Продолжаю цикл статей о том, что традиционный бизнес обязан подсмотреть и забрать себе из практик профессиональных игровых видов спорта (потому что спорт, внезапно, оказывается сложнее и умнее). Нулевая, вводная часть выложена здесь, а сегодня мы разберем, зачем нужно то, что называется словами Post-game review, Post-season Review, After Action Review или «Разбор полетов». Вещь, которая в обязательном порядке есть в любой спортивной команде в футболе, хоккее и баскетболе, а также в специальных армейских подразделениях. И, конечно, в армейской авиации в виде анализа вылетов на задачу и группового взаимодействия между собой, наземными подразделениями и ПВО.

Для тех, кому лень читать, есть видеоверсия на моем канале.

По факту, это разбор итогов и качества реализации проекта – вне зависимости от того, был он успешным или провальным. С показом и объяснением, кто и в каких группах действовал адекватно задаче и ситуации, а кто тупил, саботировал или лажал там, где не должен был. Попутно задавая стандарты работы – то есть наглядно показывая, что такое хорошо, что такое плохо, и к чему надо стремиться. И одновременно, такие собрания позволяют накапливать и переваривать полученный опыт, не только повышая уровень мышления и знания участников, но и выполняя функцию корпоративного хранилища знаний (если вы потом запись встречи можете посмотреть или послушать заново).

Кто имеет право делать подобный разбор? Его делает старший по роли, должности или званию (если речь про армию). То есть главный тренер, второй тренер или тренер-аналитик, а также иногда это делает капитан команды или кто-то из неформальных лидеров без нашивки. Либо за процессами сначала наблюдает приглашенная «третейская» сторона (например, внешний консультант, аудитор или аналитик), а потом делает непредвзятый доклад по существу, пользуясь тем, что эта сторона ни с кем не связана отношениями и обязательствами. То, что в медицине называют «второе мнение». В противном случае, может случиться классовая война из-за того, что одни посчитали изложение другими фактов и выводов предельно предвзятым. Классика жанра: «Кто ты вообще такой, чтобы указывать, как мне надо работать?»

Естественно, «разборы полетов» в бизнесе практически не используются (хотя в том же agile указан такой инструмент как «ретроспектива»), хотя они критически нужны в смешанных проектных группах (например, в тех же рекламных агентствах или IT-интеграторах). Почему это происходит? Как минимум потому, что на переговорах и проектах нет ни записей, ни стороннего компетентного наблюдателя, который мог дать оценку и рекомендации. Как максимум, потому что нет компетентных лидеров в коллективе (в том числе среди руководства), которые могли бы взять организацию проведения after action review на себя. Или нет опции, ресурсов или воли нанять внешнего консультанта или аудитора. Отсюда бизнес работает как есть, и потом его руководство дико удивляется тому, что в процессах тотальный бардак, между сотрудниками стоит бесконечный срач, а половину компании составляют такое ощущение, что умственно отсталые. Ну и естественно, отвал клиентов и крах в продажах. Потому что никто не видит реальность из-за отсутствия разборов своих действий и не корректирует ни процессы, ни состав персонала, ни взаимодействие между отделами и функциями, ни формат взаимодействия с клиентом.

Более того, post-game review могут помочь компаниям выявить конфликтующие места в системах мотивации – то есть многочисленные истории про «это не мой KPI», «мне за эти показатели не платят», «это не моя зона ответственности» и так далее и так далее. И попутно позволяют предотвратить спонтанные забеги к генералитету, когда продажи, маркетинг, бухгалтерия, юристы и СБ в очередной раз наглухо перегрызлись между собой и требуют от «батюшки царя» разобраться лично и всех покарать. Но увы, бизнес и топ-менеджмент обычно начинает как-то шевелить головой и разбираться что происходит, только когда внутренний саботаж или грызня между отделами достигает такой клинической стадии, что поправить уже ничего получится без массовых увольнений и репрессий.

Слава богу, есть свет в конце тоннеля, и в некоторых организациях (например, в одной крупной российской IT-компании) разбор полетов по итогам встреч с клиентами, контрактных переговоров и сдаче проектов не просто присутствует, но проводится на весьма высоком уровне, скажем так, «тренерской аналитики». Может быть, поэтому такие компании и добились высоких оборотов и ведущего положения на своих рынках.

Ну и хирургия, опять же, на этом построена – вспоминаем про термин «врачебный консилиум», который бывает как до операции, так и после. Иначе бы накопленный позитивный или негативный опыт никак не передавался бы внутри индустрии каждому следующему поколению врачей. Ну и вообще, надо признать, что медицина взяла очень многое из практик профессионального спорта, сама того не подозревая, или придя к тем же выводам и схемам самостоятельно.

Теперь рассмотрим, где имеет смысл делать подробные after action review в обязательном порядке – как минимум, но не ограничиваясь:

1. Проведение любых корпоративных клиентских мероприятий: от вебинара, бизнес-завтрака и выступления на конференции до проведения собственных крупных фестивалей и конференций. Разбору подлежат как организационные косяки и нюансы, чтобы учесть на будущее, так и оценка и выявление причин тех иных итоговых метрик (в первую очередь, касающихся продаж на месте)

2. Оценка работы отдела продаж, маркетинга или саппорта по окончанию отдельных периодов – месяц, квартал и далее. В первую очередь, опять же, для рефлексии над реальным уровнем исполнении функции, какие недостатки имеются и как убрать их причины.

3. Разработка и запуск нового продукта на конвейере. В том числе, чтобы не получить потом партию брака или отзывную кампанию, заранее вычистив в изделии обнаруженные косяки и выявив причины, по которым они появились.

4. Подведение итогов любого более-менее значимого проекта в организации: цели достигнуты или нет. Если да, то, что улучшить и ускорить. Если нет – то что послужило причиной и как это предотвратить в дальнейшем.

5. Подведение итогов достижения или недостижения всех значимых бизнес-целей за отчетный период. Фактически это аналог post-season review по итогам чемпионата или кубка. Смотрим место в таблице, устраивает ли оно нас вместе с качеством игры или нет. Слушаем точки зрения сторон на то, что надо поменять к лучшему и как. И наконец оргвыводы при необходимости.

6. Наличие существенного отклонения от нормального результата в типовых процессах. Например, при сбое на конвейере, провале в обслуживании ключевого клиента или при явных признаках затоваривания склада.

7. Наличие необходимости планово улучшить те или иные процессы внутри компании (тот самый «кайдзен») либо пересобрать их заново ради радикального улучшения результатов на выходе

Относительно последнего пункта стоит сказать отдельно, так как это критически необходимо для того, чтобы иметь в дальнейшем запас по улучшению игры на рынке, постоянно опережая оппонентов по качеству продукции, процессов или навыков и умений команды, как бы конкуренты ни старались вас догнать. То есть то, что в игровых видах называется «действовать на опережение», в шахматах называется «выиграть темп», а в авиации и политике называется «петля Бойда». Сделать так, чтобы мы всегда были быстрее соперника на ход-два.

Либо это критически необходимо для того (и тут пересечение с предпоследним пунктом), чтобы закрыть слабые стороны очень сильных игроков с вашей стороны, чтобы их оппоненты не смогли превратить в критически слабые места, бьющие напрямую по вашим результатам. Живой пример: штрафные броски Шакила О’нила, легенды мирового баскетбола, которые он пробивал просто безобразно с ужасающим процентом реализации. Над этим компонентом тренерам пришлось работать специально, включая разбор биомеханики броска и движения кистей, потому что соперники стали специально в решающие моменты в концовках фолить на Шаке, зная, что тот не забьет. И тогда какой толк от твоих 40 очков за игру, если на последних секундах ты промазал два штрафных, и вы отлетели с «минус один» по итогам. Особенно больно, если это произошло в плей-офф, то есть в матчах на вылет. Казалось бы, некритичный недостаток на фоне великолепных показателей игрока – но он выливался сначала в проигранные ключевые игры, а потом в отчаянные попытки тренеров это исправить.

Переводя на тему бизнеса: у вас может быть великолепный главный инженер, ведущий технолог или тимлид с точки зрения основных навыков. Но иногда может так статься, что его придётся вытаскивать на встречу к клиенту или проводить клиенту знакомство с производством или с командой разработки. И если за отсутствием, казалось бы, ненужных софтскиллов ваш ведущий спец ляпнет что-то крайне неуместное, то вы можете внезапно лишиться ценного клиента и крупного заказа, попутно получив кассовый разрыв. Либо затянется цикл сделки до неприличных сроков, пока клиент сумеет отойти от культурного шока после услышанного и увиденного в исполнении вашего технаря, всю жизнь считавшего, что гуманитарные навыки и дипломатия – это для лохов, а не реальных пацанов.

Впрочем, в таких случаях гораздо важнее pre-game review и предварительная отладка процессных вещей. То есть, предматчевая установка и тренировки схем и навыков, чтобы установку на игру технически можно было исполнить. Например, я для конференций регулярно натаскиваю спикеров по содержанию презентаций и качеству самих докладов, чтобы те в момент выхода на публику не начали нести дичь от волнения или непроработанности контента – и не испортили в итоге впечатление от себя и своей компании целиком.

Здесь с этой темой стоит закончить, потому что все основные моменты я разжевал достаточно подробно. В следующей части я разберу такое на удивление многим малознакомое понятие как «элита тянется к элите», которое должно, но не используется в процессе найма персонала и при построении HR-бренда компании. Не пропустите!

P.S. Больше и чаще про управление можно прочесть в моем ТГ-канале, к подписке на который я вас также призываю.

P.P.S. То, что вы прочли (или заслушали на видео) — это результат мозгового штурма в нашем «кружке Щедровицкого» и большое спасибо моим коллегами Алексею, Николаю, Марку, Олегу и Михаилу за ценные замечания, уточнения и дополнения.