Прим.: мы решили опубликовать этот, безусловно, интересный взгляд на современное состояние и развитие стартап-сообществ по всему миру с комментириями эксперта – им стал Дмитрий Калаев, директор по образовательным и акселерационным программам ФРИИ. Он дал свою оценку выводам, к которым приходит автор статьи, и рассказал о российских реалиях работы акселерационных программ.

Большинство вариантов помощи стартап-сообществам (как то: инкубаторы, акселераторы, образовательные учреждения, правительственные инициативы, хакатоны, конференции и так далее) работают недостаточно эффективно. Предполагается, что все они должны приносить ценность, но на самом деле они только получают деньги. От некоторых из них больше вреда, чем пользы.

Практически в каждой стране руководители пытаются взрастить инновационное предпринимательство. Но из-за отсутствия программ развития или специалистов, к которым можно обратиться за помощью, многие инициативы не удается реализовать по элементарным причинам, которых вполне можно избежать.

Здесь представлены некоторые весьма простые способы, которые помогут улучшить ситуацию. Ими просто необходимо воспользоваться, потому что предпринимательство важно для совершенствования нашего мира так же, как когда-то было важно развитие сельского хозяйства или письменности.

После того как компанию, которую я основал в Кремниевой долине, приобрели (и я осознал, что мне срочно необходимо восстановиться в физическом и духовном плане), я продал все свое имущество и отправился путешествовать налегке.

Во время путешествия я выступал в качестве ментора для 1000 с лишним учредителей в более чем 25 странах и сотрудничал с правительствами, акселераторами, университетами, инвесторами и неправительственными организациями, чтобы помочь им лучше понять их миссию: разыскивать успешных предпринимателей, создающих все больше и больше полезных вещей по всему миру.

Я благодарен тому, что своими глазами увидел дух предпринимательства в каждом уголке земного шара (и даже в Северной Корее!). В этом посте описано, как с помощью советов и усилий руководителей местных сообществ в мире осуществляются значительные изменения. Я надеюсь, что это поможет вам в ваших начинаниях, где бы вы ни были.

«Акселератор» – я буду использовать именно это слово для обозначения всех таких инициатив [перечисленных выше]. Потому что они все так или иначе пытаются ускорить работу предпринимателя. Глупо придираться к названию (будь то акселератор, инкубатор или что-то еще).

Не бывает двух одинаковых ситуаций, однако основные советы, которые необходимо услышать многим подобным организациям, очень похожи. Ниже я буду описывать идеальный акселератор, расскажу, почему мы должны игнорировать «сигнальные» проблемы, и как улучшить менторство.

Марк Андрессен:

— Как мне создать свою собственную Кремниевую долину?
— Сделай А, В, С, X, Y, Z…
— Нет, я имею в виду, не делая НИЧЕГО из этого?

Общие советы

1. Не пытайтесь скопировать Кремниевую долину. Вы не сможете. Или, что еще хуже: насмотревшись фильмов и начитавшись блогов, не пытайтесь скопировать то, что, по вашему мнению, происходит в Сан-Франциско. Даже если все выглядит по-настоящему понятным, поверьте мне, в основном это все ради шоу.

А настоящая информация находится совсем не на поверхности, и ее трудно выразить через твиты. Учитесь на примере Сан-Франциско правильно. Кроме того, не нужно хотеть подражать Долине, ведь Сан-Франциско – одна из тех специализированных экосистем, которые отлично справляются с одними ситуациями, и действительно плохо с другими.

Создайте что-то свое. Например, мне очень понравилось, что The Family in Paris отлично понимают это и создают сообщество, ориентированное на французский менталитет, поскольку иначе они и не будут развиваться. Не давайте своим сообществам и организациям глупые названия, вроде «Silicon ___».

Комментарий Дмитрия Калаева, директора по образовательным и акселерационным программам ФРИИ:

Действительно, [в России] тренд подражания достаточно сильный. И я считаю, что это нормально, надо только понимать реальность российского менталитета и соответствия бизнес-инфраструктуры. Например, на весеннем выпуске 500Startups больше всего инвестиций собрала команда с сервисом «туристического дейтинга для сексуальных меньшинств» – такой микс AirBnB и Mamba для людей с нетрадиционной ориентацией.

Для российского рынка я бы не стал такое делать как из-за разницы менталитета, так и из-за высоких рисков конфликта с российским законодательством. Если говорить про Акселератор ФРИИ: действительно, внешне мы выглядим как копия 500 Startups или YCombinator, но на самом деле «под капотом» из-за реалий российского рынка, менталитета и бизнес-культуры работаем сильно по-другому.

2. Признайте, что между венчурными компаниями-единорогами и другими формами предпринимательства есть огромная разница. Большинство сообществ делят все бизнесы на те, которые похожи на Instagram (высокий риск, технологическое преимущество, всеобщее признание, «стиль» Кремниевой долины), и те, что работают по принципу местного китайского ресторанчика. То есть различают только белое или черное.

Но между ними есть оттенки серого – мне, например, нравится то, как работают в Indie.vc: инвестируют в компании, которые могут добиться успеха, но необязательно это будет успех мирового масштаба. Если вы не рассматриваете такие бизнесы как потенциальных участников вашей программы, вы слепо совершаете катастрофически глупые ошибки.

Комментарий Дмитрия Калаева:

Примерно 90% наших портфельных проектов сейчас работают только на рынок России и СНГ – мы это воспринимаем нормально. Вообще взгляд ФРИИ на то, какой у бизнеса потенциал: мировой, локальный или нишевой – отталкивается от того, имеет ли компания возможность выйти на оборот в 300 млн. рублей в год при занятии через 4 года 10%-30% рынка. Иными словами, любая ниша с размером более миллиарда рублей может быть для нас интересной.

3. Акселераторы – это современные университеты. Традиционная модель: «Мы – акселератор! Подавайте заявки, мы выберем 10 самых перспективных, и через 90 дней вы запустите свой бизнес и получите финансирование!» не работает. Истинная цель акселератора – научить методам предпринимательства так, чтобы в день выпуска основатели имели знания, владели инструментами и продолжали развиваться. Финансирование, запуск, еженедельный рост, и так далее – это все бонусы. Правительства должны поддерживать сообщества, так как они компенсируют отсутствие государственных образовательных программ.

4. Что на входе, то и на выходе: не пытайтесь привязываться к заранее заданному количеству свободных мест в акселераторе, проводя отбор проектов (не берите «лишние» проекты). Если ваша программа действительно позволяет создать компанию-единорога, а вы инвестируете в компании, которые не подходят (по пункту 2) или являются уже трехсотым вариантом а-ля Tinder, то успех вас не ждет, что бы вы ни делали. Если вы нашли только 7 хороших команд в одном наборе, то и берите только 7.

Комментарий Дмитрия Калаева:

Да, это правильный подход. Если в наборе вы решили взять 30 команд, но достойных только 15, то не надо добирать еще 15 «потому что пообещали». Если вы заметили, то количество команд в каждом наборе Акселератора ФРИИ разное. Именно по этой причине.

Если команда не готова или находится не на той стадии развития бизнеса, то ее бессмысленно «тащить за уши». Это будет точно и провал для основателей, и потеря инвестиций.

На каждом старте Акселератора ФРИИ я говорю: «Вы – лучшие команды сегодня на рынке России». И это действительно так, потому что берем только тех, в чей потенциал мы верим.

5. Процессы формирования сообщества, привлечения и активного поиска проектов имеют очень важное значение. Особенно важно проводить мероприятия, работать над брендингом, устраивать вечеринки в экосистемах за пределами Сан-Франциско – так вы сможете поставить на поток процесс «вывода» потенциальных предпринимателей из тени. Вы должны стать магнитом для потенциальных основателей. Так же, как стартапы ищут инвесторов, вы обязаны «охотиться» на таланты.

6. Качественно улучшайте менторскую поддержку основателей. Менторы должны быть квалифицированными специалистами в своей области («на эти грабли мы уже наступали»), вовремя появляться в жизненном цикле стартапа (не знакомьте венчурных капиталистов с основателями компании на третьей неделе пребывания в акселераторе). Старайтесь подвести команды к правильному решению, не указывайте им, что делать. Объясните менторам, чего конкретно вы от них хотите, пусть чувствуют ответственность за свою работу.

7. Избегайте лишних событий, встреч, шума и состояний, когда менторская поддержка «исчерпывает себя». Большинство акселераторов заставляют основателей посещать слишком много событий, деловых встреч и встреч с менторами. И работа в коворкинге бывает шумной, что также может отвлекать. Дайте учредителям время и рабочее пространство, где они могли бы спокойно подумать и поработать. А компаниям предоставьте возможность сформировать собственную корпоративную культуру, поскольку команда развивается вслед за основателями.

Комментарий Дмитрия Калаева:

Действительно, в сутках всего 24 часа и в период трех месяцев постоянно не хватает времени для развития бизнеса. Наш ответ – фокусируйтесь! Не надо воспринимать акселератор как обучение. Инвестиции и результат получают не в зависимости от посещаемости всех тренингов и встреч со всеми экспертами.

Если конкретно сейчас в бизнесе главной задачей является поднять повторные продажи – все усилия и все встречи с экспертами только про это. Не надо общаться со всеми подряд «на будущее». Если кто-то из наших выпускников пропустил в ходе акселерации какой-то ставший важным для него впоследствии модуль или эксперта, то мы всегда готовы организовать отдельную встречу команды с экспертом в ходе программы следующего акселератора.

8. Игнорируйте «сигнальную проблему»: любите всех, но инвестируйте в победителей. Инвестировать больше денег в многообещающие компании не только можно, но и нужно, чтобы получить финансовую выгоду для вашего акселератора. Я думаю, что в сфере бизнес-акселерации все-таки нужны системы «ранжирования» проектов или сходные меритократические системы. А основатели должны знать, что их оценивают. Фраза «Победили все» здесь неприменима.

9. Одна из самых значимых и редко упоминаемых ценностей акселераторов заключается в эффективной работе с талантами. Я слышал, учредители YC говорили, что это их самая большая ценность. Вы должны мастерски уметь подбирать в команду людей с различными талантами. Стартап с хорошей командой плохо развивается? Поддержите основателей – помогите им влиться в более успешную команду.

10. Задача правительства № 1 состоит в том, чтобы обеспечивать значимые изменения или устранять проблемы в работе венчурной экосистемы. Лучшее из всего, что правительство может сделать – это упростить все для предпринимателей: легкое получение виз, льготное налогообложение, возможность беспроблемно нанять/уволить сотрудника, доступ к бесплатному офисному пространству, отложенная выплата кредитов на обучение, отмена контроля за проектами, использующими дронов или стволовые клетки, инвестиции в STEM-образование (и удержание выпускников в этой стране!), и т.д.

«Исключения для стартапов» надо внести в законодательство, иначе оно только мешает их развитию. Дайте будущим основателям возможность переселяться, создавать сообщества и т.д. Создайте более привлекательные условия для инвесторов, которые вкладывают деньги в стартапы на ранних этапах. Создайте привлекательные условия выхода из проекта, ведь без людей, зарабатывающих деньги, жизненный цикл стартапа может прекратиться, и все ваши усилия будут напрасны. Инвесторы прилетят в любую точку мира, если там будет возможность заработать венчурный капитал.

11. Традиционные университеты: предпринимательство изучается на практике, а не штудированием устаревших бизнес-планов. Если студент занимается предпринимательством, помогите ему, устраните препятствия, не мешайте.

Однажды я проходил обучение в одном из «топовых» университетов по теме предпринимательства в США. И хотя я создал свою компанию в первый год учебы в ВУЗе, от меня всё равно потребовали, чтобы я тратил время на курсах вроде «Предпринимательство 101», где нужно писать эссе на тему «Что такое предпринимательство?» (К счастью, я и еще несколько человек помогли обновить программу, и тем самым создали лучший университетский курс по предпринимательству в стране: «Spine Sweat», который ведется в Университете Индианы).

Вот почему Y Combinator только что создал фонд для инвестирования в стартапы, а TechStars приобрели UP Global (программы Startup Weekend, Startup Digest, Next, и другие). Нет ничего странного в том, что лучшие акселераторы в мире развиваются по этой схеме. Им необходимо улучшать свою работу по привлечению в бизнес способных людей и получать больше прибыли за счет поддержки стартапов-победителей.

TechStars ушел далеко вперед по сравнению с YC (в плане глобализации), расширившись за счет выхода на такие рынки, как Берлин. Очень важно создать в сообществе такой механизм, который бы определял и привлекал потенциальных основателей и стартапы. Работать пассивно, встречаться только с теми, кто сам подал заявку – этого будет мало.

Представьте, что вы – футбольный тренер. Если вы тренируете известную команду в таком месте, где дети уже хотят играть в футбол, и самые способные действительно достигают успехов, тогда да, вы можете расслабиться и спокойно выбирать. Но если вы продвигаете футбол на новый или еще не исследованный рынок, вам придется потратить много времени на организацию и поощрение футбольного сообщества, выявление талантов и их развитие, просто для того, чтобы попытаться создать хорошую команду.

Startup Weekend и другие программы UP Global – всего лишь некоторые из примеров. Я работал организатором, спонсором, спикером, судьей, ментором и даже был просто посетителем нескольких мероприятий Startup Weekend в разных уголках планеты: я записывал основные моменты с презентации на крупнейшем SW в ШэньЧжэне в Китае и объяснял, что значит «стартап», деревенским жителям Филиппин. За 48 часов очень легко определить людей, у которых есть потенциал, одновременно формируя стартап-сообщество и в результате достигая долгосрочных непрямых выгод для среды в целом.

Неоспоримый лидер среди мировых акселераторов, YC, создал множество компаний-единорогов. Но если бы в YC выручили больше денег, чтобы в дальнейшем постепенно удваивать долю только в успешных компаниях-выпускниках, то полученные с них суммы побили бы все рекорды. Именно поэтому они создали фонд. Однако, если верить прессе, YC все еще не вкладывают инвестиции в стартапы на стадиях А и В из-за «сигнальных» проблем.

«Сигнальная» проблема: когда инвестор, вкладывающий на ранних этапах (как акселератор), удваивает инвестиции не во все, а только в некоторые команды. Другим инвесторам это говорит о том, что оставшиеся без финансирования команды не самые перспективные. То есть, выражаясь фигурально, тем самым инвесторы забивают еще один гвоздь в гроб оставшихся без инвестиций проектов.

Игнорируйте сигнальную проблему

Есть в предпринимательстве такая вещь: я называю ее «синдромом лимонадного стенда». Когда авторитетный человек («взрослый») хочет подбодрить предпринимательский дух «ребенка», он поощряет его на попытку работать за лимонадной стойкой. Но взрослые боятся дать реальную оценку этому предпринимательскому начинанию.

Так что оно просто говорят: «Ммм, твой лимонад такой вкусный! Лови пятак», вместо горькой правды: «Твой лимонад отвратителен. Лучше буду покупать у смышленого соседского мальчишки, который раскручивает свой проект в соцсетях и использует безглютеновый лимонный порошок от независимых производителей». (Примерно так и выглядят отношения «взрослых» и «детей» в Кремниевой долине, но это – тема для другого поста).

В качестве более универсального примера можно привести университетские соревнования стартапов, где обязательно найдется тот, кто будет питчить проект по продаже футболок и при этом захочет венчурных инвестиций. Но никто не говорит ему правду, тем самым причиняя больше вреда, чем пользы от нежелания вернуть его с небес на землю.

Из-за синдрома лимонадного стенда, сигнальной проблемы и других вещей, многие акселераторы боятся честно давать реальную оценку заслугам своих подопечных. Или предпринимать такие действия, которые бы публично показали, что акселератор по-разному относится к своим командам.

Но кого это волнует? Всем известно, как мало стартапов достигают успеха. Если говорить буквально, то те, кто приходит на Демо-день (Demo Day) – это люди, которые оценивают результаты работы ваших стартапов. Почему вы должны скрывать от ваших основателей правду? Все: рынок, пресса, клиенты, сотрудники и инвесторы – безжалостные капиталисты. Конкуренция – это жизнь. Для тех, кто нацеливается на венчурные инвестиции, второе место – уже провал.

«Извини, Сьюзи, но Тимми понял, как надо работать, а ты – нет. Мы всеми силами поможем тебе сделать вкусный лимонад, потому что ты нам нравишься. Но знай, что в итоге наши деньги получит только тот, кто пройдет тест».

Все университеты выпускают студентов. Среднестатистический студент Гарварда чертовски умен. Но когда он вступает в конкуренцию за работу в McKinsey, важным становится то, какое место он занимает вреди своих сверстников. Конкуренция отлично мотивирует выпускников – этого не хватает многим основателям, которые впервые попали в акселератор.

Если у меня есть 10 компаний на стадии посева, и я думаю, что 3 из них достигнут успеха, то, естественно, мне кажется, что оставшиеся 7 его не добьются. Никто не может предсказать, как все повернется: может быть, и некоторые из этих 7 компаний смогут «выстрелить». Но награда за поддержку трех потенциально успешных команд перевешивает риск недооценить кого-то из семи «неудачников».

Компромисс заключается в выработке некоего четкого стандарта общения с вашими компаниями и, возможно, внешним миром. Это могут быть количественные стандарты оценки, например, «подтвержденный размер рынка» или «привлечение стороннего капитала в размере более $X». Либо можно использовать качественные параметры, например: «Раз в неделю мы будем оценивать, насколько хорошо вы внедряйте в свою работу Lean-методологию. Если в итоге вы получите оценку 8 из 10 и выше, то мы вложимся в вас».

Комментарий Дмитрия Калаева:

В Акселераторе ФРИИ все достаточно просто. Чтобы получить инвестиции следующего раунда нужно показать динамику в своем бизнесе. Если смог вырастить бизнес со 100 тыс. рублей месячного оборота до 1 млн. в месяц, то сам знаешь, что достаточно крут и инвесторы это тоже оценят.

И наоборот, если крутая команда с чумовым опытом и перспективным рынком за три месяца так и не смогла сдвинуться с места – было три клиента и остались эти же самые три клиента, то не важно по каким обстоятельствам, но это явно не «быстрорастущая компания».

Обратите внимание: «граница» между победителями и проигравшими в акселерационных программах гораздо строже, чем должна быть. Она делит команды на «черное и белое», а это связано с другими проблемами, описанными ниже в этом посте.

Оценивать стартапы – это особый навык. Многие дают неверные оценки.

В качестве официальных судей, либо лиц, решающих профинансировать компанию или поддерживать ее [иным способом], мне слишком часто встречаются эксперты, которые пытаются оценить стартап согласно личным предпочтениям. Например, команда выигрывает хакатон с приложением для детей благодаря высокой оценке эксперта, чьим детям это приложение понравилось. Между тем, команда, которой удалось повысить эффективность солнечных батарей на 20%, морально подавлена, поскольку эксперту это не интересно, и он не проголосовал за них.

Оценка стартапов до выхода их идей на рынок должна основываться на том, насколько они справляются с ведением предпринимательской деятельности. Следуют ли они принципам методологии Lean? Быстро ли они учатся? Дешево ли обходится их обучение? Задают ли они правильные вопросы? Знают ли они, что им действительно нужно? Знают ли они, какой должна быть их команда? Есть ли в них что-то особенное и выдающееся?

Комментарий Дмитрия Калаева:

Конечно же, от предвзятости никуда не уйти и, бывает, мы упускаем интересные стартапы. Чтобы этого избежать, мы ориентируемся на развитие стартапа во времени. Например, у нас есть двухмесячная программа заочного акселератора [прим. – к заочной программе можно подойти и по итогам работы в Преакселераторе ФРИИ], где мы не даем инвестиций но помогаем нашей экспертизой и методологией быстрее проверить наличие спроса на рынке.

По результатам этих двух месяцев команды привлекают первых клиентов и зарабатывают первые деньги. В этом случае возможность ошибки экспертами практически исключается, так как если команда деньгами на счете и активными пользователями показывает динамику, то она «победитель» и имеет смысл в нее инвестировать. Таким образом, наш главный подход – помочь стартапу получить динамику в измеримых результатах, а результаты уже говорят сами за себя.

Автор:

Источник