По моим наблюдениям, на среднестатистической IT-конференции число докладов про аджайлы и скрам в последнее время слегка зашкаливает. На такой впору играть в аджайл-буллшит-бинго.

Но сколько ни говори о хороших процессах — всегда есть возможность что-то подкрутить и сделать немного лучше. Сегодня расскажу о том, как мы боролись с «забывчивостью» руководителей проектов у себя в студии.

Что было сначала

Планерки с руководителями проектов (буду называть их менеджерами, для краткости) проводились 1 раз в неделю. Каждый понедельник мы собирались у большой канбан-доски и смотрели на карточки. На каждой карточке было название проекта, ведущий его менеджер и список задач по проекту, запланированных на прошлую неделю. Задачи включали в себя и проджект-менеджмент, и всю бюрократию, с ним связанную: договоры, акты, оплаты, переговоры, брифование и т.д.

Потом мы анализировали: что было сделано, где возникали трудности и как сделать лучше в следующий раз. Фиксировали, а затем составляли план на текущую неделю.

Все «обещания» дублировались менеджеру в скайп, после чего он садился за недельный список задач и планировал свою деятельность по проектам.

Но всё не так просто

Как оказалось, при таком подходе возникают проблемы. Доходило до того, что около 40% всех запланированных задач не выполнялись (или выполнялись не до конца, что равнозначно «не выполнялись»).

Мы проанализировали это

После разбора полетов мы выяснили, что у нас есть две главные причины невыполнения.

Первая называется «забыли». Так как большая доска проектов использовалась только раз в неделю, то появлялся шанс того, что какая-нибудь «мелкая» рутинная задача просто терялась.

Вторая причина — «были дела поважнее». Ежедневной рутине никто и не думал назначал приоритеты. Поэтому менеджер, обычно, сам решал, что нужно сделать быстрее, а что может подождать до следующего года до пятницы. Иногда на скорость выполнения такой задачи влияла простота ее выполнения. Иногда определяющим фактором было время на реализацию. Порой — звонок клиента.

И мы начали пробовать что-то поменять

Первым делом переставили всю рутину в Google Calendar.

Стало почти хорошо, но…

Получили эффект «Волны горизонта планирования». Я имею в виду то, что менеджер не мог заранее дать точный прогноз всей своей рутинной работе (и распределить нагрузку тоже не мог). Поэтому получалась «волна»: на понедельник было запланировано огромное количество задач, на вторник — поменьше, на остальные дни — пустота в календаре.

Все происходило так: в понедельник выполнялись не все задачи (что естественно), часть из них «перетекала» на вторник, потом на среду и так далее. А задач, выполненных по факту, после такой волны — оставалось очень и очень мало.

Календарь помог побороть «забывчивость», но это еще не всё. Осталось расфасовать задачи по важности, плюс к этому — менеджеры стали морально выдыхаться. Пропадала вера в то, что «волну» вообще можно победить за неделю.

И мы снова кое-что поменяли

Собственно причина демотивации — постоянное «недотягивание» до своего же собственного плана. И беспощадный прессинг со стороны руководства, сопровождаемый криками «почему не сделано?!» и «доколе?!».

Поэтому мы решили сделать так: проставлять каждой задаче плановое время и физически ограничивать их количество в день.Экспериментально выяснили, что оптимальное общее время на день — это шесть часов. Оставшиеся два часа — это непредвиденные дела и «страховка» от неточной оценки.

Календарь также позволил не только делать задачи разной степени продолжительности, но и назначать каждой время «старта».

На такие мини-планирования отводилось по пять минут на человека. Менеджер и руководитель студии вместе просматривали план на день, проводили экспресс-оценку времени и выбирали очередность выполнения. Здесь же мы обсуждали прошлый день и, в зависимости от ситуации, распределяли оставшиеся невыполненные задачи.

Доктор, у вас получилось!

Таким незамысловатым способом мы практически полностью избавились от «волны». Выполняемость поднялась на уровень 80-100%. Демотивация снизилась. Однако часть задач по-прежнему не выполнялась: забывалась сама задача или же менеджеры «забывали приоритет».

И мы сделали простую визуализацию

Мы решили поступить очевидным образом (но это решение оказалось крайне эффективным).

Мы стали распечатывать ежедневные планы. Выдали каждому менеджеру яркий текстовыделитель. Как только задача выполнялась — ее нужно было зачеркнуть маркером.

Получили три жирных плюса

Во-первых, стало достаточно пройти по офису (дело 30 секунд), чтобы увидеть уровень прогресса у каждого. Едкие цвета текстовыделителей видно издалека.

Во-вторых, у самих менеджеров появился вполне осязаемый инструмент для самомотивации. Закрашенный план — радость, пробелы в плане — грядущая кара. Просто и доходчиво. При загрузке менеджера в 4-6 проектов и 7-15 заданий, распланированных на 6 рабочих часов — достигалось практически 100% выполнение всех заданий дня и недели.

В-третьих, мы получили хотя и грубую, но метрику. План-листы теперь собираются каждым утром и аккуратно складываются в контейнеры с фамилиями.

Мы подсчитали затраты

В рабочий процесс на каждые 5-7 проектов (или 1 менеджера) потребовалось заложить следующие затраты:

• Время: 5-10 минут менеджера на самостоятельное планирование дня.
• 5-10 минут менеджера и руководителя на разбор вчерашнего дня и выработку плана следующего дня.
• Итого: от 60 до 120 минут в неделю рабочего времени.
• 5 листов бумаги в день.
• Тонер в принтере, текстовыделитель.

И — как вывод

Нет никакой гарантии, что этот процесс не будет пересмотрен через месяц-другой, но пока мне нравится, что происходит. Plan->Do->Check->Act без перерыва :)

Автор: zevvssibirix

Источник