В продолжение темы, начатой статьёй «13 причин не быть управленцем» и продолженной в «5 причин быть управленцем», хочу обратить внимание на такой аспект работы абстрактных «управленцев», как продукт их труда. Из своего опыта знаю, что недостаточное понимание этого аспекта свойственно как разработчикам, так и самим «управленцам». А где недостаточное понимание – там и конфликты, и холивары, и пренебрежительное отношение как к собственной работе, так и к работе коллег.

Важную предпосылку для формулировки продукта работы «управленца» хорошо сформировал тов. Winter_mute в комментариях к «5 причин…»:

Мне кажется, что наиболее адекватная мотивация в том, чтобы быть менеджером — это желание сделать нечто такое, что один человек сделать не может в принципе

Наличие сложной задачи, выполнение которой требует организации совместной работы группы разных специалистов, и желание её решить – необходимые условия появления на сцене роли «управленец».

Собственно формулировка: Продуктом работы «управленца» является команда проекта или подразделение компании (всё равно команда), которая может эффективно работать самостоятельно, и нормально взаимодействовать со всеми связанными командами.

Если проще, задачи «управленца»:
— «построить» Команду, которая сможет сообща работать на требуемый результат с достаточной мерой эффективности (мера – зависит от обстоятельств)
— «насетапить» процесс работы внутри Команды так, чтобы он позволял удобным для участников образом заниматься нужной работой
— «настроить» взаимодействие Команды с другими подразделениями компании либо с заказчиком так, чтобы общение проходило с минимумом помех основной работе Команды и максимальной результативностью

In English: I’m not a manager. I’m Engineer. I build Project Teams, set up relations and processes inside, and configure their interactions with other people and environment. Then it works… sometimes… and constantly needs small repairs and maintenance.

«Управленцы», как известно, бывают разные: продежкты, тимлиды, продакты, аккаунты, и прочие топы. Но смею утвреждать что предложенная формулировка продукта справедлива для любой управленческой деятельности, меняется только масштаб и структура Команды, а также сложность внешнего (по отношению к Команде) окружения.

Для выполнения своей задачи, и получения требуемого продукта, «управленец» работает с людьми и с информацией. Такая работа требует специфических знаний и определённых особенностей характера, отличных от знаний и особенностей, присущих разработчикам, тестировщикам, админами и другим ИТ-специалистам. Нужно уметь общаться с самыми разными людьми, вне зависимости от личных симпатий, аккуратно распределять информацию внутри и вне рабочей команды, работать в режиме постоянных «прерываний», «переводить» «потоки мыслей» в формат требований и правил для одной стороны, и в формат отчётов и планов для другой. Всё это достаточно сложно, «жрёт нервы», и оставляет мало времени и сил для творческой деятельности, требующей потока и концетрации.

Однако, результат труда «управленца», как мне кажестя, стоит затраченных усилий. Когда ты видишь успешную Команду, которая усешно «тянет» сложные проекты, понемногу растёт, гордится своей работой и вкладом в развитие востребованных обществом продуктов, люди в которой могут расти и развиваться как профессионалы, и зарабатывать честным трудом достаточно для нормальной жизни с семьёй и детьми – чувстуешь какую-то гордость, что-ли, и крепнет вера в неизбежность светлого будущего. Чем больше будет таких успешных Команд, в разных компаниях, городах и государствах – тем лучше будет наше общее Завтра.

Возвращаясь к тематике статей «13 причин не быть управленцем» и «5 причин быть управленцем» хочу отметить пару моментов.

Проблемы, описанные в первой из них, характерны для крупных компаний, в которых часто сама задача, которую надо решать с помощью команды, и для которой и нужен «управленец», сильно размывается и может быть не до конца понятна и самому «управленцу», и его непосредственному руководству. Бороться с такими ситуациями можно – если руководство сохранило определённый уровень адекватности, оно никогда не будет мешать толковому менеджеру эффективно заниматься именно своей задачей, своим участком общей работы. Для таких «делателей» даже в крупных госкомпаниях иногда создают «спецусловия», без «дополнительных активностей» и «нагрузок», и прощают определённую эксцентричность и «неформат» поведения без внесения в списки «нелояльных». Попробуйте найти свою задачу, и знаятьс яей действительно настоящим образом. Если не получится – выход всегда есть, в виде смены работы. Хотя тут ещё есть вопрос личной мотивации – для некоторых «управленцев» высокая ЗП на текущем месте работы важнее смысла собственной деятельности, и привычка ныть и жаловаться, но ничего не менять, становится частью натуры. Это не «наезд» на автора статьи, а просто заметка из личного опыта.

Позиция автора второй статьи вызывает уважение и, в общем-то, характерна для молодых и толковых «управленцев», которым руководство даёт (и иногда даже помогает) качественно делать свою работу. Хочется пожелать автору долгого и успешного пути в профессиональном развитии.

И, кстати, нахождение новых задач, решение которых поможет развитию компании, тоже является частью работы «управленца».

Автор: VladimirKuzmenko

Источник