Друзья, спасибо за комментарии к статье “Как обсуждать деньги на собеседовании: стратегия переговоров для соискателя”. В перерыве между тренингами нам удалось поймать Дмитрия Коткина, руководителя наших переговорных программ, чтобы он осветил тему обсуждения денег на собеседовании со стороны нанимателя:

Честно признаться, не встречал раньше приема “Включение в жизнь компании” кроме как в виде экскурсии по компании. Но идея, имхо, интересная. В любом случае, будем благодарны за вашу обратную связь.

А под катом ответы на вопросы в статьях про обсуждение денег + небольшое размышление о том, почему возникает чувство несправедливости при пересмотрах зарплат.

Случай из жизни. На одной из моих первых работ как-то возникла возможность поднять зарплаты сотрудникам. Компания находилась в той стадии зрелости, когда пересмотр зарплат производится методом ленинского прищура (прищуриваешься так и смотришь, кому на сколько поднять).

И вот я (опытный менеджер, уже год как!) примерно прикинул, кому поднять на $200, кому на $100. Все расписал, отдал директору и довольный собой вернулся к работе.

Наконец, настал день, когда всем выплатили новые зарплаты. И этот день стал для меня очень хорошим уроком. Потому что прямо с утра в мой кабинет вломился Паша. Паша задал вопрос, к которому я был не очень готов:

— Саш, а почему всем подняли зарплату на $200, а мне на $100.
— Паш, во-первых, не всем на $200, а во-вторых, а за что тебе поднимать зарплату на $200? Ты за последние полгода не показал чудес в написании тестов
— Как за что?! Я последний месяц висел на телефоне с заказчиком, решал его проблемы по проекту XYZ, помогал тамошним коллегам запустить наши тесты…

Начали разбираться… Через короткое время я понял, что очень многих задач Паши я просто не вижу. И ладно бы, они должны были быть в плане, так нет… Что, в общем, не удивительно, когда твоя команда составляет под 20 человек, ты пытаешься всеми руководить, плюс обладаешь колоссальным управленческим опытом в один год.

Хорошо что Паша пришел, мы все выяснили, и восстановили справедливость. А мог ведь не прийти. И я бы потом внезапно неожиданно для себя потерял хорошего инженера, который по уходу справедливо начал бы рассказывать всем вокруг, какой я не очень хороший менеджер.

Эту достаточно типичную историю можно проиллюстрировать следующей диаграммой. Чтобы ее построить, нам понадобится ввести две переменные (измеряемые в неизвестных науке попугаях):

• Ожидание сотрудника, как его должен оценить менеджер
• Реальная оценка менеджером сотрудника

Как расходятся ожидания сотрудника и оценка менеджера

Мы можем утверждать, что с некоторой погрешностью в момент приема на работу эти вещи совпадают. Менеджер протягивает человеку предложение о работе (офер), где написано: “Дорогой друг, мы тебя оцениваем вот в столько денег”. Сотрудник какое-то врем размышляет, после чего ставит подпись: “Согласен!”

Что происходит дальше? Дальше начинается работа. Человек что-то делает хорошо, менеджер думает: “Молодец!“ А потом однажды сотрудник не делает то, что пообещал Например, не прогоняет три теста.

Менеджер думает: “Вот же нехороший человек, обещал — и не сделал!” И ставит сотруднику минус в карму. Сотрудник про себя тоже что-то думает… Что именно? “Ну, тесты не прогнал, ЗАТО помог коллегам с билдом!” То есть, ставит себя плюсик в карму.

Вы замечали, что свои промахи и промахи других людей мы оцениваем немного по-разному? Если мы куда-то опаздываем, то достаточно редко мы говорим себе: это потому что я не обязательный и не пунктуальный человек. Виноваты обычно пробки, серая ветка метро и прочие обстоятельства.

Если же кто-то опаздывает к нам (особенно на собеседование) мы тут же делаем вывод о характере человека: не обязателен и вообще не уважает время других людей. Поэтому в том, что сотрудник и менеджер расходятся в поведении сотрудника нет ничего особенно удивительного.

Дальше сотрудник приносит какую-то идею. И думает про себя: “Ну вот, идею принес толковую” Менеджер в этот момент думает: “Лучше бы тесты гонял, лучше бы работал”.

Где-то их мнения пойдут в одну сторону, где-то снова разойдутся. Что-то будет озвучено, что-то так и останется в голове менеджера.

И вот они встречаются через полгода или год в момент пересмотра зарплаты:

И менеджер озвучивает свое решение: “По результатам работы мы решили дать тебе X денег.” Какое чувство в этот момент возникает у сотрудника? Зависит от разрыва X и Y, но если это разрыв большой, то это будет чувство НЕСПРАВЕДЛИВОСТИ.

Несправедливость возникает тогда, когда ОЖИДАНИЯ расходятся с РЕАЛЬНОСТЬЮ.

Случай из жизни. Один знакомый директор компании как-то поделился такой историей (далее от первого лица). Полтора года назад нанял я нового инженера. Человек оказался классный! Сразу вписался в команду, сразу начал жечь! У меня такое вообще было первый раз, это было реально круто!

Через пару месяцев наступила пора выплаты годовых бонусов. Я всем распихиваю по три штуки баксов в конверты и думаю: сколько дать человеку? С одной стороны. он отработал всего два месяца… С другой стороны, человек реально жгёт. Дай, думаю, сделаю ему хорошо — короче, положил ему тоже три штуки. Даю человеку конверт — тот обрадовался страшно…

Проходит год. Раздаю всем конверты с тремя штуками. Даю этому инженеру конверт, он туда заглядывает и разочарованно так:

— А чего так мало?
— Почему мало-то?
— Ну как… Тогда я два месяца отработал, и было три штуки, а теперь отработал 12 месяцев, и снова три штуки… Где справедливость?!
— Так я тебя тогда просто поощрить хотел…
— Ясно… Похоже, покупку коттеджа придется отложить…

Как человек это объяснял жене — я не знаю…

Еще раз: несправедливость рождается в результате расхождения ожиданий и реальности. (Кстати говоря, именно поэтому, основное правило формальных аттестаций в крупных компаниях заключается в том, что оценка человека не может быть для него неожиданной.)

Что интересно, эта диаграмма имеет ровно и обратную силу. В момент действий руководства компании и самого менеджера, сотрудники о руководстве что-то думают. И менеджеры о себе тоже что-то думают. Причем думать они могут как в одном направлении, так и в весьма разных.

К чему приводит этот разрыв? К тому, что очень верно охарактеризовал Роберт Саттон: “Люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного менеджера.”

Какие из всего этого мы можем сделать выводы?

Вывод №1. На старте работы проясняйте ожидания.

“Что мне нужно сделать, чтобы вырасти до …” — именно про это. Это просто одна из формулировок прояснения ожиданий. Правила игры хорошо бы знать в самом начале. А если их никто в компании не знает, то вот неплохая точка, чтобы их сформулировать и согласовать.

Вывод №2. Общайтесь со своим начальником 1:1 хотя бы раз в две недели.

Когда вы последний раз спрашивали своего руководителя, что он думает о вашей работе? Вы можете надеяться, что если что-то пойдет не так, он придет и скажет. Но надежда — не самый устойчивый план.

Встретьтесь и поговорите. За всю историю наших тренингов был ровно один случай, когда человек получил на такой встрече жесткий негатив. Он тут же уволился. И хорошо, что поговорил. Иначе он мог бы тратить свое время, силы, энергию впустую.

3. Если вы кем-то руководите, общайтесь со своими сотрудниками 1:1 хотя бы раз в две недели.

Мы постоянно проводим исследования — 80% менеджеров не общаются регулярно со своими сотрудниками один на один. Многие встречаются раз в полгода или раз в три месяца.

Послушайте, за полгода с человеком может случиться слишком много всего. Ему может стать интересна работа, и его может от неё стошнить. Человек может жениться и развестись. Он может быть не согласен с организационными изменениями, и искренне не понимать, для чего нам понадобились эти новые идиотские отчеты.

На производительность, мотивацию человека, на удовольствие, которое он получает от работы, могут влиять слишком много факторов, которых мы не видим. Мы на человека смотрим сквозь дверной глазок планов, щелочку системы контроля версий и форточку джиры, пытаясь по ним составить свое мнение о человеке.

(Если интересна конкретика, то довольно неплохо, как нам кажется, удалось осветить инструменты для встреч 1:1 в бесплатном видео-курсе “Управленческие инструменты” (доступен за регистрацию))

4. Если вы хорошо делаете свое дело, то текущее место работы уже имеет как минимум два преимущества перед новым.

• Репутация в глазах руководства
• Авторитет в глазах коллег

Из этого следует много приятных вещей, таких как:

• Вам нужно тратить меньше сил на убеждение людей в своих идеях
• К вам применяется меньше контроля
• Случается меньше конфликтов

Кроме того вы понимаете, чего от кого ждать и можете планировать свои действия, коммуникации, ожидания. На новой работе многие вещи обнулятся. Ради чего — ради денег? Не стоит ли вначале обсудить сравнимые деньги на своем месте работы, сохранив репутацию и авторитет?

5. “Можно ли делать что-то в нашей компании, чтобы зарабатывать такие деньги?” — просто вопрос.

Это не обязательство “давайте я буду работать в 2 раза больше”. И это не про объем работ. Это про тип работы. Может быть (и скорее всего), такие деньги в вашей компании зарабатывает человек на другой позиции.

Это точка обсуждения. Потому что если в вашей компании такие деньги нельзя зарабатывать принципиально, то никто не заставит вас работать 16 часов в день.

6. Если у вас сейчас есть ощущение, что вас недооценивают — обсудите это.

Назначьте встречу 1:1 с начальником и подготовьте ФАКТЫ и ДАННЫЕ, почему вы считаете, что вас недооценивают. Кроме самих фактов подумайте над влиянием, которое ваши результаты оказывают на работу проекта, команды и компании.

Хорошие формулировки при разговоре:

• “У меня сейчас ощущение, что моя работа недооценена. Не в плане, что собираюсь уходить, но это ощущение, честно — влияет на работу. Поэтому и пришел обсудить.”
• “Возможно, не вся моя работа видна, давай я расскажу, что делалось…”
• “Понимаю, что пересмотр зарплаты — непростая тема, но что ты по этому поводу думаешь?”

Не стоит ждать НЕМЕДЛЕННОГО эффекта от разговора, потому что действия начальника зависят от многих обстоятельств, например, от системы пересмотра зарплат в компании. Кроме того, ему нужно будет каким-то образом убедить директора расстаться с деньгами. А для директора эта новость будет, скорее всего, неожиданной. И вашему начальнику понадобятся время, чтобы подобрать аргументы. Чего стоит ждать? Стоит ждать от начальника КОНКРЕТНЫХ обещаний по поводу его действий.

7. По поводу обсуждения денег в начале собеседования или перед собеседованием — все зависит от востребованности.

В начале карьеры бизнес-тренера я выступал везде, куда приглашали. Это сейчас мы начали перебирать харчами, потому что количество приглашений превысило лимит по доступному времени. А тогда я был рад любому приглашению, даже выступить бесплатно на встрече сообщества тестировщиков правых кнопок города Старый Оскол. Потому что я рассказывал людям полезные вещи и знал, что рано или поздно, это вернется — люди растут, у них появляются новые возможности.

Если у вас сейчас нет предложений по работе, и нет уверенности, что вы его легко получите — идите на любую встречу. Даже если вы людям понравитесь, но они не смогут предложить вам сейчас устраивающих вас денег, они вас запомнят. И позовут тогда, когда деньги у них появятся. Или пригласят с консалтингом, что тоже неплохо.

Если же сейчас у вас есть предложения, или есть твердая уверенность в собственной стоимости, то хорошей формулировкой имхо будет: “Признаться, сейчас у меня есть несколько приглашений на собеседования, и приходится расставлять приоритеты по времени. Не могли бы вы обрисовать в двух словах обязанности и рамки зарплат для этой позиции?”

Это нормальная формулировка, потому что ею вы ОБЪЯСНЯЕТЕ, ПОЧЕМУ вы заводите разговор про деньги.

На одном из тренингов нас как-то спросили: “Какие вопросы нельзя задавать заказчику?” Этот вопрос взогрел мне мозг. Я никогда раньше про это не думал. А потом, как мне кажется, нашел ответ. Нельзя спрашивать вопрос, если ты не можешь объяснить, зачем ты его спрашиваешь.

Так и здесь: “у меня есть несколько приглашений на собеседования, и приходится расставлять приоритеты по времени”. У вопроса должна быть причина, почему вы спрашиваете. Чтобы человек не подумал, что вы думаете только о деньгах.

Вместо заключения

Получился довольно длинный ответ на те вопросы, которые бросились в глаза в постах про обсуждении денег:

• Как обсуждать деньги с руководством или почему иногда останавливаются карьеры?
• Как обсуждать деньги на собеседовании: стратегия переговоров для соискателя

Кто-то скажет, что ответы частью не про то, и мы действительно ушли в тему работы с людьми. Но наверное, это не случайно, поскольку, по нашему мнению, все эти вопросы слишком тесно взаимосвязаны. Надеемся, все эти размышления оказались полезны и позволили сделать правильные выводы про свою реальность. В любом случае успехов и будем рады вашей обратной связи!

P.S. Друзья. ЗАВТРА мы таки выпускаем в свет наш новый продукт по переговорам “Справочник переговорщика”. Крайние три статьи писались как раз в момент его досоздания. Приглашаем всех, кто хочет разобраться с темой переговоров в форму предварительной регистрации (которая дает доп.бонусы и специальные условия на участие.)

Автор:

Источник