это потратили полтора часа времени, то вернуться без результата вам будет очень тяжело. Чем больше усилий мы совершили, тем нам жальче отказываться от любых результатов как таковых. Это делает нас уязвимыми.

Пример из работы отдела продаж. Менеджеру по продажам задают вопрос: «У тебя есть клиенты, которые ничего не покупают. Зачем ты им звонишь? Зачем ты тратишь свое время на работу с клиентом, который уже пятьдесят четыре раза сказал, что он ничего не купит?» Ответ: «Ну я же на него столько усилий потратил. Я писал очень длинное коммерческое предложение, я его несколько раз переделывал, я с ним ездил встречаться. Мне жалко потраченных усилий»

Жалко не времени, а усилий как таковых. Это идет формирование нужды.

3*$ = Деньги

Третий фактор – теряемая или недополучаемая прибыль. Если нам обещают золотые горы и мы в эти горы верим, то мы становимся зависимыми от результата, и наоборот.

Известен эксперимент, который проводили американские социологи. Брали студенческую группу и предлагали им следующую задачу: «Вам выделено сто тысяч долларов на разработку нового Боинга. Вы уже вложили девяносто тысяч в этот проект. За месяц до окончания проекта вы узнаете, что ваши конкуренты выпустили более дешевый самолет, более экономичный, боле конкурентоспособный.» Вопрос: вы будете вкладывать оставшиеся десять тысяч в проект?» Большинство участников эксперимента сказали: «Да, мы будем вкладывать». На вопрос, почему: «Ну мы уже девяносто тысяч вложили, нам жалко этих денег, которые мы туда бухнули». Третья ловушка сознания.

4*Эм = Эмоции

Последний фактор, который привязывает нас к ситуации, – это эмоции. Почему мужчины «любят» истеричек? Почему они начинают взаимодействовать с истеричками и не могут от них отвязаться? Потому что истеричка не прогнозируема и непредсказуема, она постоянно в разных эмоциях: то она грустная, то она веселая, то она тобой восхищается, то она тебя ненавидит. И это все привязывает к человеку, эмоции привязывают к человеку, причем как негативные, так и позитивные.

Пример из жизни. Историю нам рассказал Дмитрий Коткин, от которого мы и узнали про формулу нужды. Далее почти дословно:

В 2008 году нас пригласила компания Хонда Максимум, это дилер Хонды в Санкт-Петербурге.

Вопрос был очень простой: шли перезаключения годовых контрактов на различные услуги, начиная с подбора персонала и заканчивая IP-телефонией, и была поставлена задача снизить цены на поставку услуг. То есть, нужно было отжать поставщиков на другие цифры. Мы тогда взяли за основу формулу нужды и разработали план действий, как должны были действовать начальники отделов, чтобы получить более низкую цену, чем в предыдущем году.

Факт первый – начали работать со временем. Нашему замечательному контрагенту, скоторым мы взаимодействовали, назначали большое количество встреч, причем встречи были несущественные, ради уточнения каких-то вопросов. И вот человек из своего офиса час едет в офис потенциального клиента, там его что-то спрашиваю, говорят «большое спасибо, что приехали, мы будем думать дальше», он едет обратно. Вот у него два часа времени как минимум из его рабочего дня выпало. А если таких встреч две, три, четыре, то выпадало еще больше времени. Мы начинаем привязывать контрагента временем.

Фактор второй – усилия. Людей просили по несколько раз переделать коммерческое предложение, дать его в экселевской таблице, сделать презентацию услуги в PowerPoint, все поменять, дать какой-то график. И наш замечательный менеджер начинал впахивать.

Фактор третий – деньги. Понятно, что людей начали постоянно заманивать большими деньгами. То есть менеджеру говорили: «Смотрите, если все будет хорошо,… мы строим еще три дилерских центра, и вот там вообще без всяких тендеров все будет. Если сейчас у нас тендер, и мы выбираем поставщика, то там у вас точно купим и точно сразу заключим годовой контракт по этим трем дилерским центрам». Про дилерские центры – они действительно строились, но обещание больших прибылей – это, конечно, была манипуляция чистой воды.

Четвертый фактор – эмоциональный. Менеджеров, которые приезжали договариваться с центром, начали постоянно качать на эмоции. Использовался так называемый психологический или эмоциональный маятник (так же известный как «правило волны»).

Человек приезжает, ему говорят: «Как здорово, что вы приехали, мы вас так рады видеть. Здорово вообще, что вы с нами соглашаетесь работать». Человек расцветает в улыбке, его качают в позитив. И тут же его качают в другую сторону: «Вы знаете, мы посмотрели ваше коммерческое предложение – бездарно сделано: какие-то ошибки в русском языке, это срамота, так нельзя. Вы же серьезная компания». Человека мотает в другую сторону. «Но нам понравились ваши цены, которые вы нам даете, и в принципе они позволяют продолжать разговор с вами дальше. Но то, что вы опоздали на пять минут, конечно, вас не красит». Вот такая пятиминутная раскачка, которая бросает человека в разные стороны. И через пять минут логика отключается, включаются одни эмоции,, и дальше начинается увеличение требований.

На проведение всех тендеров было затрачено две недели. До этого обычно тратился месяц. Мы сэкономили компании время, сказав, что не надо на месяц растягивать, давайте сделаем за две недели. Сумма экономии в сравнении с предыдущим годом по отдельным контрактам доходила до 20%, это они добились скидок на услуги. Они даже смогли отжать банк какой-то по краткосрочным депозитам. Изменить условия сотрудничества по банковскому проценту практически невозможно, но благодаря такой схеме они этого добились.

Когда я все это услышал, то хлопнул себя по лбу, вспомнив историю с ремонтом квартиры. На тот момент я чувствовал себя очень опытным управленцем — с ИТ-командами и инженерами как-то неплохо получалось. :) А тут не задалось. В чем суть истории.

Пример из жизни, как IT-менеджер управлял ремонтом. Ремонт мы начали в 2006 году. Знакомый тещи и тестя — подполковник одной из наших спецслужб, порекомендовал прораба. Володя. Лет 40. Встретились, обсудили, все хорошо:

— Какие, говорю, условия по предоплате?
— Александр Михалыч, стандартные: 50% предоплата сразу. 50% по окончании работ. По срокам — месяца полтора. Вы материалы сами будете закупать или мы будем покупать и вам по чекам отчитываться?
— Володя, мне чтобы геморроя поменьше. Давайте вы этим и занимайтесь.
— Хорошо, тогда еще $N на материалы.
— Не вопрос.

Володе выдается 50% + $N денег, после чего на квартиру приезжают еще два работника и начинается ремонт.

Через неделю заезжаю посмотреть как дела. Володя отзывает в сторонку:

— Александр Михалыч, тут такое дело… Короче, у жены обнаружили рак позвоночника. Ей потребовалась срочная операция. Вот рентген [протягивает какие-то снимки] В общем, все деньги я заплатил больнице.
— …
— В общем, денег больше нет.
— И чего делать будем?
— Ну, будем как-то доделывать.

Дальше оказалось, что у Володи еще пятеро детей (правда). Работники без денег ушли. Детей как-то надо кормить, Володя устроился еще на две параллельные работы. Ремонт встал.

Дальше мы еще год пытались работать. Володе давались небольшие доп.деньги на найм новых рабочих, приезжали какие-то сотрудники из Средней Азии, пропадали посредники с деньгами, в общем — происходила веселая кутерьма.

Расстались мы только через год. Я никак не мог расстаться с прорабом. Во-первых, потому что не было в моем управленческом опыте такого, а Демарко, Брукс и Спольски, гады, забыли предупредить :) А во-вторых, было жалко потраченных денег, времени, усилий и было абсолютно неловко давить на человека, у которого жена при смерти и 5 детей по полкам. Формула нужды в чистом виде.

Какой вывод мы можем сделать из этой статьи?

Переговоры с разными людьми надо вести по-разному. Иногда сильно по-разному. И во многом это зависит от того, есть у вас с человеком общее будущее или нет. Более того, с той стороны может оказаться человек, который владеет темой переговоров или нанял специалистов, которые помогают ему добиться 20%-ной скидки.

И в случае, если вы чувствуете давление со стороны человека, стоит подумать, не создает ли он у вас нужду? И в чем именно.

Если сейчас вам в голову приходят примеры из собственных переговоров с заказчиками, руководством или не из рабочей практики, где вы попали в формулу нужды — будем благодарны, если поделитесь в комментариях.

А о том, как бороться с формулой нужды мы думаем рассказать в следующей статье. Или видео. Если, конечно, тема окажется вам интересной.

Автор: eagleson

Источник