Краткий разбор системных ошибок управления, которые годами тормозят развитие российского бизнеса (и не только в IT) 

Если вы работали в российской компании — от крупного холдинга до небольшого стартапа — вы, возможно, сталкивались с этим. Не везде, но такое, наверняка случалось. Авралы по выходным, KPI, которые невозможно выполнить, приказы, противоречащие здравому смыслу, и вечное «надо выкручиваться». И наше любимое — всем сейчас и так плохо, нужно затянуть пояса. Это не отдельные недочеты, а симптомы глубокой системной болезни, которую можно назвать «постсоветский управленческий синдром». Он проявляется в нескольких взаимосвязанных паттернах, которые годами кочуют из компании в компанию. О них сегодня и расскажу. 

Культ героизма вместо культуры отлаженных процессов

Одной из ключевых проблем стал культ героизма, подменивший собой выстраивание устойчивых процессов. Вместо того чтобы создавать системы, предотвращающие хаос, менеджмент поощряет постоянное «тушение пожаров». Сотрудников, работающих по ночам и выходящих в выходные, объявляют героями, не задаваясь вопросом, почему пожары возникают с пугающей регулярностью (к слову, потом этих же героев без сожаления и увольняют). Это прямой путь к массовому выгоранию, текучке кадров и хроническому снижению качества продукции, ведь в авральном режиме не остается ресурсов на стратегию и глубокую проработку задач.

В одной питерской IT-компании тимлид вносил правки и комментарии в два, а то и в три часа ночи, искренне удивляюсь, чего это его коллеги молчат. Руководство его ставило всем в пример. В выгорании рядовых сотрудников винили… рядовых сотрудников, которые не испытывали должного энтузиазма.  

Микроменеджмент и тотальный контроль

Еще один характерный перегиб — это тотальный микроменеджмент, проистекающий из глубокого недоверия. Руководитель, погруженный в мельчайшие детали задач подчиненных, тратит свое время на бесконечный контроль и перепроверки. Такая гиперопека убивает в сотрудниках всякую инициативу, превращая их в пассивных исполнителей, боящихся сделать шаг без одобрения сверху. В результате специалист, нанятый за свою экспертизу, чувствует себя стажером, а менеджер, погрязший в операционке, забрасывает свои прямые обязанности по стратегическому развитию.

Мы, кстати, уже писали об этой проблеме отдельную статью на Хабре. В одной московской IT-компании один такой микроменеджер регулярно устраивал публичный разнос на созвонах тем, кто забывал вносить апдейты в табличку в гугл-доке. Он назвал это лидерством. 

«Я начальник — ты дурак»

Эту картину дополняет архаичный приказной стиль коммуникации, как в армии, при котором обратная связь от сотрудников воспринимается как покушение на авторитет. Решения, принятые в отрыве от реальности, спускаются сверху вниз без обсуждения с теми, кому предстоит их реализовывать. Это приводит к внедрению нерабочих схем, потере ценных идей, рожденных «на передовой», и созданию в коллективе атмосферы страха, где люди предпочитают молчать, даже видя очевидные ошибки.

Почему-то подобные руководители чаще всего встречаются в госкомпаниях. У подобных начальников даже есть излюбленный способ чисток в коллективе. Это дать нереализуемые задачи, а потом вину за их невыполнение свалить на неудобных подчиненных. Когда уже их боссы делают с ними тоже самое, они искренне удивляются, за что же их увольняют. Ведь они такие эффективные.  

Тотальная экономия на самом главном — на людях

Фундаментом же многих проблем остается отношение к персоналу как к статье расходов, а не к ключевому активу. Тотальная экономия на зарплатах, обучении и развитии приводит к тому, что первыми компанию покидают как раз самые талантливые и востребованные специалисты. В результате формируется команда, состоящая из тех, у кого нет иных вариантов, что надежно блокирует инновации и рост компании на рынке.

На этот раз пример с Урала. Там сотрудник обладал хорошей экспертизой, он хотел поехать на конференцию в Москву. И сам выступить с докладом, и чему-то поучиться у коллег. Но руководство заявило, что это дорого. А когда он сказал, что есть возможность онлайн-участия, ему ответили, что можно за всё заплатить и самому. Только пусть возьмет отпуск за свой счет. Всё-таки ставка ЦБ, дорогие кредиты и вообще трудно.

Двойные стандарты и непрозрачность

Завершает эту деструктивную картину система двойных стандартов, где для рядовых сотрудников действуют суровые правила и штрафы за малейшие провинности, в то время как для топ-менеджеров сохраняется особый статус. Непрозрачность в принятии кадровых решений, когда премии и повышения зависят не от объективных результатов, а от личной лояльности, окончательно разрушает веру в справедливость (за хорошую работу поощряют — не всех и не всегда, увы)  и формирует в коллективе устойчивый цинизм.

Тоже болезнь, в основном, госкомпаний. Но не только. Особенно цинично это смотрится на фоне сокращений и урезания зарплат у простых сотрудников. 

Как с этим жить?

Что же можно противопоставить этой устоявшейся системе? Для сотрудников стратегия выживания заключается в осознанном выборе работодателя, где на собеседовании нужно задавать прямые вопросы о корпоративной культуре и процессах. 

Так, если HR пишет вам в два ночи, а собеседование с будущим руководителем назначает на 9 вечера, так как последний очень занят, то это повод задуматься. Также важно учиться доносить свои идеи на языке выгоды для бизнеса и иметь смелость уходить вовремя, не поддерживая токсичный культ сверхурочного труда. Стаханов давно мёртв. Но дело его живо.  

Для руководителей, осознавших тупиковость такого подхода, путь к изменениям начинается с работы над собой — развития эмоционального интеллекта, обучения делегированию и искреннего доверия к команде. Увы, в большинстве своем, они так и остаются верны своему стилю менеджмента, бессмысленному и беспощадному. А словосочетания, вроде эмоционального интеллекта, и вовсе приводят их в бешенство. Это ж из западных книжек, к нашей реальности они отношения не имеют. Главное — авторитет и контроль. Ну да, ну да…

Внедрение гибких методологий и инвестиции в обучение менеджеров среднего звена, которые часто являются главными проводниками старой культуры, становятся насущной необходимостью. Ключевым индикатором успеха должно стать не только финансовое благополучие, но и индекс лояльности сотрудников, ведь именно довольная и мотивированная команда является залогом долгосрочного конкурентного преимущества. Увы, про это тоже забывают. Ведь это ж тоже из тамошних методичек. У нас же свой путь. Agile вам в одно место!

Таким образом, российский менеджмент стоит на пороге неизбежной трансформации. Устаревшая парадигма контроля и давления терпит крах в современном мире, где главной ценностью становятся знания, креативность и инициатива. Компании, которые первыми осознают, что их главный актив — это люди, получат решающее преимущество. Будущее строится не на выжимании соков, а на выращивании талантов. Осталось донести эти очевидные (спасибо, кэп!) мысли до великих российских руководителей. Но как? Это уже тема для отдельной статьи.