12 марта в Санкт‑Петербурге студия разработки цифровых решений CleverPumpkin провела бизнес‑завтрак для руководителей продуктовых, digital‑ и IT‑команд. Собрались поговорить о довольно простой и одновременно сложной вещи: как управлять, когда вокруг постоянно меняется контекст, решений становится больше, а времени на них меньше.

Менторинг, ситуационное лидерство и AI — три темы, которые особенно часто упоминались. Разговор получился довольно честным. Ведь никто не пытался формулировать универсальные советы. Скорее наоборот, стало ясно, что в нестабильной среде идея одного правильного подхода просто не работает. Руководителю приходится постоянно пересобирать свою роль и способы управления.

Собрали несколько управленческих инсайтов из выступлений и дискуссии.

Не каждая проблема требует действия

Первая важная мысль появилась ещё во время нетворкинг-сессии. Вместо обычных знакомств участники разбирали реальные рабочие ситуации через модель кругов контроля Стивена Кови. Нетворк-сессию провела Валентина Полякова из Cloud.ru.

Инструмент простой, но в управленческой практике быстро становится очевидно, сколько энергии команды тратят на вещи, которые в принципе находятся вне их контроля. Когда вокруг много неопределённости, руководитель часто начинает реагировать на всё сразу: на внешние ограничения, на ожидания бизнеса, на внутренние процессы, на настроение команды. Вот только далеко не всё из этого требует действий.

Участники разбирали свои управленческие ситуации, раскладывая их на три группы: то, что руководитель может изменить напрямую; то, на что он способен повлиять через людей, процессы и договоренности; и то, что остается во внешней среде и не становится управляемым, даже если думать об этом чаще. Такой ракурс помогает руководителю замедлиться, отказаться от попытки «тушить все пожары» одновременно и сфокусироваться на одном‑двух конкретных шагах, которые он действительно может сделать сам или на которые способен реально повлиять.

В нестабильной среде нельзя все бесконечно нести на себе

Один из самых точных тезисов встречи касался ответственности внутри команды. Когда вокруг много изменений, руководитель довольно быстро упирается в физический предел: невозможно держать на себе все решения. Нужна команда, которая может брать ответственность за результат.

Елена Кунина, руководитель портфеля IT-проектов Ozon Банка, говорила о менторинге как о практическом инструменте управления в такой среде. Смысл не в обучении ради обучения, так как ментор это не учитель, как часто ошибочно трактуется эта роль. И не в том, чтобы быть для команды наставником в красивом смысле слова. Смысл в другом — ответственность не появляется из формальной роли сама по себе. Она растет там, где человек начинает приходить к решениям сам.

Во многих командах по-прежнему есть иллюзия, что самостоятельность можно назначить. Что достаточно сказать сотруднику, что теперь он руководитель направления. На практике так почти не работает. Самостоятельность появляется через опыт принятия решений, через право ошибаться и через разговор, в котором руководитель не дает готовый ответ раньше времени.

Именно поэтому менторинг в управленческом контексте работает не как мягкий бонус, а как способ разгрузить систему и вырастить внутри нее людей, способных держать на себе часть сложности.

«Менторинг важен не только как управленческий инструмент, но и как часть культуры команды. Это пространство, где можно честно говорить о сложностях, делиться опытом и искать решения без страха ошибиться. Когда в компании появляются такие отношения — партнёрские, поддерживающие, люди начинают брать больше ответственности и чувствуют, что им доверяют. В итоге формируется среда, в которой сотрудники растут быстрее, поддерживают друг друга и сами со временем становятся менторами для коллег».

Елена Кунина

Руководитель портфеля IT-проектов, Ozon Банк

Усиление контроля не всегда помогает, даже если очень хочется

Когда среда становится тревожной, первая реакция руководителя обычно довольно предсказуемая: хочется усилить контроль. Проверять чаще, вмешиваться раньше, держать руку на каждом этапе. Это естественная реакция. Проблема в том, что в какой-то момент она начинает работать против команды.

Катя Павлова, руководитель проектов в «Петрович-Тех» говорила о ситуационном лидерстве и о том, что универсального стиля управления в нестабильности просто не существует.

«Стул, на которым вы сидите, одинаковый 24/7 и вне зависимости идёт ли дождь на улице или нет. А вот с людьми так не работает, ведь люди — не стулья.

У нас, у людей, есть десятки разных внешних и внутренних факторов, которые влияют на наши реакции. В одной и той же ситуации один и тот же человек может отреагировать по-разному в разные периоды своей жизни. И это нормально. Особенно в условиях неопределённости, когда всё вокруг стремительно меняется».

Катя Павлова

Руководитель проектов, «Петрович-Тех»

Это неприятная правда для любого руководителя, который любит стройные системы. Контекст всё время меняется. Зрелость сотрудников меняется. Сами задачи меняются. Значит, и способ управления тоже должен меняться. Но здесь есть еще один важный момент.

«Когда говорят про управленческий контроль, нередко обсуждают, насколько сильно руководитель вовлечён в работу команды. Но устойчивость команды определяется не только количеством контроля, а атмосферой, в которой люди работают. Если ошибки можно спокойно обсуждать и разбирать без поиска виноватых, сотрудники во многих случаях  начинают чувствовать доверие и зачастую брать больше ответственности. В такой среде команда легче проходит через периоды неопределённости».

Катя Павлова

Руководитель проектов, «Петрович-Тех»

AI постепенно забирает рутину на себя, но не делает работу менее сложной

Заключительной частью встречи стала панельная дискуссия о роли AI в работе руководителя. К разговору присоединился Илья Лягушенко, Product Manager финтех-стартапа, ex. Т-Банк, Яндекс и Рокетбанк. Модерировал дискуссию директор и совладелец CleverPumpkin Денис Германенко.

Здесь не было ни восторга, ни привычной тревоги про то, что AI всех заменит. Разговор получился намного полезнее. Почти все участники сходились в одном: AI действительно помогает ускоряться. Он удобен для черновиков, структурирования, сбора вариантов, быстрого поиска информации и снижения страха чистого листа.

Но дальше возникает другой эффект. AI забирает часть рутинных шагов, которые раньше занимали время. Вместе с ними из процесса иногда исчезают и паузы, в которых человек успевал подумать, усомниться или заметить противоречие. В результате подготовительные действия занимают меньше времени, но сами решения становятся плотнее и энергозатратнее.

«AI меняет характер работы руководителя. Часть рутинных задач уходит к технологиям, но вместе с этим растёт плотность управленческих решений. Да, AI помогает быстрее собирать информацию и формировать варианты, но ответственность за итоговый выбор и его соответствие контексту бизнеса остается за руководителем».

Денис Германенко

Генеральный директор, CleverPumpkin

Отдельно в разговоре поднимался вопрос границы между AI и командой. Если AI хорошо подходит для первичной подготовки и ускорения работы, то команда по-прежнему остаётся источником контекста, реальности и совместной ответственности за решение.

«Не все решения нужно принимать коллективно. Есть управленческие вещи, где руководитель должен взять ответственность и решить сам. Но если речь о продукте, такие решения важно обсуждать с командой. Она погружена в контекст и так же участвует в создании продукта. Поэтому её мнение напрямую влияет на его качество, развитие и качество принимаемых решений».

Илья Лягушенко

Продакт-менеджер финтех-стартапа, eх. Т-банк, eх. Яндекс, eх. Рокетбанк

Отсюда ещё несколько наблюдений, которые звучали в разговоре:

• при всём обсуждении технологий большинство людей до сих пор используют AI довольно поверхностно

• AI усиливает и сильные, и слабые стороны специалиста

• текущие пользователи AI во многом выступают пионерами и фактически прокладывают практику для остальных

• критическое мышление становится ещё важнее, потому что результаты AI нужно пропускать через себя.

Встреча прошла в оживленной атмосфере с активными обсуждениями, обменом кейсами между участниками, благодаря чему удалось сопоставить темы с реальными ситуациями в командах.

Если вам близки такие темы и вы сталкиваетесь с похожими задачами в продуктах и командах — подписывайтесь на Telegram‑канал CleverPumpkin и следите за анонсами новых встреч. 

Это блог CleverPumpkin. Создаём цифровые решения полного цикла — веб-сервисы, сайты, мобильные приложения и интеграции. На Хабре мы делимся опытом, рассказываем о проектах, технических сложностях и решениях, которые помогают бизнесу достигать целей.