Есть хорошее определение услуги, данное в ITIL. Официальный перевод: услуга/сервис – это предоставление ценности заказчикам через содействие им в получении конечных результатов, которых Заказчики хотят достичь без владения специфическими затратами и рисками.
Это определение я буду называть «формулой» услуги.

На примере такси схематично формула выглядит так:

Все указанные на картинке элементы являются составными частями ценности услуги. Упрощённый вариант формулы: «Ништяки без головняка!».

Вы должны понимать все компоненты ценности, если собираетесь управлять услугой и/ или проектировать и создавать её.
Профессиональный поставщик услуг и все его сотрудники обязаны, в первую очередь, фокусироваться на конечных результатах для заказчика/потребителя. Необходимо понимать то, как он сам для себя их формулирует. Частой ошибкой поставщика является чрезмерная концентрация на непосредственных работах или на результатах. Он не представляет, для каких конечных результатов они нужны. Эта ошибка может приводить к неудачным решениям, как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне руководителей.
Работы в рамках предоставляемой услуги не несут ценности сами по себе. Они ценны только как мостик к результатам. Я действительно считаю тему клиентоориентированности ключевой и заслуживающей отдельного тщательного рассмотрения: то, как люди воспринимают ваши услуги, является первостепенным фактором успеха.

Важными являются понятия «владение (специфическими) затратами» и «владение (специфическими) рисками».
Владение затратами НЕ означает, что заказчик услуги НЕ платит. Он просто не должен обзаводиться большим количеством всего заранее, чтобы в нужный момент быстро получить желаемый результат. Поставщик же затраты может распределить на нескольких заказчиков, что сэкономит деньги каждому из них в отдельности.

Владение рисками означает, что в случае, если произошло что-то непредвиденное в процессе достижения результатов и их достижение под угрозой, то заказчик не будет дополнительно платить, а вот поставщику придётся либо нести дополнительные затраты, чтобы результаты были достигнуты, как оговорено, либо получить за услугу меньше денег. Последнее может иметь вид скидки, штрафа или отказа от платежа.

Как вы можете заметить, и владение затратами и владение рисками означают, что платить придётся поставщику, а не заказчику. Разница в том, что затраты из-за материализации рисков случаются непредсказуемо и не являются необходимыми затратами для оказания услуги в обычных условиях.

Владение затратами подразумевает только те затраты, которых избежать для оказания качественной услуги нельзя. Таковыми являются:

• капитальные затраты, которые необходимо понести, чтобы получить возможность оказывать услуги, и независящие от количества оказанных услуг, например, покупка машины;
• операционные затраты, которые приходится нести в процессе оказания услуг, и которые обычно растут пропорционально количеству оказанных услуг, такие как покупка топлива.

По степени владения рисками и затратами услуги можно сравнивать между собой и о более конкретных примерах я напишу в одной из следующих статей.

Концепцию «гальванической развязки», на картинке поясняющей формулу услуги, я обозначил не просто так. При качественной «простой» услуге потребитель просто забывает и не думает о подобных затратах и рисках, и ему никогда о них не напомнят. Про исключения в более сложных случаях мы поговорим дальше. Также вместо «гальванической развязки» можно представить себе фильтр: заказчик получает «отфильтрованные», «рафинированные» результаты, без всего лишнего.

Проиллюстрируем формулу услуги также на примере услуги «Такси», но более подробно и в виде таблицы:

Про вторичные выгоды и зачем нужно про них думать, поговорим отдельно в одной из следующих статей.

Вы, наверное, уже обратили внимание на то, что риски услуги «Такси» не проходят бесследно и для потребителя. Если таксиста остановили сотрудники ГАИ, когда вы ехали на важную встречу, то вы всё равно на неё опоздаете, что может негативно сказаться на вашей карьере/ бизнесе.

Это важный момент «гальванической развязки» — ответственность поставщика ограничена, обычно ценой услуги. Есть риски, которыми таксист владеть не будет по той простой причине, что он ими не может управлять в принципе. Управлять подобными рисками должен потребитель. Таксист не вызовет такси и не сядет в него заранее за потребителя.

Ограниченная ответственность даёт важное положительное следствие – она позволяет держать цену на услугу на приемлемом уровне. Не должны же ответственные потребители платить за менее ответственных… Это не означает, что таксист не должен помочь вызвать другое такси, например, или любым другим способом помочь выйти из затруднительной ситуации. Но компенсировать негативный эффект на карьеру он не должен. Каждый занимается и управляет своим делом. Возможно, это звучит резко, но это опять же важно для выстраивания корректных ожиданий.

Вообще уровень «владения рисками» может настраиваться поставщиком, и можно реализовать варианты с повышенной ответственностью. Но обычно такие варианты означают и большее участие в выгодах, полученных от результатов услуги. В Outsourcing Professional Body of Knowledge (OPBoK) есть такая концепция, как континуум деловых отношений. В этой концепции указано, что риски не достижения бизнес-результатов поставщик берёт только в рамках стратегических альянсов или совместных предприятий.

Источники:

1. ITIL 2011. Service Strategy.
2. Официальный русскоязычный глоссарий ITIL 2011.
3. Outsourcing Professional Body of Knowledge v9.02. Section 1.2.1 «Continuum of Business Relationships».

Автор: mr2dark

Источник