«Если знаешь противника и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а противника не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни противника, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение.»

«Искусство войны» Сунь Цзы

Почему это вообще важно?

Конкуренция – это не просто данность. Это двигатель, катализатор развития и одновременно главная угроза выживанию. Если вы не в голубом океане (а это совсем другая история), если ваш бизнес живет на сформировавшемся рынке, то вопрос «с кем мы реально конкурируем?» становится одним из самых критичных стратегических решений. От этого выбора зависит буквально всё: куда направляете ресурсы, с кем сравниваете себя, какие преимущества выстраиваете, как позиционируете продукт.

И вот парадокс, который я вижу на протяжении 20 лет в продуктовом менеджменте: большинство компаний выбирают конкурентов совершенно неосознанно. Не потому что глупы. Не потому что не думают. А потому что выбирают не тех, с кем реально борются за долю рынка, а тех, на кого хотели бы быть похожи. Это самообман, и он опасен, потому что комфортен.

Выбор конкурента – это не просто список компаний для слайда в презентации. Это выбор поля боя. И если вы выбрали неправильное поле, вы уже проиграли.

Первая ошибка: определение границы конкуренции слишком узко

Представьте, что вы продаёте автомобильные шины. Простой бизнес, понятная отрасль. Кто ваши конкуренты? Другие продавцы шин? Хм…

Давайте посмотрим на полную цепочку создания ценности в этой индустрии:

Геологоразведка → Добыча нефти → Переработка → Химические исследования → Производство резины → Производство шин → Дистрибуция → Розница → Онлайн → Конечный потребитель

Если вы независимый розничный магазин шин, ваши реальные конкуренты не только «другие магазины»:

• Другие независимые магазины. Да, они конкурируют с вами на одном уровне цепочки

• Сетевые магазины (типа «Колёса Даром»). Они берут объем, ниже цены

• Онлайн-площадки. платформы. Удобство, прозрачность цен, доставка

• Производители с фирменными магазинами – это самая опасная угроза

Последний пункт – это нисходящая интеграция. Michelin или Bridgestone (или наши китайские партнеры) могут решить в любой момент: «Зачем делиться маржой с посредниками? Откроем свои магазины и будем продавать напрямую.» Для них это стратегическое решение поднять маржу на 20-30%. Для вас это экзистенциальная угроза.

Пять сил Портера: откуда ещё может прийти угроза?

Майкл Портер давно уже продемонстрировал , что конкурентов в системе отрасли не меньше, чем я только что перечислил. На самом деле их куда больше:

1. Существующие конкуренты. Это те, кто на одном уровне с вами. Это самое очевидное, но далеко не единственная угроза.

2. Новые игроки. Компании и продукты, которые могут зайти в вашу отрасль. Особенно опасны крупные игроки из смежных отраслей. Яндекс зашёл в доставку еды, такси, финтех, e-commerce. Сбер запустил экосистему от банка до телемедицины. Для малых игроков это катастрофа.

3. Товары-заменители. Это вообще отдельная тема. Например, для кинотеатров конкуренты это не только другие кинотеатры, но и Netflix, Кинопоиск, Окко, пиратство, YouTube и вообще любые развлечения (концерты, рестораны, путешествия). Когда человек выбирает, как провести вечер, кинотеатр конкурирует со всем, что предлагает развлечение.

4. Рыночная сила поставщиков. Кто выше в цепочке создания ценности, могут спуститься вниз через вертикальную интеграцию.

5. Рыночная сила покупателей. Кто ниже в цепочке, могут подняться вверх.

Вывод: пока вы смотрите только на прямых конкурентов, угроза может прийти сверху, снизу, сбоку или откуда угодно ещё. А вы этого не заметите.

Ошибка номер два: «Мы хотим быть похожи вот на того лидера»

Приходит фаундер, акционер, СЕО и говорит: «Мы сейчас сервис, но хотим стать платформой» или «Мы нишевые, но хотим в масс маркет». На слайдах инвесторам это звучит красиво, но в жизни смертельно опасно. Потому что тогда конкуренты выбираются из будущего, а бьет вас настоящее. Вы готовитесь к войне с HubSpot, а реально конкурируете с Excel-таблицами и привычками пользователей.

Лучше всего это объяснить через метафору:

Представьте, что вы бежите марафон. В таком случае, вашими конкурентами будут не мировые чемпионы, а люди, которые бегут рядом с вами прямо сейчас. Если вы будете смотреть только на лидера впереди, то не увидите кто вам мешает вот прям сейчас, кто вам сбивает темп, кто толкает в бок и выпихивает с трассы.

Жизнеспособная логика:

• Текущие конкуренты = те, кто сейчас забирает у вас выбор пользователя

• Будущие конкуренты = те, с кем вы столкнетесь, если стратегия реализуется

Смешивать их  всё равно что тренироваться для марафона как для спринта.

Как выбрать конкурентов правильно

Хватит теории. Вот четыре вопроса, на которые нужно честно ответить:

Вопрос 1: Какую «работу» пользователь нанимает выполнять нашему продукту?

Не функцию. Не фичу. Работу в контексте его жизни.

Возьму пример сервиса доставки еды:

Неправильно: «Заказать еду»
Правильно: «Когда я прихожу домой уставший после 12-часового рабочего дня, я хочу не думать о готовке, чтобы через 20 минут поесть и наконец отдохнуть»

Теперь кто ещё может выполнить эту работу?

• Другие сервисы доставки (прямые конкуренты)

• Готовая еда в супермаркете по дороге

• Замороженные полуфабрикаты

• Кафе в 5 минутах от дома

• Приготовление еды на выходных

• И да, жена/муж, который готовит. Это тоже конкурент (выполняет ту же работу)

Вот это реальные конкуренты. Не просто «другие приложения доставки».

Вопрос 2: Где я в цепочке создания ценности?

Нарисуйте полную цепочку своей отрасли от сырья до конечного потребителя. Найдите себя.

Потом спросите:

• Кто выше нас в цепочке? (могут интегрироваться вниз)

• Кто ниже? (могут интегрироваться вверх)

• Кто может перепрыгнуть через несколько звеньев?

Если вы владеете только частью цепочки, то остальные звенья это потенциальные конкуренты при интеграции.

Вопрос 3: Куда мы хотим двигаться?

Это вопрос стратегии, и он радикально меняет список конкурентов.

Пример: онлайн-кошелёк решил добавить накопительные счета и кешбэк.

Новые конкуренты в таком случае не другие кошельки (Qiwi, ЮMoney), но и банковские дебетовые карты с кешбэком (Тинькофф, Сбер). Это критично понимать: стратегия определяет будущих конкурентов.

Вопрос 4: За какую ценность мы бьёмся в глазах клиента?

Помните из моей статьи о ценности:

Ценность = Воспринимаемые преимущества – Воспринимаемые затраты

Три слоя ценности:

1. Экономическая – цена, совокупная стоимость владения

2. Воспринимаемая – удобство, качество, репутация

3. Эмоциональная – статус, принадлежность, самореализация

Конкуренты могут соперничать на разных слоях.

Пример: Nike vs Decathlon в кроссовках

• Decathlon конкурирует на экономическом слое (цена/качество)

• Nike конкурирует на эмоциональном (статус, идентичность)

Формально один рынок. Фактически конкуренция на разных территориях.

И вот что критично: ценность динамична. Когда экономический кризис вытеснил социальные потребности, конкуренты поменялись. Не потому что рынок изменился, а потому что изменились ценности пользователей, они спустились вниз по иерархии потребностей.

Три главные ошибки (которые я сам делал)

Ошибка 1: «Конкурент – это похожий продукт»

Симптом: вы выбираете конкурентов по функционалу, а не по потребности.

Приложение для медитации выбирает конкурентами другие приложения для медитации. Логично, да?

Но реальные конкуренты:

• YouTube с ASMR и звуками природы

• Психотерапевты (решают проблему глубже)

• Спорт с выматывающими нагрузками

• Фитнес-приложения с дыхательными практиками

• Алкоголь и сериалы (честно говоря, самый частый способ снять стресс)

Все борются за одно: помочь человеку справиться со стрессом. Но мы их не видим, потому что они «не про медитацию».

Как избежать: определите «работу», которую выполняет продукт, и ищите всех, кто может выполнить ту же работу.

Ошибка 2: «Наш конкурент – это лидер рынка»

Симптом: вы ориентируетесь на того, кем хотите стать, а не на того, с кем реально боретесь.

Эта ошибка очень соблазнительна. Выглядит как амбиция, инвесторам нравится, в слайдах красиво. Но есть проблема: лидер вас даже не заметит. А пока вы нацелены на лидера, реальный конкурент (который намного скромнее, но намного ближе) спокойно забирает вашу аудиторию. Любой из них может быть опаснее, чем лидер. Потому что он держит ваш рынок прямо сейчас.

Как избежать: проведите 10-15 глубинных интервью с пользователями. Спросите, как они решают проблему сейчас. Будьте готовы к неприятным открытиям.

Ошибка 3: «Конкурент – это тот, кто в той же отрасли»

Симптом: вы определяете отрасль слишком узко или слишком широко.

Здесь начинается самое сложное и самое важное. Потому что определение отрасли – это не академическое упражнение, а выбор поля боя.

Неправильно определишь → выберешь неправильных конкурентов → будешь решать не те проблемы → проиграешь.

Мы уже разбирали шины. Если определить отрасль узко («розничная продажа шин»), вы не увидите угрозу от производителей с прямой продажей. Если слишком широко («автомобильная индустрия»), потеряете фокус.

Как избежать: постройте полную цепочку создания ценности. Найдите свое место. Определите, кто может прийти сверху, снизу или сбоку.

Три главных переосмысления 

Первое. Отрасль – это не список компаний, это система. Конкуренция возникает на всех уровнях: вертикально (интеграция вверх-вниз), горизонтально (прямые конкуренты) и извне (заменители). Пока вы смотрите на прямых конкурентов, угроза может прийти со всех сторон одновременно.

Второе. Конкурентов в разы больше, чем кажется. Ваша текущая позиция создает текущих конкурентов. Ваша стратегия (желаемая позиция) создает будущих. Это разные списки. Смешивать их будет ошибкой, за которую платят дорого.

Третье. И это самое важное: выбор конкурентов – это не начало стратегии. Это её фундамент. Ошибись здесь, и всё остальное рухнет.

Три вывода, которые уберегут

Вот три вещи, которые нужно запомнить:

1. Конкурент – это не похожий продукт

Это тот, кто борется за ту же ценность в глазах одного пользователя в одном контексте. Перестаньте смотреть на функции и фичи. Смотрите на потребности и работу, которую продукт выполняет.

2. Определение отрасли – это выбор поля боя

Слишком узко – пропустите угрозы со стороны. Слишком широко – потеряете фокус. Правильный баланс – это понимание полной цепочки создания ценности и вашего места в ней.

3. Честность важнее амбиций

Называть себя «новым Uber» звучит красиво. Инвесторам нравится. Но Uber вас даже не заметит. А реальный конкурент (Excel-таблица, Telegram-чат, ручной процесс) спокойно заберёт вашу аудиторию.

Выбор конкурента – это не вопрос амбиций и не вопрос презентаций.

Это вопрос честности перед собой: с кем мы реально бьёмся за клиента?

«Познай врага и познай себя, и в ста сражениях не будешь подвергаться опасности.»

«Искусство войны» Сунь Цзы