IT-подразделение компании

Первый топик был про то, как мы за полгода построили с нуля ЦОД и сотовую инфраструктуру современного уровня, а затем резко атаковали рынок. Это второй топик про то, как мы общались с камбоджийцами и то, как я обучал свой IT-отдел.

Итак, напомню, в сам момент приезда там было “ничего” – лицензия, пара комнат, маленький канал интернета. А создать надо было полноценного конкурентного оператора. И сделать это за 8 месяцев. Выйти на рынок, вывести новый для страны бренд. Сформировать штат. Создать сеть. Создать инфраструктуру. Создать материальную базу. То есть абсолютная свобода в любом направлении.

Изначальный план был такой: забросить команду из России (нас), поднять сеть, обучить местных жителей и эвакуироваться, оставив новую компанию работать на рынке.

Помощь России

Сначала приехали специалисты по инфраструктуре, биллингу, бизнес-процессам, маркетингу, телефонии. Работа проводилась огромная: технические решения, становление процесса, обучение нанятого персонала – все делалось одновременно.

Причем обучение персонала было очень акцентировано – все понимали, что надо передать уникальный и большой объем знаний, что наше присутствие временно и поддерживаться в дальнейшем все должно локально. Понятие день-ночь иногда стиралось. Приходилось работать со всеми часовыми поясами одновременно.

Скажем, проблема, выявленная вечером в Камбодже, решалась в течение дня России и завершалась выпуском релиза днем, но уже по США, в результате имплементация решения могла происходить ночью. А уж обсуждения и телеконференции шли для нас вообще круглосуточно. Помню даже шутку про нас, что “Камбоджа никогда не спит”.

На тот момент существовал “международный блок” «ВымпелКома», и все силы сотрудников были брошены на задачу. Люди все яркие, отданные работе самозабвенно. Учитывая просто безумно короткий срок до дедлайна – полгода там, где в России потребовалась пара лет минимум — именно фантастическая самоотдача позволила решить все вопросы и действительно качественно и вовремя. До сих пор ребята, работавшие над проектом, поддерживают друг с другом связь как команда, объединенная восхитительным воспоминанием вырванной победы.

Кто там звонил?

Камбоджа, на мой взгляд — это страна без среднего класса. Но и страна буддийской культуры. Одновременно эти два фактора дают фантастический эффект. Средний доход в районе 80-200 долларов. Транспорт – мотобайк или машина. Но ни одного мотобайка проще чем Suzuki или Honda просто не найти. Машины проще Тойоты тоже. По количеству люксовых машин Пномпень опережает нашу столицу. Телефоны типа iPhone встречаются чаще, чем в Москве, но при этом в провинциях много дешевых трубок. Огромное внимание качеству. Качественный товар (телефон, машина, вещь) покупается, несмотря на стоимость. Качество сервиса, качество общения, качество продукта стоит там во главе угла и находится на высочайшем уровне, куда как выше чем в Европе или России. И это во всем – от забегаловки кафе до сложных и комплексных продуктов и сервисов. Доверие можно утерять мгновенно и навсегда. Качество надо уметь обеспечить и доказать надежность временем.

Есть местная валюта, но доллар является основной ходовой денежной единицей. Курс доллара практически не менялся в стране вот уже 6 лет. С точки зрения банков это скорее оффшорная зона низкой доверительности, однако, именно это позволило практически не участвовать в мировом валютном кризисе. Единственная связка с “большим миром” – это сырьевая сфера и “одежда”. Страна производит рис и одежду на экспорт.

Очень большой популярностью пользовались вариации семейных тарифных планов. Помимо собственно услуг связи, «Билайн» выпустил на местный рынок большое количество доступных и качественных брендовых телефонов. Они приобрели реальную популярность. Возможно еще и потому, что мы были первыми, кто учел особенность “многосимкового” рынка. Наши телефоны — это в основном мультисим с одной прошитой карточкой Билайн. Это позволило увеличить наше присутствие и увеличить интерконнект при одновременном росте Билайн коммьюнити. Такие маркетинговые ходы были сюрпризом для рынка.

Глобализация туда добралась, причем весьма живо. Я помню где то перед моим отъездом там серьезно в ИТ-среде обсуждались возможности размещения серверов Гугла и Фейсбука. Правительство проводило ИТ-форумы, причем с очень серьезным подходом. Я держал в руках внутренние отчеты и планы развития ИТ-инфраструктуры страны и имел возможность увидеть что все исполняется, и в срок. Наверное нет ни одного ИТ-специалиста в Камбодже, у которого не было бы планшета.

Без сомнения, есть и провинции где живут охотой и земледелием, и где электричество ограничено. Но и в самых закутках охотно покупали тарифы с мобильным интернетом. Они уже давно поняли что это самый оптимальный способ общения с родственниками за рубежом. Очень много конторок и интернет кафе, предлагающих IP-телефонию. Количество бесплатных хот-спотов уж точно больше чем в огромной Москве.

Я впервые стал пользоваться облачными сервисами там – подсмотрел у местных. Они как то сразу шагнули в XXI век и получают от этого удовольствие, умеют это ценить.

ИТ-персонал

Итак, я понимал, что приезжаю из России сделать, наладить и запустить ИТ-подразделение. Итоговая цель — местные сотрудники без исключений. Первое, с чем я столкнулся, это с тем, что просто не способен был набрать людей с требуемым или привычным нам опытом или образованием. Дело в том, что в Камбодже есть определенный перекос: страна очень молодая, все очень рвутся к образованию, поэтому часто бывает, что на вакансию инженера приходит резюме человека с MBA, у которого при этом опыт инженера будет на уровне «я настраивал ксерокс». Про бизнес-процессы никто даже не слышал. Пришлось делать что-то типа местной школы, читать лекции, учить каждого как подходу к работе, так и непосредственно профессиональным навыкам. Помню, например, как сам составил и читал им лекции по ITIL. Надо отдать им должное – более способных учеников редко встретишь.

Отдельная тема — это психология и культура Азии. Например, смерть. Для нас это очень фатальное понятие. У любого у нас информация о смерти кого-то вызывает сожаление, грусть, печаль. А камбоджиец будет печалиться только о своих близких, а узнав о смерти кого-то из коллег, например, будет радоваться: ведь человек перешел в новый мир. Некоторые реакции не типичны. Например, очень много случаев, когда мы реагируем улыбкой, а для кхмера может быть наоборот. В кинотеатрах, допустим, идет «Кошмар на улице Вязов», а они пойдут его смотреть как комедию.

Европейская культура диктует человеку то, что он должен бороться за что-то, идти к чему-то, да, должен это отвоевать у мира. Культура буддизма говорит, что у человека есть карма и есть переданное ему везение, и это везение нужно не упустить. Это может привести к тому, что человек может просто сидеть и ждать этого везения. Но мы априори искали сотрудников с другой жизненной позицией, с более европейской способностью драться.

Или, например, самая простая вещь: в культуре «Вымпелкома» не знаешь – спроси; всегда можешь обратиться, тебе ответят; если есть проблема – поделись, и решат; и так далее. В культуре кхмеров это просто недопустимо: если у тебя есть проблема, допустим, недопонимание с руководством, с кем угодно, никто не будет о ней говорить. Почему? Потому что, если кхмер будет говорить о проблеме, он ухудшит себе карму. Поэтому кхмеру сложно говорить с начальством напрямую. Он скорее пойдет решать вопросы на уровне менеджмента или вообще ни к кому не пойдет — просто для того, чтобы не сказать о другом человеке плохо. Приходилось пояснять им, что если они приходят с проблемой, это помогает её решить: то есть это карму улучшает, но хитрым путём.

Или культура невозражения начальству. Это воспитание каждого: слушать короля, слушать начальника и никогда не сомневаться в том, что они говорят правильно. Мне даже пришлось перед своими подчиненными поставить в письменном приказе такую цель – возразить мне не менее шести раз за полгода. Но учились они, кстати, очень быстро: один раз кхмер отходит от стереотипов, понимает, что по-новому работать быстрее и лучше, радуется хорошей карме и дальше делает как надо. Правда, при этом важно не разрушить их представление о мире, о рабочем месте, о правильности дела. А то научившись нам возражать, местный житель потом пойдёт и возразит кому-то, кому нельзя — и это плохо для него кончится.

Были и нюансы менталитета, которые прямо влияли на местные сервисы. Например, есть такой сервис, как бесплатная отправка SMS с сайта. Мы собрались запускать эту услугу в Камбодже. Наши кхмеры (уже наученные критиковать) говорят: «У нас это не будет работать». Мы: «почему, это же здорово, разве нет?» Они: «Нет, мы этого не хотим. Нет, мы этого не будем делать». Аргументация гениальна: «А вдруг кто-нибудь возьмет и с этого сайта отправит кому-то ругательное сообщение? Оно же будет анонимным. Такую возможность нельзя допускать. Мы не будем этим пользоваться». Результат? Они нас убедили, и мы так и не сделали этот сервис.

Для меня было непривычно и интересно изучать местные обычаи. Например, когда мы переехали в новый только что отстроенный офис, там появились зажженные палочки. Весь состав IT-подразделения, смиренно сложив ладони с этими палочками и выставив «пожертвования» в виде фруктов, проводил местный ритуал. Для них это важно. Поэтому в дальнейшем уже для открытия чего-то крупного мы стали приглашать буддийских монахов. Это создавало положительный эффект.

Сотрудники благословляют новый офис.

Большинство местных людей очень боятся привидений. И для них это не шутка, а действительно серьезно. Боятся снов. Потому что для них содержание сна имеет другое значение, не такое как для нас. Они к этому очень серьезно относятся. Есть области, в которых, например, кхмеры предпочитают даже не появляться. Например, в Сиануквилле есть такой замечательный отель. Недорогой, но с хорошим сервисом, с замечательной кухней. Но камбоджийцы рассказывают о том, что во времена Пол Пота (времена геноцида) бассейн этого отеля был заполнен человеческими головами. Поэтому для кхмеров абсолютно нежелательно останавливаться рядом с этим местом.

При этом у многих кхмеров хорошее образование, которое не дает распространиться мифам про необходимость шапочек из фольги. Людей, которые пишут жалобы про излучение вышек, нет. Поколения пожилых людей как такового там нет: люди либо старше 50-60 лет, либо моложе 30 или в районе 30. Промежуточное поколение почти отсутствует, оно оно погибло во времена Пол Пота. Несколько линейных инженеров работавших у нас имели образование MBA. Им, скорее, не хватало практики, а до знаний они жадны.

Интересно и отношение местных жителей к России. Они очень ценят свои собственные компании и не являются большим сторонниками экспансии зарубежных компаний у себя. Но все-таки мы вышли как локальный оператор. Да, русские корни, но… и сотрудники и инвестиции, все-все локальное. «Билайн» пришел как международный бренд. Да, в стране еще встречаются люди, которые помнят российское присутствие. Да, когда-то они учили русский язык. Но сейчас, конечно, все это большей частью забыто. Большинство населения говорит на английском.

Да, и у всех одни и те же телефоны. Кхмеры, как мне показалось, очень любопытные до всего нового, прогрессивного. Буквально любая новая технологическая штука, дорогой гаджет – это игрушка, которая притягивает, которая уйдет за любую цену. То же относится и к информационным услугам. Это сыграло, кстати, и на популярности рекламных акций. Никто не боялся пробовать новое.

Если есть мобильный номер, надо скупить у всех мобильных операторов похожие. Пусть с разными префиксами, но он должен быть «такой же» целиком у одного владельца. “Красивые номера” стоят больших денег и также скупаются и перепродаются. Самый дорогой на моей памяти номер был продан за 5 тысяч долларов.

Ещё кхмеры имеют много родственников за рубежом (следствие иммиграции после геноцида). Большая часть в Соединенных Штатах, Лаосе, Вьетнаме, Тайланде и вообще по всему миру. Для них это вполне нормальная составляющая их быта, что у них обязательно где-то есть родственник. Поэтому часто делаются международные звонки. Отсюда — позитивное отношение к нам как к большому международному оператору.

Итог

Через полтора года после начала проекта всё в отделе заработало почти как часы. Мы вышли в штатный режим, научили людей работать. Я после этого перешел в европейское IT-подразделение.

Автор: AEvstratov

Источник