В своей книге «Жизнь среди слонов» американский учёный-антрополог Д.-Г. Иэн рассказывает, как несколько лет провёл среди полудиких африканских аборигенов, погрузился в их образ жизни. Среди прочих автор делает очень ценный вывод: мы, современные цивилизованные люди, сами обременяем себя надуманными потребностями, которые исходят из пресловутого «приемлемого социального статуса». Хоть жизнь в джунглях и крайность, но она ярко показывает ту цену, которую мы платим за то, что иногда называют «тёплым стойлом».

Та же история происходит в сфере мотивации в офисной жизни: нам навязали какие-то шаблоны и правила, которым должны соответствовать компания и сам работник. Мотивация теряет свои очертания и уходит в крайности: например, на собеседовании могут рассказывать не про проект, а про роскошный офис и возможность поспать в рабочее время. Попробуем трезво оценить каждый элемент мотивации и разобраться, как стимулировать сотрудника работать честно и продуктивно.

Не то что бы мы так работали… Но уж больно хороша мотивация!

Мы много лет делаем RegionSoft CRM и другие программные решения для бизнеса, внедряем корпоративное ПО, реализуем крутые интеграционные проекты, автоматизируем магазины (и даже гипермаркеты), консультируем и обучаем клиентов, много пишем о CRM и не только. В общем, приносим пользу бизнесу — честно и ответственно. И у нас есть несколько идей по тому, как быть с мотивацией, чтобы сотрудники оказались союзниками, а не противниками и не жили по принципу «да с такими условиями я должен не просто не работать, а ещё и немного вредить».

Нужна работа на работе, оплата деньгами

Что бы тут ни говорили, у всех нас мотиватора два — заработная плата и условия работы. Если они сходятся в одной точке, то какое-то время любой сотрудник стабильно работает, а потом уже обрастает возможностью продвижения, ростом, нематериальными мотивами и всем прочим. Причём, и с заработной платой, и с условиями труда всё очень неоднозначно.

Зарплата

Начнём с больного — а именно с денег. В классическом случае любой сотрудник хочет больше получить, а руководитель — заплатить ровно по труду плюс премию за переработку или отлично выполненные обязанности. Но тут случается первый казус — перегревание зарплат. С одной стороны, далеко не все специалисты (и особенно программисты) себя адекватно оценивают, с другой — работодатели борются за кадры и сманивают зачастую раздутой заработной платой. Чувство собственной важности у кадров растёт, мотивация падает — работодатель теряется, что же с таким чудом делать.

В условиях современного рынка решение найти трудно. Хотя для молодых специалистов есть один секрет — сбивать спесь. Например, в проект тестирования IP-телефонии приходит мальчик и гордо говорит, что владеет всеми типами тестирования: функциональным, регрессионным, автоматизированным и т.д. Ну точно будто статью из Википедии зачитывает. Просит неплохие деньги — столько получает инженер с тремя годами опыта. Тест на знание стека протоколов TCP/IP проваливает, bash-евские команды в лицо не видел, шутим про -rm -rf — пустые глаза. Копаем глубже — нет, не Википедия, просто очень хороший теоретик и ни грамма понимания, что как работает. Соглашается на небольшую заработную плату плюс обучение три месяца. И свой специалист подрастёт, и парню преподан урок адекватной самооценки в профессии.

Вообще, теоретики — это отдельная песня. Они знают всё. Нет, не так. ОНИ ЗНАЮТ ВСЁ. Можно 15 лет писать на языке программирования и не знать того, что они выкладывают, но дай им задачку и попроси написать класс — всё, тишина и текст лекций в глазах, непонятый и неосознанный. И если теоретики в коммерции не так уж и плохи, особенно маркетологи, выращенные не на курсах Болтологии, а на книгах Котлера, то теоретики-программисты, инженеры и тестировщики — это за гранью добра и зла. И не надо рассказывать, что в институте заставляли решать задачи и писать код на листочках. Программирование — это, конечно, немножко талант, но больше практика и долбёжка по клавиатуре: любой пример из учебника должен быть разобран именно так, чтобы потом не было разрыва сердца от встречи с компилятором и 164 ошибками. Кстати, для тех, кто не знает, опенсорс — прекрасная база для тренировки. Это не значит, что нужно коммитить в Sugar CRM или крупные библиотеки, — для начала достаточно небольшого проекта.

Кстати, мы не сидели сложа руки и придумали в своей CRM-системе прикольную реализацию механизма KPI (система ключевых показателей, кто не знает), такую, чтобы мотивировать сотрудников. Все целевые показатели отображаются на рабочем столе программы справа в виде прогресс-баров за день, неделю, месяц — и сотрудник наглядно видит, где ему нужно подтянуть, чтобы получить премию. Это самомотивирует и дисциплинирует гораздо больше, чем окрики руководителя.

VisionMobile и Intel провели совместное исследование о мотивации разработчиков. Получилась такая пирамида:

Источник

Как видите, деньги далеко не на первом месте, а значит, зарплата действительно не всё решает.

Офис и время

Но вернёмся теперь к условиям труда и к режиму работы. Здесь стороны опять же перегибают палку. Все мы видели офисы Гугла, Яндекса и других компаний — они любят рассказать об этом, в том числе на Хабре. О переговорных, гироскутерах и капсулах сна, например. Но главное — это техническое оснащение офиса, которое лежит в основе комфортной работы и здоровья персонала.

Компании могут иметь разный масштаб, площадь офиса, количество сотрудников, но оснащение и условия должны быть на высоком уровне, особенно в ИТ-сфере. Например, у нас в RegionSoft Developer Studio несколько выделенных каналов интернет, выделенная серверная со стоечным сервером и круглогодичным поддержанием в ней микроклимата, современный дорогой интерьер офиса, сам офис в собственности, мощная мульти-сплит система кондиционирования, охрана на ресепшене, современный бизнес-центр и т.д. Наши сотрудники получают всё, что им необходимо для комфортной работы в офисе и обеспечения жизнедеятельности в течение рабочего дня.

Наши разработчики трудятся в компании по 10-15 лет, и им всё по душе — это тот случай, когда комплексно работают факторы «интересный проект + влияние на проект + непрерывное развитие навыков».

Кто-то считает офисы больших компаний баловством, кто-то фотографирует и гордится, но на самом деле зачастую это просто замануха, которая работает на ура. Ребята в компаниях трудятся по 8-10 часов (кто-то больше), им некогда играть в настольный хоккей или спать в капсуле — этим реально пользуются единицы в минуты короткого отдыха. Зато соискатели видят офис, в котором хочется задержаться и почти поселиться — а это мотив комфорта. Да и уйти из такого уютного офиса сложнее. Впрочем, это дело вкуса.

Что разработчику по-настоящему важно в условиях труда, так это рабочее место и рабочий компьютер. Место должно быть удобным и таким, каким хочет его видеть хозяин этого самого места, а вот компьютер должен полностью соответствовать деятельности — быть мощным, оборудованным, с установленным рабочим софтом. И тут работодателю нужно забыть о понтах — например, если ваш софт пишется в 90% случаев под Windows, не стоит закупать Macbook и ставить на него Винду. Есть гораздо более подходящие для такой разработки лошадки. Та же история и с мониторами.

Ещё одна важнейшая вещь — режим работы. Рассмотрим его по частям.

• Фуллтайм. Часто это безвыходный вариант — например, в корпоративной разработке, когда нужно и поработать, и на стороне клиента поковыряться, и с коллегами пообщаться. В принципе, это обычный режим. В рамках него работодатель может мотивировать сотрудника, разрешая сдвигать время работы, брать отгулы с отработкой и ходить на учёбу без отработки времени.
• Частичная занятость — сотрудник занят на проекте, в остальное время может выполнять интересную ему работу (или делать что-то другое) в офисе или дома. Такой режим мотивирует сам по себе, здесь проблемы наступают у работодателя — нужно грамотно регламентировать объём выполняемой работы.
• Удалённая работа — сотрудник трудится полный день, но из дома, коворкинга, с пляжа в Тайланде. Популярный среди разработчиков режим, однако работодатель крайне рискует — никогда доподлинно неизвестно, где именно ваш сотрудник и чем он занят. Впрочем, обо всём красноречиво расскажет результат. Можешь сделать всё за три часа? Молодец!
• Свободный график — довольно недисциплинированный вариант, поскольку сотрудники очень быстро учатся списывать на него опоздания, прогулы и личные дела. Свободный график — это история о доверии и ответственности. Если ваши сотрудники готовы отвечать за результат, то такой режим даст вам множество преимуществ.

Заявить, что человек способен без перерыва кодить 8 часов в сутки, 7 дней в неделю может либо руководитель-деспот, либо идиот. Для эффективной работы нужен продуктивный отдых. Только у него должны быть разумные пределы, потому что прокрастинация наступает довольно быстро — таковы уж особенности нас, простых людей.

У нас есть такие сотрудники

Теперь о клише-мотивах…

… а именно о том, что просят на собеседованиях и что на них предлагают.

Интересный проект

Есть такая категория мотивации «интересный проект». Формулировка звучит достаточно расплывчато — кому и чем этот проект должен быть интересен? Правильнее сказать, что проект отвечает текущим профессиональным ориентирам разработчика. Например, начинающему программисту интересно применить полученные знания в боевых условиях, посмотреть, как работает софт на продакшене, вольно или невольно втянуться в отношения с клиентом, продуктовым менеджером и т.д. Зрелому профессионалу интересны другие вещи: новый стек технологий, нестандартные сложные задачи, работа над престижным проектом или, наоборот, создание чего-то совершенно нового.

Опять же, заявлять на собеседовании об интересном проекте как минимум нечестно — практически ни один руководитель разработки не пустит новичка погрузиться на 100%, да и к опытному специалисту отнесётся настороженно. Поэтому, чтобы не было дальнейшей демотивации, лучше сразу уточнять сроки и этапы вхождения в проект, озвучивать правила кода и code style, если они существуют.

А ещё проект должен быть вдохновляющим — сотрудникам нужно видеть пользу, которую они приносят. Это не значит, что нужно непрерывно портировать софт на новые языки программирования и менять СУБД, это значит, что работа должна быть полезной и адекватной во всём: от содержания до руководства. Если работа сводится к поддержке старого кода, копанию в легаси и стремлению хоть как-то облегчить установочный файл, компании сложно рассчитывать на интерес со стороны работников.

Ну и о пользе. Сравните две CRM-системы: очередное «вечно предрелизное» облако, которое никому не нужно, но уже попало на ИТ-форум и его похвалил высокий чиновник, и система, которую устанавливают ежедневно, которая требует доработок в интересных внедрениях. С точки зрения работы первая — для пиарщиков, вторая — для разработчиков и коммерсантов, они приносят пользу и развиваются сами. Каждый выбирает по себе, мы все выбрали второе.

Ну и безусловно, ничто не длится вечно. Сотрудники, которые не декларативно, а реально заинтересованы именно проектом и вашим ПО, могут заинтересоваться и другим. Такую мотивацию важно поддерживать горизонтальными (и вертикальными) передвижениями, периодическим ростом заработной платы, связанным с успехами сотрудника, и возможностью исследовать и экспериментировать.

Возможность роста

Возможность роста — мотивация, к которой работодатель относится довольно небрежно. Как правило, руководитель (если речь идёт не о стартапе) всегда точно знает, куда и через какой промежуток времени вырастает сотрудник, а главное, насколько качественно.  Поэтому не стоит обещать невыполнимого: обсудите с соискателем, почему ему важно продвижение. Бывает так, что люди устраиваются в контору «попроще», получают или выпрашивают там должность, чтобы потом с этой должности стартовать в ту компанию, где руководящего опыта как раз не хватало. Впрочем, если в вашей компании есть продвижение, практикуется перемещение сотрудников, то это отличная мотивация, о которой нужно помнить и которую важно использовать на все сто.

Карьерный рост — на первый взгляд, идеальный мотиватор. Но и с ним всё непросто. Как чаще всего происходит продвижение по служебной лестнице? Руководитель смотрит, оценивает и решает сделать старшего программиста менеджером проекта. А может случиться так, что сотрудник не рад назначению: ему нравится писать код, он хочет развиваться именно в этом, а не иметь тёрки с тимлидами, всем R&D и коммерческим директором впридачу. Кстати, такая ситуация распространена в больницах: часто практикующие врачи отказываются от более денежных административных должностей — их призвание совершенно в другом. Да, обеспечить грамотный рост технического специалиста сложнее, чем навалить на него кучу менеджерской работы, но зато при правильном продвижении вы получите практически вечно лояльного (и главное — увлечённого!) профессионала.

Совсем увлеченный профессионал

Интеллектуальная мотивация

Интеллектуальная мотивация — тип мотивации разработчика, при котором он получает бонусы, связанные с его личным профессиональным развитием.

Обучение и обучающие материалы — отличная мотивация практически для любого сотрудника. Чем старше становится человек, тем осознаннее он относится к обучению, потому что в голове на замену триггеру «прогуляю пары, бухну пивка» формируется новый «пойду обучусь, повышу квалификацию, стану больше зарабатывать». Обучение может быть реализовано в нескольких формах:

• оплатить учёбу студенту и тем самым удержать и вырастить внутри бизнеса молодого специалиста;
• оплатить обучение специалиста и заключить договор об обязательной отработке в течение N лет;
• оплатить обучение специалиста без обязательств, но строго в рамках нужд компании;
• оплатить книги, журналы, подписки на платные профессиональные ресурсы или онлайн-курсы;
• выделить время на внутреннее или онлайн-обучение в течение рабочего дня;
• просто разрешить ходить на обучение без отработки пропущенного времени.

Этот тезис всегда встречают бурным противодействием: «Ещё я не обучал сотрудника для конкурентов!» Тут есть универсальный и очень честный анекдот: «— А если мы его обучим и он уйдёт? — Ты, шеф, бойся того, что мы его не обучим, а он останется».

Конференции, хакатоны, митапы — ещё один спорный метод мотивации. Совершенно справедливо, что на подобных мероприятиях компании беззастенчиво хантят сотрудников, а сотрудники едут с резюме на флешке. Тут дело разума руководителя:  если конференция, действительно, профильная и вы знаете, что от спикеров можно узнать передовые решения существующих проблем, отправляйте и обещайте внедрить все годные идеи по результатам конференции. Если программист рвётся на митап по Swift, а у вас энтерпрайзная разработка на Delphi, пожалуй, стоит его притормозить и обратить внимание на новый интерес. Возможно, сотрудника стоит загрузить новыми нестандартными задачами.

Наставничество и внутреннее тренерство — прекрасный метод мотивации, сочетающий и обучение, и развитие ораторских навыков, и демонстрацию лидерских качеств сотрудника. Если вы часто набираете штат или берёте студентов на практику, сформируйте пул наставников, которые а) будут гордиться своими обязанностями б) подготовят план обучения и тем самым ещё раз переоценят свои навыки в) услышат вопросы новичков г) переключатся на другое дело.

Помните мультфильм? Отличная история про тренера и мотивацию

Если наставничать особо некого и вы стабильная небольшая компания (это как раз история нашей RegionSoft Developer Studio), то развивайте внутренних тренеров. Они могут рассказывать продажникам и пиарщикам о новых продуктах и функциях — так вам получится выводить новинки на рынок гораздо быстрее, а продажники будут прошарены в техническом плане и перестанут падать в обморок от просьбы рассказать, почему десктоп лучше облака и как работает SIP-фон.

Мотивация во всём

Мотивация для всех разная: коммерсанты хотят одного, разработчики — другого, техподдержка — третьего. Если ориентироваться на всех, то можно сойти с ума, да и бесполезно это — по опыту, всем не угодишь. Значит, нужно искать баланс и исходить из каких-то универсальных принципов. Всё придумано до нас: принципы человечности и взаимного уважения.

Признание и благодарность — пожалуй, главное в моральной мотивации сотрудников. Не забывайте благодарить сотрудников за работу, успехи, достижения — делайте это лично, на совещаниях, на корпоративном портале. Хоть мы и противники геймификации, но это как раз отличная база для гейм-системы управления: сотрудники могут дарить друг другу виртуальные бонусы и обменивать их на что-то (например, на отгулы или дни к отпуску).

Не бойтесь благодарить авансом, даже, если сделано 3% проекта, — это мотивирует на трудовые свершения. Если человек адекватный, он всегда постарается оправдать доверие. Вызвать на ковёр никогда не поздно, а вот превентивно мотивировать нужно вовремя.

И обязательно разговаривайте с сотрудниками. Найдите время пообщаться с ними на неформальном собрании или один-на-один (особенно в непростых ситуациях). Так вы защитите себя от вранья, слухов и недомолвок, а заодно сможете получить полную информации о проблеме.

Командная работа — ещё один спорный инструмент мотивации. Сложно строить команду интровертов, каждый из которых считает себя ультра профи. Но тем не менее, именно команда — наиболее эффективная организация труда разработчиков, даже если они удалены географически. Но это должна быть команда без тянущих назад лентяев и стукачей.

Кстати, иногда говорят о процессе, который можно назвать «мотивационной реанимацией», и именно поэтому используют его только в экстренных случаях. Это игра на честолюбии и профессиональных понтах: внутри команды провоцируется конкуренция и ощущения давления всех на всех. Как правило, это приводит к максимально продуктивной работе каждого. Но важно понимать, как вы потом спустите на тормозах и не дадите разгореться конфликту с увольнениями.

Привет, Вася, доктор сказал, что ты можешь меня слышать, несмотря на то, что выглядишь ты, как овощ. Я, собственно, пришёл сказать тебе, что ты можешь восстанавливаться сколько тебе угодно, потому что Петя сделал всё хорошо. Он даже нашёл узкое место в твоём коде и сказал, что теперь всё должно работать в два раза быстрее.

Это невозможно! Срочно в офис! Бегом!

Мелочи решают. Позвольте сотрудникам реализовать на работе свои милые или повседневные привычки, только не в ущерб другим. Например, разрешите увлечённым жевать на рабочем месте, заваривать матэ в калебасе, делать короткие перерывы на растяжку или даже бегать по набережной в течение получаса. Эти ритуалы абсолютно не затратны для вас, но создадут дополнительный комфорт сотрудникам почище, чем капсула сна или джус-бар с соком маракуйи. Потому что это их образ жизни и вы его уважаете. И да, не забывайте о социальном пакете — в конечном итоге питание, часть абонемента на спорт и ДМС обходятся не так дорого, а сотруднику уже есть, что терять. Важно! Никогда не упрекайте персонал именно этими моментами, не будьте мелочными.

Интересуйтесь хобби сотрудников — иногда это очень полезно для компании и они сами готовы продемонстрировать и применить навык. Например, если у вашего инженера есть блог на Хабре, попросите его писать и в корпоративный блог, покажите, насколько его навык полезен компании. Это здорово повышает самооценку. Такой подход делает вас почти друзьями. Но, если вы видите, что человек отстраняется и стремится разграничить работу и увлечение, ни в коем случае не проникайте в личную сферу.

Кстати, бывают сотрудники, к которым не применима никакая мотивация и они разрушают коллектив изнутри. Тут всё очевидно: расстаться чем раньше, тем лучше и безо всякого сожаления. Такие любят ныть и давить на жалость — не поддавайтесь, некомфортно будет и сотрудникам, и вам.

Вообще, может показаться, что мотивация — это такая череда свобод и уступок по принципу «только бы удержать». Нет, не стоит превращать работу в анархию и шантаж, тем более, что до этого легко съехать. Важно договариваться — в том числе о жёстких формальностях: стандартах кодирования, code style, процессах, разработке по ТЗ, отчётности, форматах промежуточного и итогового контроля, использовании инструментов и т.д. И если ваши инженеры-интроверты не любят совещания, их не стоит отменять, важно, чтобы все участники процесса были командой и принимали то, что им лично кажется чем-то посторонним.

А вообще, главный залог успеха компании — уважение и реальная заинтересованность в этом успехе. С обеих сторон.

---

У нас есть работа

Автор:

Источник