За последнее время я слишком часто сталкиваюсь с практикой, когда сотрудников заставляют трекать время, вести отчёты по задачам, сколько часов на что потратили. Более того — от этих цифр зависит их зарплата.

И каждый раз у меня внутри звучит: «Зачеееем?»

Хочу объяснить, почему считаю, что так делать НЕ НАДО. Совсем. Вообще.

Почему трекинг времени — не про эффективность.

1. Отрицательная мотивация

Когда зарплата сотрудника зависит от количества часов, руководитель (возможно, неосознанно) мотивирует его тратить больше времени, а не решать задачи быстрее и эффективнее.

То есть в ситуации, где важна скорость, поощряется затягивание. Особенно в нынешних реалиях, где скорость — критически важный показатель и время — буквально деньги, это выглядит странно.

2. Микроконтроль — ещё один стресс

Человек и так работает: думает, решает, закрывает задачи, переживает за дедлайны.

И тут ему ещё надо ставить таймер, не забыть его выключить, расписать по минутам, кто, что, где и когда. Это дополнительная нагрузка.

А теперь внимание: это тоже рабочее время. Только без пользы.

3. Ложная аналитика

Владелец думает, что получаете объективные цифры. Но чаще всего — нет.

Люди завышают часы «на всякий», устают от отчётности, проставляют время в последний момент «на глаз». А потом на этом строится бюджет и принимаются решения.

Если руководитель не эксперт в задачах, которые оценивает (например, не писал сам код), он не отличит реальную картину от приукрашенной. В итоге будет красть ресурсы у своего же бизнеса, веря в несуществующую статистику.

«А как же экономика, бюджеты?!»

Многие компании строят экономику на часах: продают клиентам часы своей команды, а значит — требуют внутренний трекинг. Но по факту эта система фиктивна: часы для клиента тоже проставляются с запасом, с «рисками», при том что реальность искажена уже на этапе оценки сотрудников. Почасовая оплата это попытка показать ценность мол “смотрите сколько тут народу и как долго трудится” хотя заказчику, в конечном счёте, не важны часы — ему важны результат, бюджет и сроки.

При этом даже если заказчику выставляется почасовая оплата — это не значит, что внутренний трекинг тоже надо строить на часах.

И да, сотруднику платят не за то, сколько он сидит перед экраном, а за то, сколько лет он учился делать это быстро, качественно и с первого раза. Именно поэтому час работы сеньора стоит дороже — он приносит результат, а не просто занимает время.

Мотивация — это вообще другая история

Единых подходов нет. Люди разные. И если вы действительно хотите мотивировать, вам придётся спросить и понять, что важно конкретному человеку.

• Кому-то важна свобода и автономия.

• Кому-то — чёткие рамки и лидерство.

• Кто-то работает за деньги.

• Кто-то — за признание, интересные задачи, творчество, или командную атмосферу.

И всё это нормально. Настоящая мотивация — это не шаблон, это проект под конкретного человека.

Важно мотивировать человека быть честным и не боятся , что его нагрузят работой если он покажет, что справляется слишком быстро.

Какие показатели действительно важны?

Если уж и оценивать работу — то по тем метрикам, которые реально влияют на успех проекта. Вот некоторые из них:

1. Скорость закрытия задач.

   Не путать с количеством потраченных часов! Делим задачи на типы, включаем аналитику в таск-трекере и отслеживаем, сколько времени задача проводит в каждом статусе.

   Внимание: мы тоже отслеживаем время, но оно не “чистое” на задачу, а с учетом остальных факторов, таких как загрузка сотрудника, приоритет, время на переключение и отдых, оно РЕАЛЬНОЕ. Мы смещаем фокус с «дольше работаем — больше денег”, на “быстрее работаем — больше денег”.

2. Процент ошибок и багов.

   Качество — это не только «сделал задачу», но и как сделал. Чем меньше исправлений, тем выше уровень.

3. Удовлетворённость клиентов.

   Работаем с обратной связью, NPS, ценностями клиента. Вовремя узнаём, что работает, а что — нет.

4. Соблюдение дедлайнов.

   Анализируем просрочки, уточняем приоритеты, учимся точнее оценивать сроки и ресурсы.

5. Проактивность.

   Сотрудник, который не просто «своё сделал», но и помог команде, — это ключ к общей эффективности.

Часы — нет. Результат — да.

Для планирования проектов важно учитывать сроки и баланс нагрузки между командами. Важно оценивать не просто «длину задачи», но её сложность, когнитивную нагрузку и неопределённость. Иногда самой затратной частью может быть не время выполнения, а переключение, восстановление после сложной задачи или работа с новым, незнакомым контекстом. Именно поэтому важнее смотреть не на часы, а на всю картину в целом.

Маленький лайфхак — группировка похожих задач для снижения фрагментации внимания. Планирование и оценка проектов — это уже тема для отдельной статьи.

Контроль против свободы: что на самом деле хотят обе стороны

Иногда кажется, что между руководителем и сотрудником — вечная война. Один всё время хочет контроля, другой — спокойствия.

Что движет начальником?

• «Я же плачу деньги — хочу, чтобы человек работал, а не бездельничал»

  Вот отсюда и идут идеи вроде: давай трекать время, я хочу видеть, что ты не просто сидишь, а работаешь.

• «Если кто-то работает быстро, можно дать ему больше задач, взять больше проектов и расти»

  Логика понятна: зачем платить за простой, если можно загрузить всех по максимуму?

А что хочет сотрудник?

• Чтобы от него отстали и дали спокойно работать.

  Без присмотра под лупой, контроля над каждой минутой, без ежедневных отчётов «во сколько начал, что делал, почему так долго».

• Работать нормально, без выгорания.

  Человеку важно не чувствовать, что он «на галерах», где каждая пауза — удар плетью.

Вот и получается:

Начальник боится, что его обманут.
Сотрудник боится, что его загонят.

Но если копнуть глубже, становится видно: оба хотят одного и того же — чтобы дела компании шли хорошо, потому что в компании с финансовыми проблемами плохо всем.

Секрет в принятии

Принять, что за отдых сотрудников нужно тоже платить.

Даже если это не отпуск.
Даже если Вася закончил задачи на 4 часа раньше и пошёл гулять.

Ну закончил, молодец! Порадовались, написали в чате:

«Вася красавчик, сделал всё быстро и качественно, поэтому сейчас он пойдет пить пиво, пока мы продолжаем закрывать задачи».

Почему? Если не платить за отдых, придётся платить за выгорание. Это уже совсем другой чек: текучка, срыв сроков, негатив в команде, потеря клиентов.

Если Вася регулярно получает уважение за быстрые результаты, его не нужно контролировать — он сам останется допоздна, когда будет надо. У него есть ресурс, и он чувствует, что его уважают.

Важная оговорка — речь не про утопию, где все работают на совесть просто потому, что они хорошие люди, и не про бирюзовую сказку. Свобода не исключает контроля — она заменяет его на умные механизмы: культуру фидбека, работу с мотивацией и качественные показатели.

А вы как думаете?

Надо ли продолжать трекать задачи по минутам? Или пора перестать играть в контроль и строить доверие?