Раздается звонок.

— Здравствуйте, это Сергей? Меня зовут <Ηράκλειο> (не вникайте в название, слово существующее, но это плоды секундной фантазии), я директор по производству на <Κρήτη>. У меня есть ряд проблем с производственным планированием. Могли бы мы с вами встретиться?

На встрече присутствовал Ηράκλειο, генеральный директор и, случайно заглянувший, собственник бизнеса. Мне предоставили список технических требований к производственному планированию, наличие которого положительно сказывается как на предметный разговор. В ходе беседы познакомились, поделились коммерческой и организационной информацией, очертили первые шаги.

Отмечу, что «экспресс-обследование» я не признаю, так как за короткий период, который предусматривает данный этап, не будет достигнут желаемый или даже промежуточный результат. Период «экспресс-обследования» поможет вам и вашему партнёру оценить друг-друга, методику работы, серьёзность намерений. Следовательно я стараюсь не проводить этот этап (иногда делаю безвозмездно), а сразу полноценное обследование (зависит от текущей загрузки, настроения, заинтересованности владельцев). Да, иногда возникают издержки, но я насыщаюсь удовольствием от изучения нового предприятия — вижу как производят детские игрушки, технику специального назначения, стройматериалы и многое другое.

На следующий день Ηράκλειο показывал мне предприятие изнутри, технологические процессы, производственные площадки. 

Моя первичная задача — оценить возможность выполнения проекта, которые включает две составляющие:

1. физическую возможность
2. административную готовность.

Физическая возможность

1. С первым пунктом — всё просто. Вы должны получить технические требования проекта (ТТ) — самому или по предложенному заказчиком. О самом документе ТТ я уже писал здесь, но подчеркну, что вы должна получиться таблица подобного вида:

Безусловно, вы и ваша команда должна быть специалистами, чтоб оценить выполнимость технических требований. Вы должны понимать каждый пункт и видеть ориентир его решения. В процессе моделирования, когда будете вникать во все детали, у вас будут уточнения. Впрочем, они будут в процессе всей жизни проекта.

Административную готовность

2. В административную готовность я включаю всё, что находится за границами инженерии — заинтересованность руководства, финансовые возможности заказчика, психологический климат коллектива,  компетентность специалистов предприятия. Все эти показатели рассмотрим в ходе статьи.

Заинтересованность руководства.

Есть много предприятий где назначаемый генеральный директор получает зарплату по формуле [размер оклада плюс процент от разности доходов и расходов предприятия]. Если стремление получить повышенную зарплату превышает сущности Творца, то вы не запустите там ничего инвестиционного. У него контракт на 2 года, а за это время главнее рассчитаться по кредиту за взятый недавно автомобиль, чтоб «соответствовать» должности.

В первый же день я составляю «Пустую грамоту»: запрашиваю организационную структуру и по нему составляю план-график интервьюирования ключевых сотрудников. Этот «документ» высылаю с просьбой подписи генерального директора и фиксирую дату и время отправки. 

Ключевых лиц я определяю сопоставлением технических требований с должностями по организационной структуре, плюс ключевые пользователи из разряда владельцев и совладельцев бизнеса. Владельцев бизнеса можно узнать из выписки ЕГРЮЛ налоговой службы, за исключением, когда сведения об акционерах хранятся в организации-регистраторе. Для получения подробного списка аффилированных лиц рекомендую базу Спарк-интерфакс. Не сочтите за рекламу, но база даёт ответы на многие вопросы касаемо надёжности, финансовой состоятельности, холдинговой структуры.

Оцениваем результате ответа на «Пустую грамоту»:

• Ответ пришёл оперативно с подписью генерального директора. Показатель: отлично!
• Ответ пришёл с подписью генерального директора, но с длительным ожиданием [быстро/долго — это субъективный показатель личного ощущения]. Показатель: хорошо!

Помните книгу "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"?

«Бюрократия – это клей, … Она была и остаётся решением основной проблемы — фрагментации процессов.»

• Ответ пришёл быстро с подписью руководителя проекта (в моём случае, Ηράκλειο) или другим лицом, не имеющий полного административного ресурса — удовлетворительно с минусом!
• Ответ пришёл с подписью Ηράκλειο и с длительным ожиданием, ровно как и не пришёл. Показатель — неудовлетворительно!

Повторюсь — быстро/долго — субъективный показатель, который зависит от ваших ожиданий и специфики предприятия. В крупных организациях процедуры согласования могут длиться месяцы. Вот пример листа согласования техзадания Госкорпорации «Росатом»:

Событие «пустой грамоты» может показаться незначительным, но их совокупность позволит сформировать комплексное мнение о готовности предприятия к изменениям. Таких процедур может быть несколько.

В процессе интервьюирования старайтесь выявлять заинтересованных лиц, и наоборот. Помечайте ваши ощущение заинтересованности сотрудника в проекте в анкете интервьюирования. Иногда бывает, что не сформировалось мнение о собеседнике, то отвлекают, то юлит, то «убегает» на совещания. Что делать? Договоритесь о необходимости повторной встрече, после выполнением им небольшой работы, например, он пусть классифицирует процессы своего подразделения и вы их обсудите в следующий раз.

Пример классификации бизнес-процессов (БП):

№	Группа БП	БП	Операция	Ответственный
1.1.1	Группа 1	БП 1	Операция 1	Иванов И.И.
1.1.2			Операция 2	Петров П.П.
1.1.3			Операция 3	Кузнецов К.К.
1.2.1		БП 2	Операция 4	Смирнов С.С.

По результату повторной встречи определяете результаты всё те же результаты от неудовлетворительно до отлично! Например:

• Встреча состоялась с предоставленным «домашним заданием». Показатель: отлично!
• Встреча состоялась, но без проделанного задания. Показатель: удовлетворительно — хорошо в зависимости от ощущения проведённой беседы.
• Встреча не состоялась. Показатель — неудовлетворительно!

Резюме:

По итогам встреч и интервьюирования мы получаем заинтересованность ключевых сотрудников, их коммуникации между коллегами и с вами.

«Организационные шахматы»

В схеме мы будем рассматривать 2 важных параметра: заинтересованность ключевого сотрудника и уровень коммуникаций. Последняя определяет влияние на сотрудника посредством толщины линии.

Первая комбинация. ГД — не заинтересован, ДП — заинтересован, КД — не заинтересован, ВБ — нейтрален.

 

Не забываем отвечать себе на следующие вопросы:

• Почему такая позиция данного сотрудника?
• Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?
• Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)

В данном случае Ηράκλειο — ДП, который заинтересован во внедрении системы, так как от него требуют хорошие производственные результаты. ГД — не заинтересован в расходах, которые отражаются на его зарплате. После запуска возможно произойдёт экономический эффект, но он не уверен в сохранении должности к тому времени. КД — не заинтересован, поскольку внедрение системы обяжет его и его подразделение дополнительной работе, так как в объёмно-календарном и оперативном планировании ему потребуется регулярно вводить дополнительные расчеты и прогнозы, вносить информацию в систему.

Резюме. Данная схема показывает о не готовности предприятия к изменениям. Возможны лишь частные случаи небольшого влияния: (1) ДП приходится братом/родственником ГД; (2) наличием контакта с ВБ, где предложите ему исключить из расчета зарплаты ГД инвестиционные расходы. 

Вторая комбинация.

 

В этой ситуации вы должны сделать один, но честный шаг (много и нечестных вас обучат на курсах по продажам):

• Составить SWOT-анализ проекта, указав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для наглядности позиций включите в анализ диаграмму Исикавы. Эта информация адресована ВБ, ГД и КД.

Пусть оценят возможную выгоду, только ради бога не пишите лжи и преувеличений. Лучше не учавствовать в проекте, чем провалить его.

Мой пример SWOT-анализа «Многофирменного учёта в единой базе»:

Не так давно я для себя открыл диаграмму Исикавы и в силу любви к инфографики внёс небольшую правку — чем больше влияние на риск/проблему/решение, тем толще линия. Сильные стороны по инфографике Исикавы получились следующего вида:

Слабые стороны:

Не судите строго мою первую попытку, но для себя я обозначил что SWOT анализ можно представить в более наглядном виде. При соблюдении одного условия, а именно привести преимущества и недостатки к единой системе измерения, можно получить наглядную схему для принятия решений.

Понятно, что правая часть не переведена в денежный эквивалент и сравнивать эти две части не имеет смысла. В следующих публикациях я приведу пример, где отлично работает инфографика Исикавы в сравнении.

Резюме: перед вами лицо которое заинтересовано, но оно не имеет полных административных полномочий. Вы проводите обследования выявляете сотрудников которые имеют политическое влияние и заинтересованность. Без лжи и преувеличений, как независимый эксперт, преподнесите реальную картину сильных и слабых сторон проекта для принятия решений, по возможности владельцу бизнеса. Чрезмерно влиять на людей которые отторгают — это выброс энергии в пустоту. Результат вашего представления покажет — готово ли предприятие к изменениям.

Третья комбинация.

Рекомендую немного отвлечься, но по теме.

СССР, 1976 год, небольшой приборостроительный завод сталкивается с проблемами управления ресурсами предприятия. Руководство решает внедрить ERP-систему. В основу положен фильм «Обычный месяц», снятый киностудией Ленфильм по заказу Гостелерадио СССР.

В данном случае схема имеет вид:

Итоги подведём в следующей комбинации, так как они аналогичны.

Третья комбинация.

Директор производственного предприятия <Αθήνα> обратился в компанию-подрядчик за реализацией проекта. Он был вдохновлён современной системой и её возможностями, в то время как его окружение не проявляло большого энтузиазма, ведь «предприятие в кризисе», «зарплаты маленькие», «работать потребуется больше». Если мне, как стороннему исполнителю проекта, требуется наличие квалифицированной команды, опыт внедрения, правильный выбор методики и т.д., то одними из главных требований к заказчику — это наличие бюджета И административная воля <Αθήνα>. И то, и другое являются «скоропортящимся продуктом». Про деньги мы знаем на примере своего кошелька — только получил зарплату, а через мгновение лишь звонкие остатки.

То же можно и сказать про административную волю: если её нет у лица, принимающего решение (ГД, ВБ) — не начинай, так как пахнет провалом. Трудности будут на любом проекте и его окружение не упустит возможность клюнуть при первой возможности с фразой «Я же говорил». При гибком характере руководителя его энтузаизм быстро сменится печалью. Следовательно:

• Руководитель должен минимальное количество раз колебаться после принятия решения.
• Производите быстрые результаты.

По данной схеме у вас возникнут, с вероятностью 100%, трудности с персоналом, так как:

1. Человек не любит изменений где нет мотивации.
2. Человек ленив по природе.
3. Человек не любит изменений в личном «королевстве».

Представляем на предприятии <Κρήτη> руководителя подразделения, например КД. За время его работы он сформировал свою команду, свои правила, свои KPI в своей собственной системе учёта (MS Access).  Прихожу я и говорю, чтоб показать как вести новый учёт в 1С: Консолидация 8.

Требуемые затраты КД:

• Изучить новую программу
• Реализовать заново все формулы в новой программе
• Забыть о программе, которую создал своими руками (психологически трудно)

Результат изменений для всего предприятия:

• Единое информационное пространство консолидированной информации

А какой мотиватор в данном случае? С точки зрения КД — только минусы от новой системы!

Как бороться с саботажниками, «серыми кардиналами», «неуловимыми мстителями» постараюсь оформить отдельной статьёй, дабы не мешать всё в кучу.

Резюме: данная схема перспективна к изменениям на предприятии. А если руководством не исключаются кадровые решения саботажникам, то у вас идеальная среда для запуска проекта.

Автор:

Источник