Хорошо, когда подрядчик делает то, что просили. Но гораздо лучше, когда он делает то, что действительно нужно. 

Цифровые продукты не развиваются в отрыве от среды. И пока проект находится в разработке, меняются приоритеты бизнеса, ситуация на рынке, а исполнитель продолжает работать по уже устаревшему ТЗ. В итоге проект сдан в срок, но результат не решает актуальные задачи бизнеса.

Но возможен и другой подход к работе, когда подрядчик и заказчик действуют как партнёры. Он предполагает не только совместную работу над решениями, но и общую ответственность за лучший результат. В таком формате появляются договорённости и требования к обеим сторонам, но именно это позволяет двигаться к результату, а не просто закрывать список задач.

Меня зовут Владислава Ларкина, я операционный директор CleverPumpkin. Уже 15 лет мы создаем цифровые решения — сайты, мобильные приложения и интеграции под ключ — от идеи до поддержки и дальнейшего развития. Работаем с проектами «Авиасейлс», Kassir.ru, Interfax, «СПОРТС», фондом «Подари жизнь», Habr и другими. 

За это время мы поняли, что по-настоящему сильный результат появляется там, где в нем заинтересованы обе стороны. Где мы, как подрядчики, не просто делаем задачи, а держим фокус на рост вместе с клиентом. Когда выстроена открытая коммуникация, команда переживает за продукт, как за свой. А клиент видит в команде не просто исполнителя, а партнера, на которого можно положиться. 

В этой статье я расскажу, как мы выстраиваем отношения с клиентами, чтобы знакомство переросло в долгосрочное партнёрство. И какие процессы помогают нашей команде брать на себя больше ответственности, а бизнесу получать предсказуемый результат. Также мы пригласили наших клиентов из «Авиасейлс», Kassir.ru и фонда «Подари жизнь» поделиться своим опытом и рассказать какие факторы при работе с подрядчиками для них оказываются ключевыми со временем и влияют на качество взаимодействия.

Как начинаем сотрудничество

«В благотворительности подрядчик — это не просто исполнитель, а соавтор инфраструктуры доверия. Когда партнер искренне вовлечен в миссию и понимает, что за каждым цифровым действием стоит реальная человеческая история, качество решений становится другим. Именно эта вовлеченность и позволяет сохранять темп, доверие и фокус в долгосрочной работе».

Никогда не начинаем работу с обсуждения конкретных функций. Сначала выясняем, для каких целей вообще создается продукт. Какие цели стоят перед бизнесом? Что должно измениться после релиза? Какие метрики будут сигналом успеха?

Такая беседа помогает нам быстрее понять, действительно ли нужна разработка, и если да, то какой формат будет эффективен. Иногда мы прямо говорим: задача решается проще и быстрее без кастомной разработки. Да, мы не заработаем. Но сэкономим клиенту время и ресурсы, а еще заложим доверие для новых потенциальных проектов.

«Важно не только объяснить конкретную задачу, но и погрузить партнера в контекст: как живет отрасль, какие вызовы стоят. Это своего рода «сцепка» двух миров — коммерции и благотворительности. И здесь важен диалог, который не запутает и не отпугнет, а покажет, как совместный продукт может быть полезен обеим сторонам: и как бизнес-проект, и как социальный инструмент».

«Многие внешние подрядчики привыкли работать в режиме «получил ТЗ — сдал результат». Но большинству компаний комфортнее работать с партнёром, который стремится помочь заказчику решить его реальные проблемы и достичь цели. Заказчик не всегда видит оптимальный путь и не всегда понимает, какие варианты реализации возможны. Поэтому особенно ценно, когда подрядчик глубоко участвует в проектировании результата, который должен появиться по итогам сотрудничества».

Когда проект стартует, мы договариваемся не только о процессе работы, но и о правилах совместных решений. Создаём общее рабочее пространство, где фиксируются текущие приоритеты, договорённости по срокам и бюджету, а также все ключевые артефакты проекта. 

Это позволяет обеим сторонам видеть картину целиком и осознанно принимать решения, понимая их влияние на сроки, стоимость и результат. 

Фиксируем договорённости и итоги обсуждений письменно, чтобы у нашей команды и заказчика сохранялось единое понимание статуса проекта, принятых решений и дальнейших шагов.

Как синхронизируем ожидания 

Одного согласования деталей на старте недостаточно — без регулярной синхронизации сотрудничество будет неэффективным. Поэтому мы проводим созвоны с клиентом раз в неделю или две, в зависимости от темпа проекта. Кому-то важны короткие синки, кому-то редкие стратегические сессии. Главное, чтобы коммуникация была удобной и работа шла в комфортном для обеих сторон темпе.

«В партнерской работе со временем особенно ценится предсказуемость. Если возникает проблема, подрядчик сам сообщает о ней, не дожидаясь вопросов или комментариев со стороны заказчика. Если дедлайны или качество разработки страдают, он предупреждает об этом заранее. Горькая правда лучше, особенно в долгосрочной перспективе. Не менее важна инициативность. Подрядчик предлагает альтернативные подходы, высказывает сомнения в предлагаемом плане действий, опираясь на свой опыт и погружение в производство и контекст конкретного продукта. Это более трудоемкий подход в процессе, но более эффективный на дистанции».

Мы оцениваем каждую новую инициативу и предлагаемую функциональность через три вопроса:

• Какую бизнес-ценность она несет клиенту?

• Какую гипотезу проверяет?

• На какие метрики это повлияет?

Такой подход защищает нас и клиента от импульсивных идей. Они могут быть хороши, но нести минимум пользы в результате. Мы проговариваем такой подход заранее, чтобы исключить неприятности в середине проекта, и тем более на релизе. Поэтому мы учимся быть партнерами не только в реализации, но и в принятии решений.

Всегда обсуждаем возможные риски по срокам, бюджету или зависимости от третьих сторон, чтобы действовать на опережение. Не замалчиваем проблемы — это важно.

«Ни одно сотрудничество не бывает гладким от начала до конца. Всегда случаются проблемы, недопонимания, кто-то что-то упустит или забудет. И вот в такие моменты важно быть честным, прозрачным, спокойно об этом говорить и стараться договориться, искренне желая решить возникшую проблему».

«Нам важно, чтобы подрядчик открыто говорил о сроках, сложностях, рисках и возможностях. В некоммерческом секторе мы работаем с ресурсами, которые нам доверяют люди, поэтому любая техническая ошибка — это не просто сбой, а потенциальный удар по репутации. Когда партнер разделяет эту ответственность, доверие выстраивается естественно».

Если видим, что какой-то этап может выйти за рамки бюджета, заранее предупреждаем и предлагаем альтернативы: упростить реализацию, передвинуть задачу или перераспределить ресурсы.

«Со временем в работе с подрядчиком особенно важным становится ощущение контроля без необходимости постоянно вмешиваться. Понимать, что именно делается и почему принимаются те или иные решения, видеть экспертизу команды и при этом не уходить в микроменеджмент. Для нас важно управлять финансами и результатом, не сталкиваясь с бесконечными правками».

Что делаем, если меняется менеджер со стороны клиента

Иногда на стороне клиента в середине проекта появляется новый менеджер. Смена лиц может создать сложности для обеих сторон, особенно если дела не передаются, а ожидания не синхронизированы. Чтобы сохранить темп проекта, мы стараемся действовать на опережение и сами вводим нового менеджера в курс дела.

К его онбордингу относимся так же внимательно, как к новому сотруднику в нашей команде. Обычно процесс выглядит так:

• Погружаем в проект. Рассказываем, что уже сделано, какие решения принимались и почему, к каким результатам это привело. 

• Показываем процессы. Объясняем, где хранится документация, как устроен бэклог, какие трекеры и чаты мы используем.

• Договариваемся о рабочем ритме. Определяем частоту созвонов, способы связи и формат взаимодействия, подстраиваясь под темп, который ему удобен. 

• Прозрачно распределяем роли. Обсуждаем зоны ответственности, финальных согласующих лиц, KPI и метрики, на которые ориентируется клиентская команда.

Почему это важно? Чем раньше мы понимаем, какие задачи стоят перед новым менеджером, в чем он видит успех, тем точнее мы можем выстроить коммуникацию и помочь ему вести проект.

«При работе с внешней командой всегда есть понятные опасения: сделать не то, потерять прозрачность по бюджету, не до конца понимать качество и со временем оказаться в зависимости от подрядчика. Эти риски снимаются не обещаниями, а организацией работы: чёткими критериями оценки, прозрачной фиксацией ролей и часов, понятной структурой ответственности и прямой коммуникацией».

3 принципа, на которых строится партнёрство

1. Вовлечена вся команда

Долгосрочные отношения не строятся на отношении двух человек. Они появляются, когда в проекте участвуют команды с обеих сторон.

Мы договариваемся о формате, в котором продуктовые, дизайнерские и технические специалисты участвуют в обсуждении решений вместе с командой заказчика — в планировании, ревью и демо. В таком формате идеи обсуждаются совместно, с учётом целей, ограничений и приоритетов. 

Когда обе команды понимают, какой результат должна дать функциональность, фокус смещается с выполнения отдельных задач на достижение общего эффекта.

Если в процессе понимаем, что для движения к цели не хватает компетенций, например в аналитике или маркетинге, договариваемся привлечь дополнительных специалистов со стороны клиента или извне.

«Со временем подрядчик гораздо лучше понимает контекст, устройство продукта, приоритеты, ограничения, пользовательские паттерны, цели бизнеса. Чем дольше вы работаете совместно, тем большую разницу делает это понимание. Тем не менее, данное понимание не есть что-то обязательное, что появляется само по себе. Это производная из вовлеченности обеих сторон в онбординг, стабильности команд, качественной коммуникации в процессе, открытости информации и проактивного погружения подрядчика в стратегию развития продукта, а не исключительно тактику разработки».

2. Думаем категориями бизнеса, и делаем больше ожидаемого

За годы работы мы накопили большой опыт в разных отраслях и колоссальную насмотренность. Это позволяет быстро отсекать неэффективные гипотезы и предлагать проверенные решения, которые доказали свою результативность в наших проектах или подтверждены отраслевым опытом. 

При этом мы не можем находиться внутри бизнеса клиента и учитывать все факторы, которые влияют на решения здесь и сейчас: ситуацию на рынке, внутренние процессы, ограничения команд и приоритеты компании. Поэтому партнёрство для нас строится на постоянной синхронизации. Это позволяет предложить именно то, что актуально в текущей ситуации. 

«Хорошего опытного подрядчика лучше фреймить не конкретной реализацией и чётким ТЗ, а бизнес-задачей. Чем больше контекста ты даёшь, тем глубже он погружается в проблему и тем более крутое решение может предложить. Это влияет и на качество, и на скорость, и на стоимость.

Если фреймить слишком жёстко, оптимального результата, скорее всего, не получишь. Другое дело, что не все подрядчики умеют и готовы работать в таком режиме. По ТЗ работать проще — но проще не значит лучше».

Когда в процессе работы удаётся высвободить время, мы рассматриваем его, как возможность усилить продукт. Вместе с клиентом решаем, на чем логичнее сосредоточиться, чтобы получить больший эффект для бизнеса. 

«Когда мы делимся не только техническим заданием, но и рассказываем о логике фандрайзинга, о том, как меняется поведение благотворителей, какие задачи стоят перед фондом в долгосрочной перспективе, продукт начинает развиваться не фрагментарно, а системно. Этого сложно добиться, если подрядчик видит только задачу, но не видит миссию».

Иногда мы видим идею, которая выходит за рамки оговоренных планов, но может серьезно повлиять на результат. В таких случаях мы настаиваем обсудить ее, не откладывая.

«Мы стремимся подробно коммуницировать, какие пользовательские сценарии стоят за конкретной задачей, какие метрики мы стремимся растить и какую ценность задача представляет для бизнеса. В таком случае подрядчик обретает более широкую оптику и способен предлагать более дешевые или эффективные решения в рамках задачи, иногда – выдвигать собственные достаточно валидные гипотезы для драйвинга конкретных метрик».

3. Успех становится общей победой

Со временем это проявляется в том, что нас подключают к обсуждению следующих шагов продукта, стратегических изменений и новых направлений.

В таких ситуациях мы уже полноценные участники процесса принятия решений. Для нас это и есть главный индикатор партнёрства — когда результат проекта воспринимается как общий, а ответственность за него разделена между командой бизнеса и командой разработки.

В процесс ведения проекта, когда требования могут меняться на ходу, подрядчику важно сохранять управляемость и держать фокус на результате. Это позволяет двигаться вперед и принимать решения, которые остаются рабочими не только в моменте, но и дальше по мере развития продукта.

---

Это блог CleverPumpkin. Создаём цифровые решения полного цикла — веб-сервисы, сайты, мобильные приложения и интеграции. На Хабре делимся опытом, рассказываем о проектах, технических сложностях и решениях, которые помогают бизнесу достигать целей. 

Если после прочтения статьи у вас появилось ощущение, что вашему проекту не хватает именно такого проактивного подхода, напишите нам в Telegram. Разберём, где вы теряете бизнес-эффект и что с этим можно сделать. Поможем вывести ваш продукт на новый уровень и, возможно, это станет началом долгосрочного партнерства.