Я начинал работать на обогатительном комбинате, потом трудился в урановой шахте, а последние 20 лет всё больше погружался в ИТ в атомной промышленности. Сейчас руковожу центром разработки Гринатома (это крупнейший ИТ-интегратор Росатома). Мы поддерживаем критическую информационную инфраструктуру, создаём очень много программных решений и информационных систем для российской атомной отрасли и не только.

На моих глазах Росатом из министерства стал госкорпорацией, объединил ИТ в единое цифровое пространство, обзавёлся централизованными ИТ-системами, причём как коробочными, так и собственной разработки, некоторыми из них и при моём участии. Сейчас у нас большой объём собственной разработки.

Но обо всём по порядку: начнём с того, что мне надо было грузить ровно по 450 килограммов урана в бочки.

Урановые 450 кг

Я родился в Чите, а с 3 лет жил в атомном городе — Краснокаменске. Родители работали на уранодобывающем предприятии, на тот момент мама — экономистом, а отец — инженером.

Город атомщиков, семья атомщиков.

Но с детства я увлекался программированием и созданием игр, первую написал в старших классах. Когда пришло время выбирать вуз, с одной стороны были мои увлечения, компьютеры и разработка, а с другой — родители и экономика. В итоге выбор пал на горный институт и экономику, но компьютеры всегда были где-то рядом.

После первого курса я начал проходить практику в различных подразделениях ППГХО (Приаргунское производственное горно-химическое объединение), чтобы посмотреть, что там происходит. Первым таким опытом была фабрика по обогащению урана. Там добытую руду мололи, заливали серной кислотой, сливали, выпаривали и получали закись-окись урана. Готовую продукцию расфасовывали по бочкам — в каждой ровно 450 кг. Уже за пределами Краснокаменска его дообогащали и делали ядерное топливо.

Моя задача была обеспечивать точность этих самых 450 кг. Весы были устаревшего типа, так называемые призменные. Постоянно сбивались, и их нужно было настраивать. Принцип настройки был такой: у меня была тележка с квадратными гирями общим весом 450 кг, и я их перекладывал на весы. Если стрелка показывала ровно 450 кг — ура, весы работают корректно. Если отклонялась влево или вправо — нужно делать тарировку, чтобы установить правильное значение.

Снимаешь гири, настраиваешь весы, подкручиваешь определённые гайки, а затем возвращаешь все 450 кг обратно на весы. Если стрелка вставала ровно — весы работают корректно; если чуть-чуть переборщил или недоборщил — упражнения продолжаются. В день мог перебросить три-четыре тонны.

Угольный разрез и урановая шахта

На следующий год я пошёл работать на угольный разрез. Причём тут уголь? Мы, конечно, атомщики, но установить атомные станции везде, где хотим, не можем. Краснокаменск и ППГХО обеспечиваются светом и теплом благодаря ТЭЦ на угле. Уголь для неё я и добывал следующим летом.

Дальше была урановая шахта. Незабываемый опыт: спускаешься на километр вниз в клетке и понимаешь, что над тобой столько земли, что не дай бог чего — и всё. Зато я узнал, как работает шахта, что стоит и что совсем не стоит там делать, и встретил много интересных людей.

Ближе к окончанию института я устроился техником-экономистом в бюро научной организации труда. Это история про нормирование, рабочие графики, способы повышения производительности и эффективности. Тогда мне был 21 год. Я был в полной уверенности, что после вуза останусь там работать: я знаю, как добывают уран, как его обогащают, всю экономику предприятия и многих сотрудников, и меня тоже уже знают. Был в предвкушении, что вот сейчас и начнётся карьера.

Но, как говорится, человек предполагает, а у судьбы могут быть другие планы. Вместе с дипломом мне вручили повестку, и я попал в ракетные войска стратегического назначения: обеспечивал связью ракетный дивизион, обслуживал пусковые установки и занимался многими другими интересными и не очень вещами.

После выхода в запас я пошёл работать на Новосибирский завод химических концентратов (НЗХК).

В ИТ через топливо

Новосибирский завод химических концентратов производил, да и сейчас производит, топливо для атомных электростанций — атомщики любят давать такие названия, чтобы было ни разу не понятно, что делают на предприятии.

Атомную станцию нельзя просто так остановить, а потом запустить снова. Она работает всегда, там регулярно идут процессы перезагрузки топлива. Поэтому в России два подобных завода, их функции могут дублироваться. Мало ли что, всегда в запасе есть второй.

На заводе начался мой путь в ИТ — я занялся обслуживанием вычислительной техники. Тогда в атомной отрасли ИТ было максимально разрозненным. Вот есть Новосибирский завод химконцентратов, у него свои айтишники, он полностью обеспечивает себя информационными системами и всем, что необходимо для выпуска продукции. А есть Сибирский химический комбинат, который работает по-своему. Как такового обмена практикой у нас не было, как не было и единых отраслевых стандартов работы. Это было больше похоже на феодальную раздробленность, потому что каждый актив выстраивал процессы на основании своих внутренних правил и практик.

Когда я пришёл, подача заявок на поддержку пользователей на заводе выглядела так: есть диспетчер с телефоном и бумажными листочками, есть пользователь, у которого не работает Excel, принтер или что-то ещё. Пользователь звонит. Диспетчер берёт листок бумаги, пишет «пользователь такой-то, сломалось то-то» и кладёт на угол стола. Когда мимо проходит специалист поддержки, он со словами «О, сейчас пойду помогу» забирает листочки. Проблема в том, что часть листов никто не забирал, а в конце недели их «ликвидировали» — проще говоря, сметали в урну. За неделю твою проблему не решили — звони ещё раз.

Эффективность такой системы — под вопросом… И первый большой проект, который я вёл, — внедрение системы сервис-деск, в которой фиксировались и распределялись обращения. В итоге мы создали полноценный центр поддержки пользователей с тикетами и контролем исполнения, его я потом и возглавил.

История с поддержкой пользователей — айтишная. Но я же ещё и экономист в душе. В итоге на заводе разработали ещё и систему нормирования ИТ-услуг.

Когда мы провели работу по нормированию всех наших услуг, то сразу поняли, как подтвердить штатную численность, скажем, для обслуживания картриджей: если на замену картриджа уходит 2 часа, а у вас в среднем меняется 150 картриджей в месяц, соответственно, на это уйдёт 300 часов. Так что смотрим, сколько рабочих часов в месяц нужно потратить на эти операции, и сразу понимаем, что нужно чуть два человека, чтобы эту работу обеспечивать.

Таким образом, я составил каталог услуг всего ИТ и согласовал его на уровне руководства. Благодаря сервис-деску, где фиксировались все обращения, и нормативам по выполнению, получилось посчитать затраченное время и перевести его в деньги. 

Так появились система нормирования айтишников и финмодель, которая показывала финансовые потоки внутри ИТ, что было на тот момент достаточно круто. Этот подход позволил обосновать руководству завода численность айтишников и затраты на них.

К тому моменту, когда на НЗХК мы отстроили процессы, руководство решило, что неплохо было бы вывести нас за периметр компании, переведя ИТ на аутсорс.

Начало истории в Гринатоме

Пока занимался ИТ в НЗХК, в 2009 году Росатом решил свести в одну точку все транзакционные процессы: расчёт зарплаты, налогов, бухгалтерские операции, учёт материальных и нематериальных активов и многое другое. Для этих целей создали Общий центр обслуживания атомной отрасли — Гринатом. В основе компании было три столпа: кадры, бухучёт и ИТ. Задачей ИТ-подразделения было трансформировать и автоматизировать процессы Росатома: на старте это были финансы, кадры и бухгалтерия.

Гринатом был создан в декабре 2009 года и на начало 2010 ещё не собирался обживаться филиалами. Но пришлось, когда коллеги узнали, что в Новосибирске есть наш прецедент с ИТ. В итоге вопрос вывода в аутсорс был закрыт — из производственного подразделения НЗХК мы перешли в Гринатом как Новосибирский филиал.

Этот переход состоялся в том числе и с моим участием. Я занимался историей с обеспечением качества, SLA и ЦПП (контактный центр). Когда мы были частью большого завода, за нас и зарплату считали, и бухгалтерия была, и склады были общие, а мы чисто своей айтишной темой занимались. А теперь, когда мы вышли из состава завода, нужно было как-то и воду в кулер покупать, и картриджи заказывать, и взаимоотношения с заказчиком по-новому выстраивать как одно юрлицо с другим юрлицом. Да и имущество двух организаций не могли мы на одном складе хранить. Примерно году к 2014-му у нас уже сформировалась вся необходимая обвязка, которая сопровождала производственную деятельность, мы поставили процессы на рельсы, и это всё ехало.

Создаём свои продукты

На первых порах у ИТ-части Гринатома задача была такая: собрать требования с отраслевых заказчиков, найти соответствующее коробочное решение, обеспечить внедрение силами внешнего подрядчика и принять на поддержку. Причём доработка и развитие информационных систем вначале тоже проводились силами внешних подрядчиков.

Постепенно мы начали не только поддерживать, но и развивать, дорабатывать системы. От каких-то мелких изменений ко всё более крупным.

Например, вот у нас есть ERP-система: постоянно происходят какие-то изменения, законы меняются, НДС был 20%, потом стал 18%, потом опять 20%, а теперь и 22% — все эти вещи должны отражаться в системе. И если раньше мы отдавали это на откуп подрядчикам, то теперь объединили поддержку и развитие информационных систем и стали вносить более весомый вклад. Вначале я тоже занимался поддержкой, потом развитием. И мой код до сих пор крутится в проде.

На горизонте 2018 года примерно 30% объёмов проектов мы делали собственными силами: управление проектами, инфраструктура, интеграции, приём на техподдержку, а 70% — силами подрядчиков. Мы поняли, что нужно менять это соотношение, и начали наращивать компетенции: в команде появлялось всё больше разработчиков. В какой-то момент бóльшей частью сотрудников Гринатома стали айтишники.

После начала санкций 2014 года стало понятно, что бесконечно пользоваться западным ПО не получится и нужно переходить на отечественные решения. Легче всего было заменить ОС, офисные пакеты и СУБД — на рынке были доступные отечественные аналоги.

Со сложными комплексными решениями было труднее, например, интеграционную шину заменить было непросто. До первых санкций мы пользовались SAP PI. Проанализировали рынок и поняли, что ничего, что соответствовало нашим требованиям, в том числе по уровню безопасности, на отечественном рынке нет.

Так мы и начали разрабатывать одно из своих первых решений (а сейчас уже и полноценный продукт) — Атом.Мост. На его базе сейчас построена вся система интеграций бизнес-предложений Росатома. На Хабре есть подробная статья о нём.

Не хватало и многих отечественных решений. И в 2020-м мы начали писать другие свои системы.

Было понятно, что SAP (часть, которая считает зарплату) рано или поздно тоже нужно будет заменить. Поэтому коллеги начали делать аналог, сейчас это продукт Атомкор, который позволяет вести кадровый учёт. 

Ещё есть Рекорд — система постановки и контроля за нашими ключевыми показателями эффективности. Там же прикручен личный кабинет, где можно заказать любую справку, оформить отпуск, командировку и т. д. На базе Атомкора и Рекорда вырос соседний с моим центр HR-Tech, заточенный на цифровые HR-технологии.

Примерно с 2017-го для автоматизации процессов мы внедряли программных роботов на платформе UIPath. Они сильно помогают убрать рутину у наших коллег из HR и бухгалтерии. Когда много однотипных процессов, можно написать программного робота, и он успешно с этим справится.

В 2019 году на отечественном рынке не было платформы, которая бы устраивала нас по качеству. RPA в России тогда был в зачаточном состоянии. Некоторое время мы делали роботов вне платформы, но в итоге написали свою — Атом.РИТА. Недавно считали: у нас почти 500 роботов трудятся в 42 информационных системах, и совокупный эффект от программной роботизации составляет миллиарды рублей. Плюс внешний рынок неплохо воспринял нашу платформу, например, её купил Х5. Теперь, если вы заходите в Перекрёсток, в Пятёрочку, в Чижик, знайте, что где-то там работают роботы Росатома, помогая проводить различные документы.

Параллельно встала задача по импортозамещению рабочих станций, переводу их с Windows на Линукс. У нас примерно полторы сотни тысяч рабочих станций; если каждую из них переводить вручную, то уйдёт бездна времени. Поэтому разработали систему, которая обеспечивала массовый перевод этих рабочих станций в автоматическом режиме.  

При этом мы не останавливаемся. Когда-то это была система, которая просто обеспечивала миграцию рабочих мест с одного типа операционки на другую. Мы поняли, что это разовая акция. Ну перевели, а дальше что? Сейчас Атом.Порт — в первую очередь инструмент управления гибридной инфраструктурой, а только потом решение по миграции. Как выяснилось, не только мы не нашли подобное решение, его активно используют крупные заказчики вне Росатома. Сейчас более 60 тысяч рабочих станций в разных организациях по всей стране работают под управлением Атом.Порта.

Приведу последний пример: раньше на рынке управления проектами и задачами был золотой стандарт Атласиан, который позволял коллективно разрабатывать большие проекты. Санкции нас от них отрезали, и нужно было импортозамещаться. Мы проанализировали опенсорс-решения, допилили, и теперь у нас есть свой Атом.Проект, который позволяет командам синхронизироваться, когда они делают что-то глобальное: ПО или ИС.  

Атом.Проект вначале мы делали для себя, для нашего центра разработки. Чтобы каждый велосипед не изобретал, в Росатоме приняли решение: если кто-то придумал что-то хорошее, то все остальные отгружают ему требования, и он для них допиливает, а не каждый для себя с нуля что-то разрабатывает. Сегодня только внутри Гринатома им пользуется больше 4 тысяч сотрудников.

Подытоживая

В 2020 году я перевёлся в центральный офис Гринатома в Москве. Выстраивал процессы в управлении исследований и разработки. Так получилось, что в первый же месяц я стал исполняющим обязанности начальника управления по исследованию разработки. Мы продолжили разработку цифровых продуктов и информационных систем, наших программных роботов и стали смещать фокус на искусственный интеллект.

Количество решений росло, людей становилось больше — 15 декабря 2022 года из управления мы превратились в центр разработки, а я стал его директором. Такую позицию занимаю и сейчас.

Сегодня занимаемся программной роботизацией, разработкой программных продуктов и информационных систем, внедряем в отрасли искусственный интеллект и занимаемся продвижением собственных цифровых продуктов на внешнем рынке. Сейчас у нас в центре разработки больше 20 команд разработки и 30 решений на поддержке и развитии, 5 полноценных продуктов, которые уже продаются внешним заказчикам, на подходе ещё 2–3, они активно используются внутри Росатома.

Это если коротко.