Главная задача менеджера удержать проект в пределах «железного» треугольника. Поэтому ему просто необходимо анализировать и прогнозировать отклонения проекта по срокам и затратам. PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013) рекомендует использовать для такого анализа метод освоенного объема (Earned Value Technique).

Бытует мнение, что этот метод не применим в управлении программными проектами. Это действительно так, если мы используем «водопадную» модель процесса разработки, в которой на верхнем уровне декомпозиции находятся производственные процессы: анализ, проектирование, кодирование, тестирование, документирование. Даже закодировав 90% требований, мы, к сожалению, ничего не можем сказать о готовности нашего продукта. Может оказаться так, что при проектировании была допущена ошибка и большую часть кода придется переписывать.

Однако, если иерархическая структура работ нашего проекта, ориентирована на итеративную и инкрементальную разработку, то на верхнем уровне декомпозиции находятся компоненты проектного продукта, а на следующем — их функционал. В ‘том случае метод освоенного объема вполне себе применим. Поскольку, если в проекте реализованы, протестированы и документированы 50 % функциональных требований (а лучше, если еще и представлены заказчику), то есть все основания полагать, что осталась приблизительно половина проектных работ.

Суть метода оценки проекта по освоенному объему заключается в следующем.


Оценка и прогноз показателей по методу освоенного объема

Сначала на текущую дату оценивается отклонение от графика SV (Shedule Variance) в денежных единицах:

SV = EV – PV, где

EV (Earned Value) — освоенный объем. Плановая стоимость выполненных работ. Объем выполненных работ, выраженный в терминах одобренного бюджета, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ;

PV (Planned Value) — плановый объем. Плановая стоимость запланированных работ. Утвержденный бюджет, выделенный на плановые работы, выполняемые в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

Если, теперь, мы экстраполируем линию освоенного объема до пересечения с оценкой полных запланированных трудозатрат, то из денег получим время — прогноз срока реализации проекта.

Пример

Пусть мы на текущий момент реализовали (протестировали и документировали) 20 функциональных требований, на каждое из которых было запланировано затратить по 40 чел.*час. по 1000 руб, то освоенный объем будет

EV = 20 * 40 * 1000 = 800 000 руб.

Если же на текущий момент планировалось реализовать только 15 требований, то плановый объем будет

PV = 15 * 40 * 1000 = 600 000 руб.

Следовательно, мы опережаем график (отклонение от графика положительное) на величину

SV = EV – PV = 800 000– 600 000 = 200 000 руб.

Если мы опережаем график, то это не обязательно означает что проект идет успешно. Хорошо это или плохо зависит от значения другого показателя метода освоенного объема: CV (Cost Variance) — отклонения по затратам, которое оценивается по формуле:

CV = EV – AC, где

AC, (Actual Cost) — фактические затраты. Фактическая стоимость выполненных работ. Фактические затраты на выполнение работ за определенный период в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

Например, если мы для того что сократить время работ по проекту работали 25% времени сверхурочно и в выходные дни с двойной оплатой, то фактические трудозатраты составили:

AC = 20 * (30 * 1000 + 10 * 2000) = 1 000 000 руб.

Поэтому отклонения по затратам в нашем случае будет

CV = EV – AC = 800 000 – 1 000 000 = — 200 000 руб.

Отрицательное значение отклонения по затратам означает, что мы превысили бюджет, что, в общем случае, не очень хорошо. Но если срок завершения проекта для нас имеет высший приоритет, и наши прогнозируемые затраты по завершению проекта не превышают плановых с учетом управленческого резерва (см. рис.), то в этом случае можно считать, что проект выполняется успешно.

Отклонение от бюджета и по срокам в абсолютных денежных единицах недостаточно для характеристики проектов разных масштабов. Более наглядны относительные показатели: индекс выполнения сроков SPI (Schedule Performance Index)

SPI = EV / PV

и индекс выполнения стоимости CPI (Cost Performance Index)

CPI = EV / AC,

которые характеризуют проект независимо от его размера. Если значения обоих индексов больше 1, то это свидетельствуют о благополучном состоянии в проекте.

Успешного вам завершения проекта!

Автор: craft_brother

Источник