Методологий проектного управления много, а работают они не у всех. Одна команда запускает проект за пару недель и далее успешно его реализует в соответствии с требованиями заказчика. В то время как другая буксует месяцами на тех же инструментах и практиках.

Можно посмотреть на эту проблему в контексте зрелости руководителя менеджера проекта и среды, в которой он реализует проект. Суперпрофессиональный менеджер проекта будет далеко неэффективен в незрелой системе управления проектом. Но это предмет для отдельного разговора.

Что нужно учитывать:

• как люди умеют пользоваться инструментами проектного управления,

• на каком уровне зрелости (в среднем) находятся специалисты в команде,

• каков разрыв в уровне зрелости (в среднем) между отдельными менеджерами и специалистами в рамках проектной команды,

• и велика ли разница в проектной компетентности между командой и внешними (для команды) специалистами.

Возвращаясь к персональной проектной зрелости. Сразу стать профи не получится. Для развития хорошо бы понимать уровни зрелости специалистов в области проектной деятельности.

В международной модели IPMA таких уровней четыре. в PRINCE2 выделяют два, в российской модели ПМ СТАНДАРТ их шесть. В PMI тоже можно выделить уровни зрелости, но они развернуты немного в другом пространстве — проекты программы портфели проектов. В Agile фреймворках можно говорить скорее о ролевой зрелости или ролевой компетентности.

Если вы читаете эту статью — скорее всего, вы уже где-то в начале или середине пути вашего персонального развития в зрелости в проектном подходе. Ваш персональный переход на следующую ступень делает результаты предсказуемыми, а проекты более эффективными.

Выравнивание уровней в команде еще больше помогает в достижении проектных результатов. Потому что тут важен следующий момент — ваша продуктивность эффективность результативность зависит от коллег в вашей команде (и наоборот), а также от зрелости заказчика и функциональных менеджеров.

Представьте, что вы выстроили систему управления рисками и автоматические отчёты. А заказчик привык решать вопросы в личных чатах без фиксации. Ваша эффективность упрётся в его уровень. Так же внутри вашей проектной команды и именно поэтому выгодно помогать команде расти, если вы в чем-то опережаете ее. И наоборот, если среда более зрелая чем вы, то есть повод развивать вашу персональную проектную компетентность.

Вот прогрессия уровней, которую я вижу в российских проектных командах, с отсылкой к уровням российской модели ПМ СТАНДАРТ. Вместо ПМ СТАНДАРТ можно взять любую иную модель, суть подхода в сравнении вашего уровня с уровнем коллег в команде не поменяется. Попробуйте найти себя, с каким уровнем вы в бОльшей степени сегодня себя ассоциируете. А далее посмотрите инструкцию к действию — что делать с этим знанием.

Уровни зрелости проектных менеджеров

Уровень 1: Участник команды

Это начальный базовый уровень. Нужно понимать термины, чем проект отличается от операционки и как подходить к планированию. Без этого дальше двигаться сложно.

На этом уровне вы понимаете, зачем нужен устав проекта, знаете основные группы процессов и роль заинтересованных сторон. Не факт, что вы участвуете в полноценной разработке проектных артефактов и, наверное, еще не несёте ответственность в целом за задачи проектного управления. Но вы в них активно вовлекаетесь и должны говорить на проектном языке.

Проблема в том, что многие здесь и останавливаются. Выполняют отдельные проектные задачи, но не видят проекта, как системы. Когда такой специалист становится руководителем проекта, он продолжает работать как исполнитель и тушит пожары вместо управления.

Базовый уровень нужен всем участникам проектной деятельности, независимо от роли. Это основа для взаимодействия, но этого уровня недостаточно для управления проектом.

Уровень 2: Координатор

Первые шаги в проектной карьере вы уже сделали. Вы уже не только знаете проектный язык, но выполняете отдельные задачи управления в команде или проектном офисе. У вас сформированы основные проектные навыки: вы ведёте документацию, формируете отдельные проектные артефакты, созываете совещания, отслеживаете задачи, готовите отчёты. Иногда можете управлять несложными подпроектами под контролем.

Часто ваша роль сводится к административной или организационной работе. Вы фиксируете всё, но пока, возможно, не принимаете решений или принимаете их в ограниченной зоне ответственности.

При этом если команда состоит только из координаторов, проект тонет в отчётности без реального прогресса. А если координатор стоит во главе, то это чревато затягиванием проекта. Потому что решения должен кто-то принимать, а координатор пока не готов к этой ответственности. Нужно расти до полноценного руководителя. Для этого берите ответственность за результаты, а не только за процессы.

Уровень 3: Руководитель проекта

Вы уже сами ведёте типовые проекты от начала до конца. При этом типовые проекты в разных организациях разные, но у них условно типовой (для данной организации) масштаб, длительность, стоимости. Вы достаточно уверенно владеете основными методами и инструментами проектного управления — разрабатываете план, управляете рисками, затратами, ресурсами, качеством. Формируете отчётность.

В стабильной среде всё работает отлично. Но стоит появиться повышенной неопределённости, когда требования меняются или технологии новые, и привычные методы дают сбой. Нужно осваивать управление проектами повышенной сложности. Это следующий качественный скачок.

Уровень 4: Руководитель проектов повышенной сложности

Здесь нужно управлять в условиях неопределённости. Вы адаптируете процессы под специфику, синхронизируете цели проекта со стратегией. Управляете выгодами и ценностью, а не только результатами. Работаете с неформализованными требованиями. Возможно, в вашем подчинении несколько руководителей типовых проектов.

Система может не сработать, если руководитель проектов повышенной сложности не понимает свою роль – не только использовать стандартные инструменты проектного управления, но уменьшать проектную сложность, минимизировать риски, работать с ними на упреждение. Стандартных практик проектного менеджмента скорее всего уже не хватает.

Уровень 5: Руководитель комплексных проектов

Высшая ступень. Вы берёте проекты, где одновременно много факторов сложности. Новизна, неопределённость, масштаб. Выстраиваете систему управления проектом с учетом специфики проекта и уровня системы управления проектами (СУПД) в организации. Руководите другими руководителями. Принимаете решения в условиях высокой неопределённости, высокой длительности проектов (более 12-24 месяцев), большого масштаба, неопределённости технологий реализации или требований к результату проекта. Вы понимаете специфику разных жизненных циклов проекта: итеративных, инкрементальных, предиктивных. Вы учитываете это в работе, умеете сочетать разные подходы на благо проекта.

Таких специалистов мало, поэтому они часто становятся узким местом. Все сложные проекты идут через них. Масштабировать сложно без развития системы в целом.

Нужно готовить команду, руководителей отдельных проектов и развивать систему управления, чтобы снизить проектную сложность или контролировать ее.

Уровень 6. Спонсор Куратор проекта

Это стратегический уровень. Руководитель высшего звена отвечает за успех проекта с учётом интересов организации. Он обеспечивает условия и поддержку. Определяет выгоды, принимает ключевые решения, обеспечивает ресурсами.

Часто куратора нет вовсе, или он не понимает, зачем нужен. По данным исследований, отсутствие поддержки сверху — причина провала трети проектов. Нужно развивать компетенции кураторов. Проводить тренинги для высшего руководства. Формировать культуру взаимодействия.

Инструкция к действию

Почему важно расти вместе?

Ваша эффективность зависит от команды.

• Если руководитель выстроил систему управления рисками и автоматические отчёты, а команда не ведёт реестр рисков и решает вопросы в чатах, то система не работает. Вы тратите время на микроменеджмент.

• Если во главе проекта стоит координатор проекта, а требуется проектный руководитель, то проект затягивается.

• Если в подчинении руководителя проекта специалисты базового уровня, то он будет перегружен рутинными проектными задачами, не уделяя должного внимания стратегическим проектным задачам.

• Если куратор не понимает свою роль, решения застревают, ресурсы не выделяются.

Когда все понимают свои задачи и процессы отлажены, проект идёт по плану. Риски управляются проактивно, выгоды реализуются.

Как расти организации?

1. Оцените персональный уровень и текущий уровень команды по любой модели, которой вы доверяете. А далее выравнивайте разрывы обучением.

2. Если руководитель на уровне 3, а команда на базовом, инвестируйте в обучение команды. Иначе эффективность упрётся в самый низкий уровень

3. Развивайте кураторов. Это критический момент. Высшее руководство должно понимать свою роль. Стройте траектории развития от базового уровня до куратора, используйте это для планирования карьеры. Соответствие уровня компетенции сложности проекта — ключевой принцип. Неэффективно использовать экспертов для простых задач.

На каком вы уровне?

Когда научитесь выстраивать систему без трения, нет причин оставаться в ручном управлении. Развитие всегда идёт шаг за шагом, уровень за уровнем.

Где сейчас вы, ваша команда и как вы подтягиваете отстающих?