Вступление

Привет, Хабр! Давно не было обзоров отраслевых мероприятий. Решил исправить этот момент и рассказать о панельной дискуссии «Токсичная среда» бизнес-клуба Selecty, посвящённой одной из самых болезненных тем IT-менеджмента — удержанию и увольнению сотрудников. 

Многие знают, что это за проблематика, но на всякий случай напомню: в условиях высокой конкуренции вопросы управления персоналом становятся критичными для бизнеса. Сам я уже 20 лет в IT на разных позициях, но не руководящих. Поэтому взгляд директоров и руководителей на работника и его переход в другие компании всегда интересен. 

Большей частью мероприятия, где в той или иной степени обсуждаются вопросы удержания и увольнения, направлены на HR-специалистов. Посещённая мной дискуссия отличалась тем, что фокусировалась на обмене реальным управленческим опытом на языке IT-практиков. 

Итак, встречайте мой обзор панельной дискуссии «Токсичная среда». Приятного чтения!

Участники дискуссии

В дискуссии «Токсичная среда» участвовали 6 человек: Федор Лежнев, директор по IT «Альфа-Капитал», генеральный директор «Альфа-Капитал Технологии», Александр Швец, директор по разработке «Авито Товары», Роман Мезенцев, директор по управлению проектами Почта Банка, Николай Ермаков, вице-президент по информационным технологиям ГК «Детский мир» и Дарья Кудрявцева, директор по персоналу Selecty. Модерировал встречу эксперт по IT-трансформации, ведущий канала «Сорока пишет | Об IT и менеджменте» Тарас Сорока.

Интересная деталь: Тарас Сорока и Дарья Кудрявцева работали вместе в «Люксофте» примерно 22 года назад. Именно Тарас стал тем сотрудником, с помощью которого Дарья закрыла нужную вакансию и успешно прошла испытательный срок.

Сама дискуссия была разделена на несколько треков: контрофферы и ситуации, где компании теряют сотрудников, вторые шансы и работа с ошибками, удержание как система. 

Где компании теряют сильных сотрудников? 

Дискуссию открыл кейс модератора. Около 10 лет назад к Тарасу Сороке пришла сотрудница с контроффером на 250 условных единиц при текущей зарплате в 125. Зарплату не повышали примерно год. Рыночная зарплата на должности этой сотрудницы примерно соответствовала офферу. Её предложением было поднять зарплату до 150 и остаться в компании. Тарас согласился, но дальше началась история с согласованиями и бюрократией, которая в итоге продлилась 4 месяца, и компания потеряла сотрудника, несмотря на узкую экспертизу, потому что в вопросе повышения на 25 единиц участвовали более 20 человек.

Тарас Сорока предложил обсудить, с чего начинается потеря сотрудника: с маленькой зарплаты или других факторов.

Николай Ермаков

Вице-президент по информационным технологиям ГК «Детский мир»

«Это комплексная и распространенная история. К сожалению, чем больше организация, тем больше таких странных вещей в ней происходит. За ними теряется реальный смысл. К счастью, сегодня гораздо реже встречаются кейсы, где ключевой сотрудник сильно недооценён, но иногда мы все же сталкиваемся с ними. На практике их можно решить через личный контакт с вышестоящим руководством, чтобы просто обойти систему».

Участники обсудили, стоит ли вести переговоры, если человек приходит с контроффером без предварительного диалога с руководителем. Федор Лежнев, директор по IT Альфа-Капитала, рассказал, что на его взгляд, попытки согласовывать бюджеты на каждого отдельного сотрудника — это выстрел в ногу организации, потому что на уровне бизнеса смотрят на глобальные IT-бюджеты. По его мнению, IT-руководитель высокого уровня должен уметь принимать такие решения быстро и эффективно, не запуская безумную цепочку. А если без согласований не обойтись, то такой руководитель должен позаботиться о том, чтобы сотрудников изначально нанимали по рыночным ставкам. 

Модератор поднял вопрос о вторых шансах, которые дают сотрудникам и шансы, которые сотрудники дают компании.

Роман Мезенцев, директор по управлению проектами Почта Банка поделился кейсом: сотрудник вышел на рынок, проанализировал предложения и пришел к выводу, что стоит дороже, чем получает на текущей должности. После этого Роман попросил неделю, чтобы дать ответ — сможет ли найти деньги или нет. В итоге бюджет найти удалось, сотрудник остался в компании. Роман уточнил, что сотрудник не был ключевым, а из числа «крепких середнячков», на которых держится работа компании. 

Вторые шансы и работа с ошибками

Спикеры сошлись во мнении, что ошибки бывают разными. Бывают случаи, за которые нужно увольнять, а за некоторые — нет. Например, половина провалов — это повод нарастить новую экспертизу текущих сотрудников.

Дарья Кудрявцева, директор по персоналу Selecty, высказалась за здоровые отношения между работодателем и сотрудниками. По её мнению, бесконечная вера в то, что ситуация или человек изменится, — это созависимость. При этом провал, особенно если про него знает вся команда, несёт высокий обучающий потенциал. Он может быть инвестицией в будущую экспертизу сотрудника, если в его причинах и последствиях разобрались. Человек, который научился на практике, увидел, за счет чего допускаются ошибки, и сделал выводы, будет гораздо ценнее для компании, чем тот, кто просто прошел курсы и ни разу не оказывался в сложной ситуации. 

Федор Лежнев, директор по IT Альфа-Капитала, генеральный директор Альфа-Капитал Технологии, отметил, что компании важно работать с современным стеком и решать интересные задачи, она принимает риски ошибок, но выдвигает при этом высокие требования к ответственности.

Федор Лежнев

Директор по IT Альфа-Капитала, генеральный директор Альфа-Капитал Технологии

«Если человек системно повторяет одни и те же промахи и не рефлексирует — это вопрос не только к нему, но и к нам: правильно ли мы его онбордили, дали ли нужные инструменты, подходит ли ему роль. Но если после всех инвестиций результата нет — расставаться нужно быстро и честно».

Удержание как система

Модератор задал принципиальный вопрос: где начинается удержание? Когда человек пришёл и сказал, что уходит? Когда принес контроффер или высказал первые критические замечания о процессах в компании? Как компания способна удерживать сильных экспертов?

Все участники дискуссии согласились, что удерживать сотрудника, который приносит контроффер поздно. Если разговора о повышении не было ранее, то это воспринимается большинством руководителей как шантаж, а переговоры с такими сотрудниками вести почти бесполезно. Если же сотрудник приходит заранее, уточняет ситуацию, предлагает дальнейшие шаги, обозначает желаемые цели — диалог может продолжаться.

Участники сошлись во мнении, что быстрые разовые решения — это не про систему в целом. Кого-то можно схватить за хвост, чтобы не улетел. Но это единичная мера. Если говорить про системную работу с удержанием ключевых сотрудников и костяка компании — нужно смотреть базовый уровень нежелательной текучести. Обычно этот параметр варьируется от 5 до 15%. 

Дарья Кудрявцева и Федор Лежнев подчеркнули полезность прощальных exit-интервью. В момент, когда сотрудники покидают компанию, они готовы открыто рассказать о впечатлениях, об уровне взаимодействия в команде, с руководителем, заказчиком. HR может собрать аналитику, уточнить, на что обратить внимание, какие есть незаметные конфликты, проблемы в команде, что нужно поправить, чтобы проблема не нарастала.

Николай Ермаков добавил, что полезно регулярно общаться с людьми и выстроить систему one-to-one встреч. Как правило, руководители, которые вышли из тимлидов или разработки, думают, что общаются с командой достаточно — ведь есть стендапы и рабочие встречи. Но на практике получается так, что последняя встреча one-to-one была 3 месяца назад. Такие разговоры должны стать регулярными — хотя бы раз в две-три недели. Это позволяет узнать много полезного.

Также обсуждалась ситуация с высокоэффективными сотрудниками, которые приходят с претензиями после того, как их не послушали. В рамках дискуссии участники признали, что с такими сотрудниками нужно работать особенно внимательно, потому что их уход критичен для бизнеса. 

Вопросы из зала

Из зала поступило несколько вопросов, но самым обсуждаемым стал  вопрос из зала про количество one-to-one встреч с командой: «Если у вас, по опыту, какие-то разумные границы лимитов one-to-one встреч в месяц, в квартал, если в подчинении 150 человек?».

Фёдор Лежнев ответил, что есть хорошо известные теории о количестве эффективных direct reports — это первый ограничитель. Встречи one-to-one назначают чаще или реже в зависимости от того, насколько давно сотрудник работает в компании и нуждается в помощи. Дальше могут быть one-to-one с заказчиками и коллегами, с кем нужно поддерживать отношения. Нужно смотреть, где требуется улучшение, помимо обязательных встреч с прямыми подчиненными, но 100 человек — это слишком много.

Александр Швец добавил, что регулярные встречи с сотрудниками, минуя промежуточных руководителей, тоже никто не отменял, просто проводить их нужно не так часто, как с прямыми подчиненными. С другой стороны, он отметил, что в AI-first-компаниях идёт тренд на уплощение структуры управления. От 7 до 10 человек в прямом подчинении уже считается устаревшим, их количество может вырасти до 50 человек. Александр выразил мнение, что в ближайшие годы это может стать основным челленджем для руководителей в IT. 

Заключение

Дискуссия показала отсутствие универсальных рецептов. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, но выявить общие принципы тоже возможно. Не поддаваться на шантаж и вымогательство. Выстраивать системную работу по удержанию, не реагировать в последний момент. Регулярно давать обратную связь и обсуждать перспективы. Использовать метрики для управления и признания вклада сотрудников. Признавать отсутствие абсолютно незаменимых сотрудников. Понимать, что разговор о деньгах часто маскирует другие проблемы.

Формат позволил услышать честные мнения практикующих менеджеров из разных секторов. Участники делились не только успехами, но и ошибками. Признавали сложность управленческих решений. Несколько раз модератор отмечал, что началась опасная дискуссия, которую лучше продолжить в кулуарах.

P. S. И кстати, да, если кому интересно посмотреть полную дискуссию, то прилагаю, возможно что-то интересное найдёте, что я не отметил.