Краткое содержание: Что делать с убыточностью? Какую функцию реально выполняет отдел обучения? Три решения для тех, кто хотел обучить персонал, а не «вылететь в трубу»

Недавно HH.ru запустил акцию, в рамках которой каждый соискатель может проверить, не работает ли он «ради галочки». Сегодня уже целые структуры задаются вопросом «ради чего мы работаем» и кажется, эта тенденция не обходит стороной и корпоративный университет.

Как корпоративный университет влияет на прибыль?

Если кратко — это убыточный актив компании. Данные исследований 2018-2024 гг. (ссылку приложу ниже) показывают, что в среднем по больнице, корпоративный университет не множит прибыль. Но есть одно «но»

• Европейский опыт
  Из исследования 4800 европейских компаний выявлено, что в краткосрочной перспективе КУ повышает чистую экономичекскую приыбль (EVA), а вот вдолгую — снижает рыночную стоимость компании на целых 30% (MVA).
  _{см. статью Parshakov & Shakina, 2018, «With or without CU»}

• Российский опыт
  На отечественном рынке ситуация немного другая. Во-первых, на момент исследования всего 2,4% компаний РФ имели КУ (против 27,5% в Европе по выборке авторов). Во-вторых из этих 60 компаний эффект от наличия КУ наблюдался стабильно отрицательный или нулевой.
  _{см. статью Parshakov & Shakina, 2018, «With or without CU»}

🤔 Пусть здесь будет спойлер, но я скажу
Уже из этих цифр очевидно, что обучение в компании нужно встраивать в воронку краткосрочных задач. Как это сделать и почему покажу чуть ниже.

Как корпоративный университет раздувает бюджет?

Если КУ стал приность убытки, это означает одно из двух:
— либо стратегия компании, в которую встраивался КУ, сама по себе провалилась
— либо КУ попросту встроился в эту стратегию недостаточно хорошо, и знания, на которые подписывалось обучение, были оторваны от реальных задач и проектов компании

«Отдел обучения» vs «Корпоративный университет», ключевые отличия

Отдел обучения
Функция отдела обучения — снять с операционного руководства «головняк», связанный с подготовкой персонала, научив работать «здесь и сейчас». Иными словами всё сводится к тому, чтобы взять лучшие производственные практики и обучить им как можно больше людей за короткий срок.
Технически, отдел обучения возникает тогда, когда возникает необходимость обучать массово. При этом экспертиза (как работать) может находится даже не внутри учебной структуры, а «на передовой» и никак не институционализироваться.

Корпоративный университет 
Функция КУ немного другая. Его задача состоит не в том, чтобы закрывать текущие «провалы» в компетенциях, а формировать образ сотрудника, который потребуются рынку через три-пять лет. Это и про развитие управленческого потенциала, и про формирование кадрового резерва, и про кросс-функциональные компетенции. КУ — это институт, который систематически повышает стандарты работы компании и общий уровень профессиональной культуры, основываясь при этом на данных, академической литературе и опыте авторитетных учреждений. В отличие от отдела обучения, корпоративный университет не может существовать без собственной исследовательской повестки. Ему необходима команда, которая анализирует тренды и превращает внешние знания во внутренние методики работы, создавая конкурентную образовательную среду для своих кадров.
Проще говоря, экспертиза университета более фундаментальна и не привязана к конкретному производственному циклу. Наоборот, — она формирует этот цикл.
_{см. статью Kolo, Strack, Cavat, Torres & Bhalla, 2013, «Corporate universities: An engine for human capital»}

Если подытожить:«Корпоративный университет соединяет обучение со стратегическими целями компании и существенно отличается от структур обучения тем, что выходит за рамки сугубо технических навыков» 
_{см. статью Cappiello & Pedrini, 2017, «The performance evaluation of corporate universities»}

Рекомендации: 3 ошибки при управлении КУ

Ошибка 1. Заводить корпоративный университет «для галочки»

Корпоративный университет — это гибридная структура: это одновременно и бизнес-юнит, и образовательное учреждение. Если у вас нет оправданной стратегической цели для обучения, вы получаете не долгосрочную инвестицию, а отдел с раздутым бюджетом и сомнительной окупаемостью.

Решение: Если перед вами стоит тактическая задача, например, улучшать процессы найма, влиять на качество работы действующих сотрудников, закрывать пробелы в их компетенциях, — инвестируйте деньги и силы в то, чтобы сократить «путь знания» от эксперта к сотруднику.

Ошибка 2. Конкурировать с ВУЗами и игнорировать внешний рынок

Как сказал мудрец: «Я построю свой универ, с экспертом и курсами»

Зачастую представители корпоративного обучения — это выдающиеся специалисты предприятия, наставники и бывшие линейные сотрудники. Вы удивитесь, но экспертов отдела обучения тоже нужно развивать. Даже если разработчики курсов прочитают груду специальной литературы и будут глубоко погружены в контекст, они не заменят вам профессора MBA или независимого экономиста, поэтому вырастить сильного управленца или инженера внутри компании и для компании без внешней экспертизы будет сложнее.

Решение: не изобретайте велосипед. Проведите анализ конкретных потребностей в обучении и оцените объективно, каким ресурсом реально закрыть эти потребности, внешними или внутренними? В конце концов, в обучении необязательно каждый раз проходить весь путь с нуля. Приглашайте опытных спикеров, профессоров, инженеров, налаживайте партнерства и обмен экспертизой с другими организациями. Расширяйте каналы получения полезной информации, не изолируйтесь сами в себе.

Ошибка 3. Ждать быстрой окупаемости КУ

Анекдот:
Группа менеджеров заходит к директору с отчётом:
— Павел Сергеевич, мы подсчитали возврат инвестиций в наше обучение.
— Отлично. И за сколько окупится наш университет?
— При лучшем раскладе за 4 года.
— Прекрасно. Напомните только, какой у нас средний срок жизни сотрудника в компании?
— 11 мес.
— …

Мораль: долгосрочные инвестиции и обучение экономически не имеют смысла, если среднестатистический сотрудник уходит из компании в течение нескольких месяцев.

Откуда такой прогноз? В исследовании Shakina, Barajas & Sánchez-Fernández (2024) на примере испанской компании Telefonica было показано, что после запуска КУ рост производительности компании начался только через два года, а с точки зрения долгосрочных инвестиций (MVA) — лишь через четыре года. И это только один из немногих задокументированных кейсов окупаемости корпоративного университета! Для «динамично развивающихся» реалий отечественного трудового рынка, такой прогноз кажется убийственным.
_{см. статью «Рынок труда окончательно вышел из режима «планирование на пятилетку»»
см. статью Parshakov & Shakina, 2018, «With or without CU»}

Решение: учитывая то, какую гибкость нужно проявлять при обучении сотрудников, самая безопасная стратегия для корпоративного обучения — это направлять его на решение «осязаемых» бизнесовых проблем или задач с краткосрочными «выхлопом», где результаты лежат «ближе к деньгам». Но если, несмотря на статистику, вы намерены построить корпоративный университет, нужно, мягко говоря, быть готовым к тому, что инвестиции в инфраструктуру не окупятся.

Однако есть важная деталь… Прежде чем перейти к проблеме и решению давайте сверимся, что мы выяснили:

Первое. При долгосрочном планировании корпоративный университет окупается не сразу, но может не окупиться совсем
Второе. Безопаснее вкладываться в тактические (краткосрочные) задачи, потому что они более предсказуемые и находятся ближе к «быстрым деньгам»
Третье. Возможно, проблема окупаемости КУ кроется в методологии (стратегии) управления корпоративным университетом, а не в сущности университета, как таковой

Немного «подумать» напоследок

На рубеже 2000 — 2010 гг (или 2010 — 2020 гг в России) корпоративные университеты формировались экспериментально, в частности для того, чтобы решить проблему низкой квалификации кадров, после окончания ВУЗов.

Если рассматривать феномен КУ не как прецедент заведомо убыточного проекта, а как вполне обоснованное решение вполне конкретной проблемы, можно ретроспективно оценить опыт компаний, которые выбрали идти по пути запуска собственного КУ.

Вот небольшой анализ этого опыта и несколько умозаключений:

1. Высокий уровень квалификации выпускников ВУЗов сам по себе не влияет на прибыль. Даже если вы не управленец HR, важно признать, что прибыль создается не абстрактным знанием, а умением решать конкретные задачи в конкретном производственном контексте. Это означает, что идея «обученности» и создания локального «университета» уже содержит в себе риск невозвратных инвестиций.
   С другой стороны выгода от КУ необязательно должна быть финансовая. Если КУ — это часть корпоративной экосистемы, которая поддерживает имидж, вдохновляет сотрудников развиваться, формирует кадровый резерв и вообще удерживает людей в организации, может быть затраты на его содержание всё-таки оправданы?

2. Разрыв между желаемым и реальным профессиональным профилем сотрудника настолько велик, что обучение в принципе не способно его восполнить.
   Но это даже не самая серьёзная проблема. Ранее мы говорили о том, что нет ничего плохого в том, чтобы привлекать внешнюю экспертизу, если внутренних ресурсов недостаточно. Однако куда серьёзнее другое, а именно тот факт, что зачастую мы не можем с точностью определить, действительно ли N-ный набор навыков будет является приоритетным для обучения. Как эксперимент, возьмите, профиль среднестатистического линейного менеджера. Вы точно уверены, что развитие у него критического мышления будет конвертировано в прибыль? Или речь всё же про прикладную осознанность в решении конкретных задач, а не просто мышление?

3. Системная убыточность КУ может быть следствием устаревшей модели управления. Возвращаясь к вопросу «не делаем ли мы что-то ради галочки», хочется сказать, что это вопрос столь же индивидуальный, сколько управленческий. Связь результатов обучения с реальными показателями компании лежит в плоскости согласованности её стратегии с политикой КУ. Возможно, пересмотрев подходы к управлению обучением, мы увидим больше успешных кейсов, где обучение было не балластом, а буфером бизнес-показателей. Правда пока статистика говорит об обратном.

   Впрочем, это уже отличный плацдарм для будущих исследований, статей и, надеюсь, обсуждений на Habr :) Спасибо, что дочитали до конца!

Вывод: 
Да, корпоративный университет — это долгосрочная инвестиция, и в среднем КУ убыточен. Но это не означает, что от него нужно резко отказаться. Каждый год горизонт планирования сужается, поэтому в обучении стоит сместить фокус с достижения долгосрочных и отложенных результатов на более тактический подход обучечения для решения рабочих задач «здесь и сейчас». Не будет лишним инвестировать в скорость и качество передачи экспертизы производства и автоматизации рутинных процессов. А что прогноза его окупаемости обучения, стоит учитывать средний срок жизни сотрудника в компании. Если прогноз превышает это значение, обучение по умолчанию будет работать в минус.