Юрий Гурский — человек, о котором сегодня много пишут. Один из немногочисленных белорусских предпринимателей, ныне вице-президент Mail.ru Group и человек частично ответственный за успех MSQRD.

В одном из собственных интервью Юрий сказал, что считает себя, в первую очередь, специалистом в области B2C-мобильных решений, а предыдущие 15 лет он был вынужден мириться с неэффективность траты собственного времени.

Юрий нашёл время для того, чтобы пообщаться с нами и ответить, если не на все, то хотя бы на часть вопросов.

Что происходит сейчас в вашей жизни и куда все это приведет в ближайшие 2-3 года?

Сейчас уже четко видно, что происходит то, чего я ждал много лет. Мне повезло оказаться в начале мобильной революции и достаточно быстро заработать. Но с тех пор (года с 2012) все было, в принципе, тухловато. Ты всегда можешь создавать хорошие продукты, подсаживаясь на глубокие технологические тренды, технологические изменения. В условиях застоя для этого нужно совершать невероятные усилия.

Но я вижу, что вот уже три месяца, как началась новая революция. И на этой революции я собираюсь сконцентрироваться. Это революция искусственного интеллекта. Совпало несколько трендов, и сейчас искусственный интеллект взлетает, как ракета. Поэтому сейчас в плане инвестиций интересны либо технологии ИИ, либо то, что добывает «топливо» для искусственного интеллекта и способно генерировать большое количество данных. Я уверен, что в течение года-двух данные станут важнее денег, дороже денег и будут активно скупаться.

Есть ли у вас уже какие-то конкретные продукты, проекты, с которыми вы работаете, в которых принимаете участие?

У меня сейчас несколько проектов находятся в состоянии подписания контрактов.

Позже Юрий сообщил о том, что является ментором (и, вероятнее всего, инвестором) в проекте Prisma, разработанном Алексеем Моисеенко:

Prisma — первый проект, который я поддержал из-за идеи использования AI в массовом продукте. Рост сейчас просто фантастический — в пять раз быстрее MSQRD. Миллион пользователей за 4 дня пришло вообще без рекламы и PR.

Есть вопрос, связанный с Mail.ru Group. Вы, если я все верно понимаю, длительное время оставались человеком, который работает в небольших и динамично развивающихся стартапах. Еще недавно это было просто малым или средним околокомпьютерным или интернет-бизнесом. Сейчас вы занимаете одну из ведущих должностей в крупнейшем IT-холдинге России. В одном из предыдущих интервью вы говорите, что это вам интересно, что это вам нравится, но при этом вы продолжаете сотрудничать с маленькими компаниями.

Любой ли стартап должен превращаться в Mail.ru Group на каком-то этапе жизненного пути? А Mail.ru Group сама не хочет стать стартапом? Ей комфортно в тех условиях, в которых сегодня она существует?

Начнем с того, что Mail.ru Group не такая, как о ней думают. Это не классическая корпорация по своему устройству, а холдинг, где каждый бизнес является относительно независимым. Там очень мало интегрирующих отделов – и то, они в основном обеспечивающие. «ВКонтакте» живет как отдельный бизнес. «Одноклассники» – отдельно, Maps.me – тоже, и так далее.

Поэтому я не сказал бы, что вижу для себя какие-то отличия. Я не занимаюсь огромными проектами. Я занимаюсь такими точками, которые для компании являются, можно сказать, внутренними стартапами. Меня, по большому счету, очень мало задевает размер Mail.ru, хотя возможности они дают достаточно большие. И в целом не могу сказать, что столкнулся с какой-то ужасной бюрократией. Может, это было связано с тем, что я изначально попал на такую позицию… Но путь от идеи до принятия решения совсем другой, чем в «Газпроме» или «Роснефти».

Например, недавно мы сделали интеграцию – на уровне не компаний, правда, а технологий – и приняли решение за три дня на достаточно крупную сумму. И решение это принимали фактически полтора человека. Поэтому, если у нас есть желание, мы это делаем быстро.

Если у нас желания нет, мы можем похоронить это в бюрократии. Зачастую у некоторых менеджеров не хватает воли сразу сказать «нет», или они не хотят портить отношения с кем-либо. Но в целом, чтобы принять решение, мне нужно поговорить с одним или двумя людьми на самом верху. И на этом вся история заканчивается. Поэтому меня это напрягает достаточно мало.

Я управлял компаниями в сотни людей. Но мне это не доставляет большого удовольствия, потому что амбиций к власти у меня очень мало, а любая власть рождает много ответственности за людей. Если тебе это не нравится, это создает очень много напряжения.

Я это все пережил и для себя пытаюсь это минимизировать. Есть люди, которых радует, что у них полторы тысячи человек в подчинении. Я стремился к тому, чтобы у меня не было ни одного человека в подчинении, но все-таки иногда приходится руководить.

Вернемся на шаг назад хронологически. Вы оказались в компании после поглощения сервиса Maps.me. А как вы вообще оцениваете конкурентоспособность российских (или скорее, русскоязычных) продуктов на глобальном рынке? И каковы наши слабые и сильные стороны?

Для меня вся территория, которая интегрируется русским языком с точки зрения бизнес-интересов в области разработки, едина: что Беларусь, что Украина, что Россия, и даже Прибалтика.

Здесь хорошо разрабатывать проекты, так как есть понимание, как функционирует мировой рынок. Почему? Во-первых, здесь гораздо дешевле. Во-вторых, здесь много талантливых людей, их можно привлечь даже в начинающий стартап. В той же самой Кремниевой долине таланты такого уровня сможет привлечь разве что Питер Тиль. Я, например, точно не смогу. Конкуренция зашкаливающая.

В Европе сильных программистов очень мало, они размазаны по банковскому сектору и в стартапы не охотно переходят. Азия – совсем отдельная история.

Кроме того, важно понимать (этот эффект особенно заметен в Беларуси и Украине), что так как зарплаты ИТшников в среднем выше, чем у выпускников других специальностей, то самые «элитные» мозги уходят в ИТ. Это продолжается уже лет 10, и я сегодня вижу поколение программистов, которое вобрало в себя лучших.

Сейчас стала проявляться такая тенденция: заканчивая школу, молодые люди начинают понимать, что можно зарабатывать легально неплохие деньги, просто хорошо выполняя свою работу. И перспективу в 25 лет стать миллионером или мультимиллионером фактически они имеют только в ИТ-бизнесе. Это приводит к тому, что вся элита начинает перетекать в эту сторону.

В Беларуси это превращается просто в глобальный тренд. В Украине я тоже вижу к этому тенденции, в России – пока медленнее.

Так как в целом экономика этих стран находится в плохой ситуации, а ИТ-рынок работает на внешних деньгах, то возможность привлекать в местные компании тех людей, которых на Западе привлечь было бы очень сложно, реально существует, и мы ее пытаемся активно использовать. Думаю, что здесь должен быть центр затрат, а центр получения прибыли должен быть не здесь. Он должен быть за пределами постсоветского пространства.

В связи с вопросами эффективности и рачительности или по каким-то другим соображениям?

Там просто деньги есть. В пост-СССР рынок падает, а деньги зарабатываются на растущих рынках. Людей, которые умеют зарабатывать на падающих рынках, мало. Но и в этом случае владельцы рынков занимают оборонительную позицию и их сжирают.

Поэтому, отобрав 1% рынка США, можно заработать больше, чем отобрав 50% рынка в России. А отобрать 1% на большом и растущем рынке для стартапа проще, чем половину на падающем.

Вас насколько сильно деньги мотивируют? Если вас мотивируют не деньги, то что? Какова окончательная цель существования Юрия Гурского?

Меня деньги мотивируют достаточно мало, так как я все свои потребности уже давно удовлетворил. Я знаю много очень богатых людей и вижу, что после определенной суммы деньги создают гораздо больше геморроя, чем пользы.

Создание бизнеса – это по сути спорт. Мотивация – спортивная. Если ты выигрывал на олимпиаде в районе, то далее хочется победить в городе. В истории с MSQRD мы взяли первенство области. Пора бы на общероссийские соревнования выехать. Поэтому у меня мотивы спортивные – это то, что повышает уровень внутренних гормонов и делает жизнь более напряженной и веселой. А деньги обычно прикладываются потом, когда делаешь что-то реально хорошо.

Дело не в победе – дело в драйве. Есть исследования, которые показывают, что наибольшее удовольствие в жизни дает максимальная эмоциональная раскачка.

Какое у вас образование? Считаете ли вы себя техническим специалистом?

Мое первое незаконченное образование – программистское. Я не смог его закончить, так как я к тому времени работал, и мне было достаточно тяжело совмещать. Законченное образование у меня — гуманитарное, и мое основное образование – это EMBA. С точки зрения организации ума, мне многое дало и программистское образование, и в школе я участвовал в соревнованиях по точным наукам. При этом мне гораздо больше нравится работать с людьми, чем с компьютерами, поэтому я все-таки не «технарь».

Моя сильная сторона не лежит в области взаимоотношений с кодом и машинами. Она лежит в области общения с людьми и в области того, что называется лидерством.

В одном из интервью вы сказали: «HR-специалисты знают, кто мне нужен, и дают этим людям тестовое задание. Я смотрю выполненное тестовое и дальше уже беседую. Если же мне говорят, что это очень сильный человек, то тогда это задание я ему даю сам».

А как вы тогда взаимодействуете в очень сильными техническими специалистами? Мое наблюдение говорит о том, что технари чаще всего достаточно интровертны, если не сказать, социопатичны. Как вы выходите с ними на диалог о продукте, о планах создания фич в программном обеспечении, об исходном коде наконец?

Можете рассказать подробнее о том, как вы, считая себя гуманитарием, выполняете эту функцию?

Да очень просто. Любой мой проект начинается с того, что я нанимаю технического директора и дальше разговариваю с ним. Я не начинаю ни один проект, пока у меня нет крутого технаря, с которым я могу разговаривать очень хорошо на бизнес-языке. Для меня это отправная точка в создании бизнеса.

То есть, для вас доверие к этому человеку является определяющим в своей способности контролировать проект, будущий бизнес?

Если я не вижу такого человека в проекте, я не буду его запускать, не буду им заниматься – вообще ничего не буду делать.

Нужно быть очень глубоко внутри технических нюансов, потому что есть много проблем, которые программисты «любят» создавать. Самая распространенная проблема: я не видел, чтобы программист посмотрел чужой код и сказал, что это хороший код. Все хотят его переписать «с нуля». По моему опыту, это происходит во всех проектах, всегда. Ни разу в жизни не было, чтобы ко мне пришли и сказали: «Как там все классно написано!».

И поэтому, разумеется, нужен человек, с которым они могут общаться. Программисты в душе считают реально крутыми только программистов. В данном случае, я считаю, у нас было очень эффективное взаимодействие с Юрием Мельничком в Maps.me.

Вероятно, мы будем сейчас совместно инвестировать в еще один новый проект.

Именно потому, что он очень крутой технарь, но обладает достаточными бизнес-скиллами для того, чтобы: а) общаться со мной б) не давать программистскому составу делать глупости. Поэтому идея такая. Вообще-то это basic в менеджменте – ко всему относиться реалистично и понимать, что ты не хорош во всем, и находить партнеров либо подчиненных, которые твои слабые стороны закроют.

Соответственно мы всегда делаем такую конфигурацию, когда у нас есть человек, космически крутой в области технологий.

Хорошо. Тогда сюда же еще вопрос: есть какие-то особые приоритеты, процедуры при поиске таких вот высококлассных подчиненных? Или какие-то базовые принципы, от которых вы вообще никогда не отклоняетесь?

Начнем с некой идеологии. Я в тех инвестициях, которые не в рамках Mail.ru Group, обычно склоняюсь к идее монетизации equity, то есть, к продаже компании. В этом случае очень важным фактором является качество команды. И соответственно я всегда говорю: «Хорошо, у вас будут выше cost’ы, но тогда нужно сделать так, чтобы наша команда была выше рынка. Давайте не брать слабых людей вообще. Даже если мы понимаем, что у нас есть не очень квалифицированная работа, даже если мы понимаем, что мы за эту работу переплачиваем специалисту, давайте не будем брать аутсорсеров, давайте не будем делить людей на junior, middle и senior и стараться брать людей, как минимум, middle +».

В целом, я стараюсь, чтобы команда была отрядом спецназа, а не обозом с арбузами. Я могу сказать точно, что 10 очень крутых чуваков способны в проекте сделать больше, чем 100 не очень крутых.

Вы, наверное, достаточно часто говорите эту вещь. Ее не все принимают.

Да, здесь еще есть очень важный фактор, который многие недооценивают. Крутые люди хотят работать с крутыми людьми. Как только ты их начинаешь разбавлять не крутыми, их внутренняя самооценка (что они уже не отряд спецназа) начинает сильно падать. И эффективность тоже. Поэтому эта штука вообще достаточно разрушительна для проекта.

Она нарушает логику. Знаете, вот в спецназе есть такая штука: они проходят так называемую «адскую неделю» в США. Вот это ощущение, что мы через сверхусилия смогли решить нерешаемую задачу – очень ценное ощущение для стартапа, который желательно не размывать, внедряя в нее «поваренка».

Я понял. «Спасти рядового Райана».

Вы сказали про идеологию продажи equity. Хорошо, MSQRD – классный проект. Весь мир узнал о том, какой он великий, благодаря той стоимости, за которую он был поглощен. В какой ситуации вы не продадите продукт, к созданию которого вы причастны? Ни за какие деньги. Что это будет?

Ну, плохой проект я никогда не продам.

А если это очень хороший проект?

Это только вопрос денег.

Ладно… А если это будет проект, который изменит жизни людей? Конечно, MSQRD – это классно, но это развлечение. Maps.me – это уже более полезная вещь, способная влиять на жизни людей, их поведение… А если вдруг у вас получится создать какое-то решение, например, в области искусственного интеллекта? Или крупнейшего поставщика аналитических инструментов для big data?

Смотрите, тут вопрос делится на три части:

1. Я не продам плохой проект, потому что я дорожу своей репутацией.
2. Я не продам проект компании, которая его завалит, – даже за хорошие деньги.
3. Я считаю, что у меня есть только один бизнес – это я сам. Все остальное – это проекты. Я не продам себя.

Не случалось у вас такого, чтобы ваши партнеры или сооснователи были против продажи? Когда вам предлагают несколько миллионов кэшем на руки, сложно отказаться?

Здесь какая идеология: выбирается точка, когда отдача по отношению к рискам является оптимальной. А когда дальше расти становится тяжело, и есть риск, что проект вообще может умереть, но проект можно успешно монетизировать, то продажа – логичное решение.

Вообще нас учили в бизнес-школе, что есть три типа людей:

• те, кто живут, чтобы покупать,
• те, кто живут, чтобы продавать,
• те, кто занимаются бизнесом как хобби.

То, что вы говорите, это, скорее, про третье, либо про первое, да?

Да.

Я не хочу строить империю, поэтому первый вариант отпадает. Хобби, я думаю, можно найти более интересное при желании. Соответственно, строить и продавать. Но и продавать можно по-разному: IPO тоже под это подпадает.

Если будет складываться так, что публичное размещение будет для вас идеальным вариантом, вы пойдете на IPO?

Не вижу большой разницы между публичным размещением и продажей компании. В случае продажи компании покупатель — один или какой-нибудь конгломерат. В случае IPO – это десятки тысяч покупателей. С точки зрения идеологии – никакой разницы.

А вот после покупки MSQRD все там по-прежнему работают из тех, кто были на момент продажи? Его команда остается тем самым отрядом спецназа до сих пор?

Нет. Но мы постарались найти парней не менее бодрых и замотивировать их достаточно, скажем так, по-стартаперски. В качестве руководителя мы взяли, я считаю, одного из самых бодрых людей на рынке. Это Женя Лисовский из «Литреса». Он, в принципе, для российского человека на редкость энергичный.

В России в целом большая проблема с мотивацией людей и с их энергетикой.

В качестве СТО у нас очень сильный парень Артем, который раньше работал в «Яндексе». Я считаю, он соответствует критериям очень глубокого понимания и способности разговаривать с бизнес-менеджментом правильным языком. Мы стараемся не брать туда слабых программистов, что затрудняет набор и делает его достаточно медленным. Но в целом команда осталась маленькой. Изначально было лимитировано, что ее размер не будет превышать 25 человек. И, в принципе, бодрость она сохранила.

У вас немного нетипичное совмещение: вы и инвестор, и топ-менеджер, и основатель в каких-то проектах. Поэтому можете дать по одному совету по созданию программных продуктов и тем людям, которые пытаются сориентироваться с точки зрения вложения средств? Ведь в России рынок IT – очень специфичный. До 2014 года в нем вообще начало появляться очень больше количество людей с деньгами из реального сектора… Я знаю, что это животрепещущий вопрос. Каковы должны быть критерии отбора проектов? На что должен смотреть человек?

Предположим вы встречаете человека с гениальной идеей, которая нравится вам тоже. Возможно, у него уже есть прототип?

1. Что делать в этой ситуации потенциальному инвестору?

2. Что делать этому человеку с прототипом?

1. Насчет инвесторов, я лично считаю, что идеология инвестирования в проекты уже ущербна. Сейчас правильная идеология – это идеология инвестирования в команды. Тот же самый MSQRD – это был, наверное, третий проект, с которым мы добежали с одним из основателей. Первый у него вообще был не сильно удачный, второй – крепенький «середнячок», третий получился «звезда». Самая большая ценность – это люди. Поэтому если есть команда выше уровнем, чем рынок, то на нее стоит обратить внимание, даже если она несет бред. Я в таком случае просто предпочитаю поменять ей тему.

А если у людей есть классная идея, но они слабые, они все равно ее не вытянут. Я не верю, что слабые люди могут что-то сделать.

2. Если смотреть на ситуацию с точки зрения тех, кто делает проект, есть такая бизнес модель, которая называется «Бизнес-модель Портера». Она говорит о том, что, если вы находитесь в бизнесе, в котором низкий барьер входа или выхода, то там сложится абсолютная конкуренция. Которая приведет к отсутствию прибыли у всех. Если переводить на русский язык с точки зрения IT, то смысл такой: если вы делаете проект, который либо технологически, либо финансово, либо административно не дает вам выигрыш времени хотя бы в полгода, пока вас не догонит 50 конкурентов, им не стоит заниматься.

Вот, например, после того, как MSQRD купили, прошло четыре месяца, но клона не появилось. Почему? Потому что технологически это сделать тяжело. Если бы было легко, их бы уже существовало десятки тысяч, и сам проект на этом бы и спекся. Это пример того, как технологии реально решают и дают преимущества.

Второй важный момент я называю «игрой в футбол». Люди любят бежать к мячу, когда он лежит. На самом деле, пока ты бежишь, по нему ударят, и он будет лететь. И нужно бежать в ту точку, где он упадет. То есть нужно думать не про рынок и бизнес, который существует сейчас, а тот рынок и бизнес, который будет существовать на тот момент, когда вы проект доделаете. Ориентироваться на факторы на текущем рынке бессмысленно. Потому что в тот момент, когда это будет доделано, он будет, во-первых, другим, во-вторых, на эти же факторы смотрят десятки тысяч людей, включая крупные корпорации, которые как раз не часто любят смотреть в далекое будущее.

Верно ли я все понял: технический специалист, который считает себя крутым и обладает командой и видением, должен задавать себе вопрос, сможет ли он обеспечить своему продукту движение вперед минимум на год по отношению к будущим конкурентам, которые потенциально будут сильнее и быстрее?

В принципе правильно, но в фокус внимания лучше брать: а) большие корпорации, которые могут быстро создать что-то похожее, а потом завалить деньгами; б) миллионы маленьких стартаперов.

В данном случае, MSQRD – хороший пример. Чтобы крупной корпорации разродиться таким проектом, нужен, как минимум, год. Три месяца она будет согласовывать бюджет, потом три месяца искать людей, потом они еще месяца два будут согласовывать план разработки, и может быть, через годик покажут первый прототип.

Аналогично, миллион стартаперов, которые пытались сделать клон MSQRD, обломался, потому это технически сложно достаточно.

Это пример того, как работает долгосрочное преимущество. Или, например, Maps.me. Практически все попытки сделать хорошие офлайн карты (а их было очень много) провалились. Причем, как у крупных корпораций, так и у маленьких стартаперов. Потому что технологически это очень нелинейная задача.

Автор:

Источник