Привет, Мегамозг!
Сегодня мы хотели бы поделиться текстом Михаила Завилейского, генерального директора DataArt и автора другой замечательной статьи о менеджменте. Надеемся, вам понравится!

Disclaimer и благодарности

Хочется поделиться множеством мыслей, которые стали моими существенно позднее, чем мне хотелось бы и не пришли в мою голову «сами по себе». Просто довелось нечто услышать, увидеть, причитать или получить совет, и в голове что-то «встало на место». Я бы хотел сказать спасибо всем поимённо, но не могу — помню только книжки Дэвида Майстера, пересказы семинаров Михаила Гринфельда и еще лица полудюжины умнейших людей, чьи имена я забыл… А скольких уже совсем не помню, но всё равно — всем спасибо! И вдруг еще кому-то пригодятся ваши идеи =)

Фундаментальные принципы мотивации профессионалов

Весь мой опыт говорит, что мотивация и лояльность — скорее свойства человека, чем отношений. Если человек в принципе вялый или одиночка по жизни, пытаться его мотивировать или развить в нем лояльность — неудачное инвестирование ресурсов. А если реально мотивированный, «любое поручение он сделает особым». Можно здесь использовать слово «мотивируемый», но таки у большинства есть внутренние источники для мотивации, так что не будем усложнять.
Большая часть профессионалов и все хорошие профессионалы — люди мотивированные, т. к. нашли в себе силы много учиться и совершенствоваться, и их не остановило осознание, что придется продолжать учиться и совершенствоваться всю жизнь. Подавляющая часть IT-специалистов любит свою работу и старается сделать ее хорошо (в меру своего понимания, конечно, но этот факт как раз и дает работу менеджерам).
Во всех компаниях есть системы вознаграждений и поощрений, материальных и нематериальных, изредка — наказаний. Часто всё это называют системами мотивации, хотя мне кажется, что в реальности это системы демотивации. Если мы попадаем в ожидания или превосходим их, система работает хорошо, если нет — мы демотивируем изначально мотивированных сотрудников. Поскольку идеала в управлении ожиданиями и вознаграждениями добиться трудно, демотивация есть почти всегда, и снижать ее — задача наиболее конструктивная.
В формулировке «минимизации демотивации» фокус менеджера смещается с него самого на среду, систему, организацию. (Ну да, «мотиватором» хочется быть самому, а «демотивация» пусть лучше из обстоятельств происходит.) Такая позиция для большинства задач организационного развития удобнее, проще работать в одной декартовой системе, а не прыгать между полярными.
Рассмотрим типичный пример. Коллега, несчастливый по каким-то причинам, но желающий круто выглядеть, приходит с жалобой, замаскированной под предложение по улучшению системы мотивации. В основе предложения — его конкретный свежий обидный отрицательный опыт. Тут удобно сразу разделить обсуждение на три этапа. Первый — анализ последствий такого изменения для всей системы «в среднем», второй — анализ проблемы несовместимости системы и данного, «не среднего» коллеги, наконец, третий — решение проблемы в рамках индивидуального подхода. Первый и второй этапы могут идти в любом порядке, в зависимости от индивидуальных особенностей.
Рыпаться с системой вознаграждений и поощрений вообще опасно. Если система стабильна, те, кому она походит, будут мотивированы и останутся работать, многие сделают карьеру. Те, кому система не подходит, демотивируются и покинут компанию так или иначе. Средний уровень мотивации будет приличным. А вот если менять правила постоянно, мы снизим и риск потери недовольных, и уровень счастья самых лояльных сотрудников. В долгосрочной перспективе это нежелательно, т. к. уменьшает количество активных лидеров и «запирает» недовольство внутри организации.
Итак, мы договорились, что стараемся снизить демотивирующий эффект наших систем вознаграждения, поощрения, управления ожиданиями и т. д. Разумно начинать с основных источников несчастья и демотивации, и постепенно разбираться с менее значимыми, пока это практично.

Несправедливость

Требования справедливости прочно укрепились в моем хит-параде формулировок причин несчастья. Справедливости не существует, но чувство несправедливости вполне объективно и ужасно отвлекает, демотивирует.
Итак, наша задача — не построение справедливой системы (это невозможно в общем случае в силу сложности социальных систем), а борьба с чувством несправедливости. В этой области есть немало простых рецептов.

Зачем тебе знать чужую зарплату?

Почти все компании просят коллег держать их зарплаты в тайне. Хорошо это сделать получается не всегда. Но мой типичный совет коллегам — не интересоваться чужими зарплатами вовсе.
Допустим, ты узнал, что твоя зарплата ниже, чем у «аналогичного» коллеги или средней. Это обидно, тебе недоплачивают и недоплачивали, и надо идти просить денег, а это неприятно. А если выше? О, значит у тебя мало шансов на повышение, тебе и так переплачивают. Это конечно так только если ты пессимист, и твой стакан наполовину пуст… Но ведь если нет, то нет и проблемы…
Гораздо лучше иметь открытую политику и сервис, который можно попросить оценить тебя и дать нормальную взвешенную информацию. Здесь ключевую роль играет доверие. Если компания и правда озабочена тем, чтобы платить рыночные зарплаты, строить доверие легко.
Почему рыночные? Ниже рынка зарабатывать невыгодно. Выше рынка — рискованно, т.к. потеряв работу ты едва ли сможешь найти столь же хорошую, а к бюджету уже привык и ты, и близкие. Руководитель, переплачивая, чувствует власть, а власть портит характер. Конечно, рыночные цифры неточны и изменчивы, но найти практичные системы рассуждений о том, куда смещён баланс зарплаты и как мы должны исправлять перекосы не так уж трудно.

Процедурная справедливость

Почти все явления окружающего мира в нашем восприятии получают качественную и количественную оценки. Например, три незначительных новости, воспринятых негативно, способны испортить настроение больше, чем одна реально плохая. В этом свойстве нашей психики таится большой потенциал для снижения чувства несправедливости. Кто-то назовет это манипуляцией, кто-то игрой, но на практике это хорошо принимается всеми сторонами, т. к. позволяет всем чувствовать себя лучше.
Простейший пример. В организации идут конфликты за ресурсы, объективные. Мы решаем, что если я уступил тебе, это раз. Если в следующий раз опять я, это два. И давайте стараться жить в «0» и больше двух счет не делать. Уступки могут быть несравнимы по масштабу, но помогает.
В среде инженеров, чей мозг весьма заточен для восприятия сложных алгоритмов, применимы и куда более развитые схемы.
Мой главный источник вдохновения здесь — задача о разделе пирога неправильной формы или кучи сокровищ. Хорошо, пусть нас двое, у нас есть сундук с ценностями и нет способа разрезать его на две точно равные части. Как поделить без чувства несправедливости? Один делит на две половины, которые считает равноценными, второй выбирает половину. Обобщим на группу. Один делит, остальные выбирают, он забирает себе последнюю. Потом остальные всё сваливают снова в кучу, и снова один делит и забирает последнюю оставшуюся часть. Продолжаем, пока не останутся двое. Суть алгоритмов в том, чтобы не дать возможности кому-то доказать несправедливость при отсутствии объективных критерием справедливости, именно это важно.
Проектная группа может рассуждать, как договориться на проектный бонус и как поделить его так, чтобы не было обиженных несправедливостью. Оптимальна процедура, которая помогает дружно бороться за размер пирога, плоха та, что симулирует борьбу за свою долю. С мудрым и признанными лидером годится просто распределение бонусов начальником, тайное или явное. В команде равных можно придумать довольно изощренные алгоритмы, отчасти аналогичные разделу сокровищ и использующие чередование качественных и количественных факторов.
Мой самый общий шаблон (слишком сложный в большинстве случаев) примерно таков:

• Принимаем общий призовой фонд за целое.
• Выбираем факторы и метрики, которые надо учесть, делим на измеримые и неизмеримые.
• Если факторов много, группируем по областям и договариваемся о весе.
• Устанавливаем процедуру, которая распределяет части фонда по факторам или группам факторов, например, каждый предлагает распределение и итого усредняется.
• Устанавливаем вычисление рейтингов по неизмеримым факторам, например, опросом.
• Договариваемся о формулах деления частей фонда, пропорционально факторам или суммам факторов по группе, с весом.

Сложный способ расчета не дает лучший результат по сравнению с более простыми, но на практике риск того, что кто-то чувствует себя обойденным, снижается. Кого-то процедура «гипнотизирует», кто-то предпочитает смириться с групповым решением, кто-то планирует включиться в игру по правилам и наверстать, но получается спокойнее.

Благодарность

Типичный вопрос в области премий — а нужен ли вообще денежный призовой фонд и сложности с дележкой и обидами? Так уж получается, что часто хочется людей благодарить за сделанные усилия. И, как минимум в постсоветской реальности, просто слова благодарности хорошо работают только при наличии персонального контакта или при изящной реализации. Любая пафосная система моральных поощрений быстро вырождается в формализм и вызывает насмешки и раздражение чаще, чем признательность. А вот если выделить деньги сверх обещанного, помогает святая вера большинства в то, что «компания просто так денег не даст». Важно только на забыть сказать, за что спасибо, а то додумают не то, и дальше будет плохо.

Скука

Убеждение, что инженеров надо мотивировать, во многом рождено парадоксальным циклом карьерного развития профессионала (парадоксален это цикл, правда, только для внешних к профессиональной среде менеджеров и бизнесменов).
Итак, в компанию или проект приходит новый сотрудник. Его надо доучивать, и, даже если он суперпрофи, интегрировать, вводить в конкретный контекст. В этот момент, в норме, его мотивация высока, но отдача не на пике. Наконец, период обучения или адаптации завершен, и отдача достигла пика. Далекий от реалий профессионального мира начальник или клиент хочет воскликнуть: «Остановись, мгновенье, ты прекрасно!» Нет профессионального роста, нет роста нагрузки, нет повода повышать зарплату, а отдача на пике. Но тут отдача начинает падать — профессионал, не испытывая трудностей и не обучаясь, скучает и мотивация начинает падать. Начинаются просьбы «повысить мотивацию», что в точности означает «дать больше денег».
Интуитивно профессионал ведет себя абсолютно разумно. Его активы — знания и навыки — растут в процессе обучения. Если активы не растут, а расходуются, разумно пытаться максимизировать производимый в процессе амортизации активов денежный поток. Профессионалы обучением, доступом к новым технологиям и интересным задачам берут часть оплаты, и это отличает их от рабочих, которые просят тем больше денег, чем сложнее и длительнее труд.
Мудрые менеджеры и клиенты всегда заботятся о ротации и периодическом перемещении специалистов в зону неполной компетентности. Но что делать, если не повезло, и специалисты «заперты» контрактом и обстоятельствами на неинтересной работе?
Кто-то использует геймификацию как инструмент сделать процесс интереснее. Это работает, но не в любой среде и ситуации, по опыту — со зрелыми и занятыми коллегами работает плохо.
Неплохое лекарство — «управляемые халтуры» или «общественная работа». Участие команды или специалистов в дополнительных, желательно внутренних для компании и творческих проектах — часто меньшее из зол. Иначе будут собственные стартапы или халтуры на стороне, и уровень лояльности им может перерасти уровень лояльности компании. Но даже если появились на стороне — лучше договориться как жить дальше и избегать рисков, а не устраивать разборки.

Дефицитарные и экзистенциальные потребности

Люди хотят чувствовать себя лучше, этим и мотивируются. Но потребности бывают разными, как и следующее за их удовлетворением улучшение.
Дефицитарные потребности — острые, но, будучи удовлетворенными, немедленно теряют силу. Все помнят, что отвлекаться на уроках нельзя, но, в виде исключения, в туалет попроситься можно. Потому что дефицитарная потребность в дополнительном объеме мочевого пузыря делает остальное не таким уж важным, включая правила и авторитеты. Хороший интернет на рабочем месте — профессиональная дефицитарная потребность. Если его нет, беда, когда есть — хорошо, в 10 раз толще — в общем, лучше, но особо не важно. Обратная сторона дефицитарных потребностей — гигиенические мотивационные факторы: климат в офисе, функциональные рабочие места, выплата зарплаты в оговоренных объемах и в оговоренные сроки и т. п.
Экзистенциальные потребности не могут быть насыщены и бывают разными у разных людей и в разные периоды жизни. Экзистенциальная потребность во власти будет прорываться или в карьерном рвении, или в попытка узурпации информации, или в капризах и попытка заставить всех себя ждать. Другие популярные экзистенциальные потребности — самореализация, признание, творчество, гармония, свобода. Экзистенциальные потребности крайне важны, они лежат в основе мотивации профессионалов, и могут толкать как к конструктивным, так и к деструктивными действиям.
Тут я хочу извиниться, что в рамках данной статьи поговорить о работе с экзистенциальными потребностями не получится — слишком это большая и сложная тема. Скажу только, что к ним надо относиться с уважением. Потребности эти не острые, но сила их огромна. Если забетонировать родник, может рухнуть утес. Если не дать творить творческому человеку, его изобретательность может принять деструктивные и даже криминальные формы. Если безмерно общительного человека отключить от социальных сетей, посещаемость курилки и расход офисного кофе вырастут, как и потери времени отвлекаемых в реальном времени коллег.
Проще системно и индивидуально работать с дефицитарными потребностями.
Кристально чистые туалеты хорошо, но их доступность важнее. Сейчас у нас в Буэнос-Айресе — небольшой офис в большом здании, и когда оба перерыва между сплошными созвонами попадают на маниакально частые уборки туалета на этаже — это сильно демотивирует. Печеньки, вода, окна или вентиляция, кондиционеры, аптечка в офисе просто необходимы, это помогает мгновенно решить проблемы с острыми физиологическими потребностями. Забота о здоровье сотрудников и об эргономике — темы большие и сложные, но давать возможность заглушить демотиваторы — попросту выгодно.

Индивидуальный подход и сделки

Проблемы и соблазны

Увы, острые и краткосрочные потребности случаются у коллег и вне физиологических рамок. Срочно нужны деньги, потому что заболел ребенок или подвернулась удачная сделка c автомобилем, и остальное уже не важно. Обидели в проекте и хочется извинений или мести. Развод, алименты и новый брак пробили дыру в бюджете. Хозяева отказали в продлении аренды и нужны деньги на залог. Хочется новый ноутбук, чтобы можно было работать из дома, но не простой, а крутой. Всё это имеет слабое отношение к профессиональной стороне дела, но сильно влияет на работу. Если потребности и проблемы остры, то они сильно отвлекают. С другой стороны, такие проблемы — возможности укрепить отношения с сотрудником, зачастую малыми средствами.
Первое, что стоит сделать, — понять, как решать проблему. Мне кажется, что оптимальная политика —делить все проблемы на три класса:

• Личная проблема, возникшая по не зависящим от сотрудника причинам. Например, угроза жизни или здоровью сотрудника или его ближайших родственников. В данном случае компания может и должна использовать ресурсы доя разрешения проблемы. Чаще всего это беспроцентные кредиты, материальная помощь, сборы помощи и т. п, иногда связи и другие ресурсы. Пока статистика не создавала противоречий между такой помощью и финансовой стабильностью компании.
• Взаимовыгодные сделки, например, кредит на покупку ноутбука, чтобы иметь возможность работать из дома, или на участие в условно-полезной конференции. Тут помочь стоит, если есть возможность, а рамки возможного определяются бюджетами или другими финансовыми инструментами. И важно не создавать халявы: дополнительный выходной или беспроцентный кредит — хорошо, но оплаченная поездка на конференцию за океан создаст очередь в мгновение ока
• Та или иная упущенная выгода. Например, сотрудник не успевает взять кредит на выгодную покупку или воспользоваться льготным погашением кредита. В данном случае компания должна быть консервативна, т. к. спрос тут может легко превзойти любые рамки. Кредиты ниже рыночной ставки — уже форма компенсации и управление непрофильной деятельностью, с непонятными организационными и налоговыми последствиями. Тут точно надо пояснять и отказывать, а на исключения идти только крайне краткосрочные, под поручительство руководства и в случае, когда сотрудник точно осознает масштаб оказанной помощи и степень риска.

Я часто сталкивался с идеей привязать сотрудников к компании кредитами на жилье и т. п. Мне такая практика кажется неразумной по тем же причинам, что и выплата зарплат выше рынка. По сути, это косвенное ограничение свободы, что может не иметь негативных последствий для кого-то, но в среднем ведет к росту числа тех, кто работает в компании только по материальным причинам, ворчит и разливает уныние по поводу содержания и организации работы. Да и уволить какого сотрудника непросто — денег отдать кредит у него нет…

Барьеры и «взятки»

Я встречал немного профессионалов, не готовых за хорошие деньги договориться почти на что угодно. Часто предложение денег — самый простой способ решения вопроса или достижения компромисса, но способ этот надо использовать умело.
Выбор премии или прибавки к зарплате — уже проблема. 100 тысяч рублей часто смотрятся круче, чем прибавка в 10 тысяч в месяц, а 10 тысяч через год — уже больше 100K. С другой стороны, зарплату рано или поздно повышать всё равно придётся, а 100 тысяч забудутся через год. При прочих равных я полагаю, что, если зарплата сотрудника находится ниже рыночного уровня, надо поднимать. Если на рыночном (ну точность тут 20 % обычно плюс-минус) — смотрим по ситуации, но и тут, и когда зарплата выше рынка, разовый бонус обычно практичнее. Он несет гораздо меньшую опасность возникновения чувства несправедливости и внутрикорпоративной инфляции.
Еще один важный фактор — прибавка чаще ведет к «непредсказуемым» последствиям, типа взятия ипотечного кредита и возникновения острой потребности в деньгах, чем разовый бонус. Разовый бонус чаще «чистая радость» — игрушка, развлечение и т. п.
Потому разовые сделки с разовым бонусом практичны. Зачастую сделки помогают профессионалу получить простое объяснение, «зачем я это делаю». Взять в проект двух джуниоров вместо мидла — геморрой, но за взятку можно согласиться и даже получить удовольствие, воспитание молодежи — дело хорошее. А если кто-то спросит почему не дали мне, часто годится простой ответ: была уникальная возможность, будет у тебя — и тебе дадим. Тут нет правила, нет сравнения, просто удача, к этому мы привыкли.
Долгосрочные сделки типа проектных премий, которые часто дают несчастливым сотрудникам клиенты и менеджеры, чтобы они продолжали делать надоевшую или скучную работу — инструмент куда более сомнительный. Да, опять выходные барьеры и накопление несчастья. Но на срок в три-шесть месяцев часто это нормальный вариант. Например, с клиентом или начальником трудно договориться о замене прямо сейчас, но на замену через полгода условиться реальнее, и в срок аргументов реально сделать это будет больше.
Но самое важное, что надо помнить: деньги — хороший стимул и сильный демотиватор. Демотивация от сокращения дохода куда сильнее, чем мотивация от его увеличения. Потому стоит помнить, что премию, которую ежемесячно платят год, отобрать будет очень болезненно.
Тем не менее, ограниченные во времени и пространстве сделки остаются рабочим инструментом для индивидуального подхода, куда менее токсичным, более практичным и дешевым в администрировании, чем сложные системы исчисления трудового участия, индивидуальные контракты или «особое отношение» начальства.

Абстрактные и конкретные руководители

Химия отношений начальника и подчиненного — вещь сложная, а в матричной и проектной организации, да с разными иерархиями и доминированием клиента — вообще за гранью анализа в общем виде.
Но одна ловушка встречается уж очень часто. По способу выстраивать отношения с реальностью люди бывают конкретные и абстрактные. Точнее, всех можно попробовать расположить на шкале мышления, от конкретного к абстрактному.
Конкретные люди строят картину мира от частного к общему, видят реальность не особо замутненной, действуют решительно и по обстоятельствам, меньше рефлексируют и обычно продуктивнее. Абстрактные люди мыслят от общего к частному, склонны строить метамодели и только в их рамках смотреть на конкретные случаи. Абстрактные люди более склонны видеть проблемы там, где их нет, зато могут заметить, что в случившемся конфликте проблемы нет и предложить win-win вместо компромисса. Абстрактные люди действуют медленнее, но лучше справляются со сложностью, неопределенностью, противоречиями.
Что важно? Под конкретным руководителем успешно может делать карьеру только самый хитрый и гибкий абстрактный подчиненный. Под абстрактным руководителем выживают все, он скорее будет думать в категориях «как приспособить хорошего человека к делу», тогда как конкретный будет пытаться научить и заставить делать то, что надо (на его взгляд). При этом жива таки традиция повышать успешных, а в силу большей производительности конкретные люди успешнее на начальных этапах карьеры. Они постепенно пополняют ряды начальства, испытывая после этого трудности с набором подчиненных. Топы пытаются исправить ситуацию, спуская политики и регламенты, которые принимаются конкретными руководителями буквально и окостеневают.
Что же делать, повышать менее эффективных абстрактных коллег через головы топ-перформеров? В профессиональной среде нас спасают два обстоятельства.
Во-первых, менеджер и исполнитель — это не начальник и подчиненный, это партнеры, в норме равные, просто делающие разную работу. В нормальной IT-организации инженеры и менеджеры не должны «классово» различаться по зарплатам на равных ступенях зрелости, и карьерные пути должны показываться как параллельные.
Во-вторых, совсем уж конкретных людей в профессиональной среде мало. Чаще всего инженеры и IT-менеджеры имеют развитое абстрактное мышление, но не научены его применять к управлению людьми (и к личной жизни тоже, над чем шутят в телевизоре). Потому обучение управлению людьми — вечный хит в инженерных компаниях и таки да, сюда стоит инвестировать в первую очередь.

Автономия

Закрывает хит-парад демотиваторов нарушение автономии. По токсичности это сопоставимо с «зажимом» бонуса или отмененным отпуском, только происходить может каждый день.
Профессионалы нуждаются в автономии, проще принять это как аксиому. Отсутствие автономии демотивирует фатально, нарушение — остро.
На базовом, начальном уровне практиканта или джуниора в рамках самого простого поручения этот принцип транслируется в наличие хоть какой-то автономии. Надо красить забор — пусть исполнитель выберет цвет. Нельзя цвет — кисти или валик. Нельзя — ну пусть хотя бы решит откуда начинать и в каком режиме работать. Опыт — сын ошибок трудных, и надо иметь пространство их совершать. Потому заведомо наилучший способ делать вещи далеко не всегда оптимален, как ни парадоксально это звучит.
Когда у профессионала появилась существенная зона ответственности, вторжение в нее — раздражитель и знак недоверия. Микроменеджмент — раздражитель постоянный и знак недоверия абсолютного. Всё это демотивирует. Но что делать менеджеру, который не доверяет (имеет право), боится (тоже человек) и переживает (у него тоже зона ответственности)? Помнить, что нарушать автономию надо умело:

1. С предупреждением, извинением и объяснением.
2. Деликатно — спрашивая, демонстрируя не начальственное, а «гостевое» поведение.
3. Проявляя благодарность (в конце концов, отнято время и терпение) и конструктив (думать и обсуждать, как минимизировать вторжения в будущем).

В конце концов, влезая, руководитель или смежник просто снял легкое беспокойство, а демотивация будет иметь длительные последствия, выгоднее постараться.
На системном уровне (и при работе с клиентами) потенциал для сохранения автономии лежит в проактивном репортинге. Сделав свою работу понятной, а прогресс наблюдаемым — можно существенно сократить расход сил и уровень раздражения. В конце концов, приглашать и принимать гостей скорее прикольно, а незваные гости — сами знаете кто… И да, этому тоже учат.

Автор: DataArt

Источник