Мы начинаем публиковать в блоге ФРИИ материалы нового формата — для того, чтобы сравнить подходы к развитию стартапов в США и России мы будем устраивать перекрестные интервью, в ходе которых, на одни и те же вопросы будут отвечать знаменитые предприниматели, инвесторы и ИТ-эксперты двух стран. В первом выпуске представлены мнения основателя знаменитого акселератора Y Combinator и директора акселерационных и образовательных программ ФРИИ Дмитрия Калаева.

При подготовке материала использованы публикации в блоге Пола Грэма (1, 2) и интервью изданиям Gigaom, The Information и Inc.com, а также открытые данные, собранные в интернете. Ранее мы публиковали перевод свежей лекции Пола в рамках курса от Ycombinator в Стэнфорде.

Был ли у вас случай, когда вы отказали стартапу, а он впоследствии стал успешным и знаменитым?

Пол Грэм: Такое постоянно случается, у нас даже есть список. Определенно, бывали случаи, когда мы отказывали людям, которые впоследствии заставляли нас пожалеть о своем решении. Не назову названия компаний, но такие точно были.

Мы обычно не храним информацию о том, почему мы отказали той или иной команде, но мы записываем на видео интервью со стартапами и свои обсуждения после них. Нужно как-нибудь изучить эти записи, хотя не уверен, что все они в сохранности — какие-то мы могли и потерять.

Пол Грэм

Нужно просто понимать, что стартап, которому мы отказали, не пропадает — его вполне могут профинансировать другие акселераторы-клоны Y Combinator. Не всем дают деньги именно наши клоны, но многих финансируют именно они.

Дмитрий Калаев: Такого я, честно говоря, сходу не припомню, но был интересный кейс компании, организующей уборку квартир (iChisto) — мы планировали взять ребят в акселератор, но прямо перед стартом программы они пришли к нам и сообщили о том, что привлекли $300 тыс. от другого инвестора. Мы нормально к этому отнеслись, но, по моему личному мнению, команда рановато привлекла такие деньги, поскольку у нее еще не было четкого представления о том, как и на что их потратить. А так, чтобы кого-то мы не успели взять, а потом кусали локти — не помню такого.

Дмитрий Калаев

Бывает ли такое, что вы берете в акселератор команду стартапа «авансом» только из-за того, что вам понравились основатели, чья идея может быть не самой лучшей?

Пол Грэм: Классический пример такой ситуации — Airbnb. Нам вообще не понравилась идея этого проекта, но очень понравились его основатели. А теперь это мировой бренд, вроде Apple. Сейчас даже никто и знать не знает, почему у них именно такое название, просто сервисом пользуются миллионы людей.

Когда парни только презентовали нам свой проект, то были очень энергичными и креативными — например, они рассказали, что для того, чтобы свести концы с концами во время президентской кампании в 2008 году в США, им приходилось продавать кукурузные хлопья с портретами политиков Барака Обамы и Джона Маккейна. Партнер Y Combinator Джессика Ливингстон послушала их и сказала: «Нам надо дать этим парням денег».

Это одна из тех знаменитых историй, когда люди почти потерпели поражение, но не сдались и добились успеха. Они были по уши в долгах, им пришлось продавать хлопья с портретами политиков (они продали их на $30 тысяч, между прочим) — они были дизайнерами и создали красивые коробки.

Они продемонстрировали не только энергию, но еще и изобретательность в сложной ситуации, когда конец был так близок. Большинство людей в их положении опустили бы руки.

Предприниматели не просто не сдались, но смогли выйти из сложного положения очень красиво и с качеством, присущем основателям успешных стартапов. Поэтому мы решили, что несмотря на то, что их идея «не очень» (тогда она нам не нравилась), ребята смогут придумать что-то еще, главное дать им финансы.

Дмитрий Калаев: Мы совершенно точно иногда так делали во время первых наборов в акселератор, но в дальнейшем все-таки подобная практика сократилась. Все-таки, если нет продукта, который уже можно брать и продавать, то за три месяца программы команде очень сложно нащупать рынок и протестировать гипотезы. Талант важен, но должен быть и продукт, с которым можно идти к клиентам.

Есть ли данные о том, какое количество стартапов, принявших участие в программе, впоследствии закрылось?

Представители Y Combinator не предоставляют официальную статистику по погибшим стартапам, но энтузиасты собирают эту информацию самостоятельно. По их данным, с 2006 года закрылось около 45 профинансированных компаний. На май 2013 года, Y Combinator инвестировал в более чем 500 компаний.

Дмитрий Калаев: Обычно набор акселератора включает 30-40 стартапов из которых впоследствии закрываются два-три, ну может четыре проекта, то есть около 10%. Если говорить о причинах, то одной из наиболее распространенных является расхождение в позициях основателей (знаю примеры трех команд, где основатели просто не смогли вместе работать).

Вторая причина — просто не сходится «дебет с кредитом». То есть, условно говоря, привлечение клиента стоит 150 рублей, а заработать на нем можно не более 100 рублей, и ничего с этим не поделать.

Те команды, которые научились зарабатывать даже небольшие деньги, в дальнейшем, возможно, и не показывают взрывной рост, но им удается оставаться на плаву.

Сколько стартапам нужно денег в начале своей деятельности?

Пол Грэм: Денег должно быть столько, чтобы двум основателям хватило на развитие проекта в течение года. Если компания будет успешно развиваться, то сможет привлечь гораздо больше, так что первые инвесторы не прогадают.

О деньгах инвесторы начинают переживать, когда дела у стартапа идут не слишком хорошо. Представьте себе ситуацию, когда разводится пара, в которой каждый из супругов не имеет особых ресурсов. А теперь подумайте, что будет, если один из двух людей – миллионер.

У второй стороны появится больше причин усложнить и удлинить бракоразводный процесс. Очень часто во всем виноваты деньги. Мы подумали, что, может быть, сумеем снизить шансы на провал стартапа, уменьшив объёмы первоначального финансирования. Люди не будут ощущать большое давление — если им не удастся привлечь деньги у нас, «недополученная» сумма все равно будет не столь уж велика. Думаю, это хорошая политика, и сейчас мы вкладываем около $100 тысяч в каждый стартап.

Дмитрий Калаев: Сейчас цифры изменились, но до начала резких колебаний курса доллара средняя цифра составляла порядка $50 тысяч ангельских инвестиций на ранних стадиях. Наши инвестиции находились примерно в этих пределах. Такой суммы достаточно, чтобы за 3-4 месяца протестировать спрос и понять, удается ли продавать продукт.

В акселератор берут только компании, которые действуют на имеющемся рынке или шанс есть и у тех, кто хочет сформировать рынок с нуля?

Пол Грэм: Инвесторы хотят вкладывать деньги в старатпы, которые могут вырасти в гигантов индустрии. Вероятность этого может быть маленькой, но она должна быть отличной от нуля. Инвесторы не хотят давать деньги проектам, которые не собираются захватить мир. Если бы вы были Биллом Гейтсом в начале пути и рассказывали инвесторам о том, что хотите «продолжать создавать языки программирования для микрокомпьютеров», то далеко бы не уехали.

Мы не даем деньги всем, кто посылает заявку. Мы финансируем только тех, кто достаточно хорош. Не думаю, что они нам врут — все хотят завоевать мир, и большинству это действительно под силу. Хотя бывают и забавные случаи, когда стартапы готовят презентацию к Demo Day, не посоветовавшись с нами. Тогда получаются ситуации вроде: «Мы делаем софт, а софт — это мультимиллиардный рынок. Если мы захватим 1% от него, то уже заработаем миллиарды».

Дмитрий Калаев: Компания, попавшая в программу акселерации, должна иметь потенциал зарабатывать через пару лет от $10 млн. и выше. Десять миллионов — это минимальный порог. Какая бы ни была гениальная идея, пока в своей практике я не видел продуктов, которые бы было нельзя так или иначе заменить. Соответственно, даже если команда стартапа заявляет о полной уникальности, мы можем найти в большей или меньшей степени конкурирующий продукт и проанализировать его рыночные результаты. В какой-то степени это все виртуальные подсчеты, но они имеет определенную связь с действительностью.

Почему среди основателей стартапов мало девушек?

Пол Грэм: Проблема в том, что девушки меньше занимаются технологиями. Условный Марк Цукерберг начинает возиться с компьютерами и программировать уже лет в 10, к моменту когда он запустит Facebook, он уже настоящий «хакер» и смотрит на мир соответствующе — ищет слабые места и пытается их улучшить. Как правило, девушки не занимались ничем подобным в предыдущие десять лет своей жизни, так что их взгляд на вещи отличается.

Ситуация постепенно меняется, поскольку меняется сама природа стартапов — технологии становятся более доступными, и успешный стартап теперь может запустить даже не программист, а дизайнер. Соответственно, девушек-предпринимателей становится больше — теперь можно не писать весь код с нуля, а воспользоваться сервисом вроде Heroku. Когда мы запускали стартапы в 90-е годы, то сидели в окружении гудящих серверов, и женщин это привлекало меньше.

Дмитрий Калаев: Действительно, девушек-фаундеров весомо меньше. У нас за все время было, если не ошибаюсь, всего три стартапа, где основателями были девушки. Среди них, например, проект, продающий развивающие игры для детей «Две ладошки». Но подавляющее большинство компаний запускают парни. На мой взгляд, и с этим согласны психологи, женщины в целом менее склонны к риску и любят стабильность. Мне кажется, это оказывает влияние.

А есть ли какие-то данные о том, сколько заявок подается в акселератор, и сколько из них удовлетворяется?

Y Combinator не раскрывает информацию о поданных заявках, но в обсуждениях в интернете фигурируют цифры на уровне более 2000 заявок в каждый набор (удовлетворяется около 3% из них).

Дмитрий Калаев: Цифра постоянно меняется, но она находится в границах от 400 до 650 заявок, из которых мы удовлетворяем 40-50. В сам акселератор попадают 20-25 стартапов — не все, кому мы делаем предложение, в итоге могут принять участие в программе по разным причинам. Кто-то банально теряет паспорт и не может приехать, кто-то принимает решение не участвовать в программе, был и случай, когда основатель сломал ногу.

Почему все эти стартапы идут именно к вам?

Пол Грэм: Забавно, только недавно разговаривал с Джессикой о том, почему нас, наоборот, так ненавидят, особенно инвесторы. Вообще, репутация — это потенциальная энергия.

Например, некий неизвестный бренд одежды производит свою продукцию на фабриках в странах третьего мира. Условия там ужасны и какое-нибудь СМИ пишет об этом статью. И все скажут «ну и что, разве не все модные бренды так делают?».

Другое дело – компания вроде Nike. Их вещи точно так же производятся на фабриках в Азии, но воспринимается это по-другому. «У Nike на фабриках люди работают по 20 часов!» — эта тема становится центральной в СМИ, и все считают своим долгом высказаться о недопустимости подобного подхода. А все потому, что репутация этой компании — это потенциальная энергия.

Нас любят стартаперы, но не инвесторы. Если команда стартапа спросит у инвестора, стоит ли им подавать заявку в Y Combinator, то наверняка услышит отрицательный ответ.

Дмитрий Калаев: Вообще, мы работаем над тем, чтобы к нам шло как можно больше стартапов — например, ездим по стране и рассказываем о себе. Половина наших команд представляет регионы — мы там много работаем, кроме того, там очень мало инвесторов, практически совсем нет. Поэтому выбор, откровенно говоря, не так и велик. Кроме того, ФРИИ — это один из немногих представителей индустрии, который активно инвестирует, и путь к попаданию в инвестиционный портфель фонда довольно прозрачен.

Как вы относитесь к проектам-клонам?

Пол Грэм: Без особой симпатии. Y Combinator копировали многие (TechStars, Y Europe, Seedcamp, BoostPhase, Basecamp и т.д). Они скопировали не все до мельчайших деталей, но дело даже не в этом. Неважно, кто кого скопировал, важны люди. Например, мы профинансировали несколько сотен проектов — количество знаний, которые аккумулированы в головах основателей этих компаний, просто непревзойденно.

Дмитрий Калаев: С одной стороны копирование — это хорошо, поскольку понятна и потенциальная аудитория, и бизнес-модель проекта. С другой стороны, если в России есть большой игрок, который занял значительную долю рынка, а его хотят скопировать, что называется, «в лоб», то здесь ответ скорее отрицательный.

Пример — к нам часто приходят самые разные тревел-стартапы, которые клянутся, что смогут делать все лучше, чем «Островок» или Anywayanyday. Но для того, чтобы проверить, так ли это, в них нужно вложить десятки миллионов долларов, риски очень велики, стоимость велика, так что это не очень привлекательно.

Как стартапы должны подходить к продвижению?

Пол Грэм: Самое главное, что нужно помнить на начальном этапе — продвижением и продажами должен заниматься CEO стартапа. Основатели не занимаются прямым общением с потенциальными клиентами по двум причинам — стеснение и лень. Они испытывают дискомфорт от того, что большинство людей может отвергнуть их предложения.

Однако для того, чтобы не провалиться, как минимум один из основателей проекта обязан заниматься продажами и маркетингом лично. И нет, наем sales-менеджера не считается за «самоличное решение вопроса». На начальном этапе продают только основатели, а уже позднее возможно привлечение выделенного сотрудника.

Дмитрий Калаев: Нужно подбирать каналы, которые могут быть масштабированы. Масштабировать можно рекламу в соцсетях или контекст, а условную статью в «Ведомостях» масштабировать нельзя — ты туда попал, а в следующий раз можешь попасть через пару лет (и то гарантий нет). Стоит работать с теми каналами, которые позволяют увеличивать свое присутствие.

Второй момент — нужно считать стоимость привлечения клиента с помощью конкретного канала. Если стартаперам хочется пойти постоять со стендом на модной выставке за 50 тысяч рублей, то они смогут привлечь таким образом максимум 2-3 клиента — стоимость таких потребителей будет составлять несколько десятков тысяч рублей, что нельзя назвать хорошим показателем. Таких каналов нужно избегать.

Вы видели массу предпринимателей в своей жизни. Какими чертами характера нужно обладать, чтобы добиться успеха?

Пол Грэм: Главное быть общительным. Вам никогда не удастся создать успешный проект, если вы нелюдимый зануда. Люди тянутся друг к другу. Конечно, работа над развитием бизнеса – это не так же легко, как простое общение, однако выбора нет — либо вы перестаете быть нелюдимым занудой, либо проиграете и пойдете работать на кого-то другого, вместо того, чтобы создавать стартап.

Быть занудой на протяжении долгого времени не выйдет — эта черта характера рано или поздно приведет компанию к провалу.

Другая важная вещь, которая для всех всегда становится сюрпризом — при работе над стартапом, вкалывать придется намного больше, чем на офисной работе. Не всем это по плечу. При этом, границы способностей людей очень сильно разнятся. Кто-то может расти гораздо быстрее и добиваться больших высот, чем другой человек. На самом деле, даже мы не всегда можем разглядеть этот талант, хотя это наша работа.

Никто не может предсказать успех наверняка. Мы в Y Combinator, возможно, чуть более точны в прогнозах, чем кто-либо еще — у нас просто очень много данных о стартапах, которые мы собирали годами.

Дмитрий Калаев: Во-первых, целеустремленность, в хорошем смысле упертость и готовность пробивать лбом стены — создание новой компании с нуля является тяжелым делом, так что без этого никуда. С другой стороны, должна присутствовать и определенная гибкость — предприниматель должен понимать, когда сталкивается со стеной, пробить которую не удастся, и начинать думать о том, как ее обойти. Иногда случается так, что со стороны видна неэффективность подхода предпринимателя, но он не слушает советов и продолжает делать то, что не работает — критический взгляд на свои действия также должен быть.

Я люблю профессионализм — когда ты разговариваешь с человеком, и он демонстрирует глубокие познания в своей области (средний чек, каналы продвижения, конкуренты) — это очень приятно и хорошо, поскольку показывает, что предприниматель знает, с чем ему предстоит столкнуться.

И последнее — готовность брать на себя ответственность. Предприниматель — это человек, который сам говорит всем, что делать, а не слепо следует советам. Это необходимо помнить.

Автор:

Источник