Когда напьешься — забываешь о жажде.

Японская пословица.

Привет! Конничива! Я Виктор, менеджер проектов в Selectel. Это вторая часть цикла статей про применение TPS/TBP (Toyota Production System/Toyota Business Practice) на практике в IT. В прошлом тексте я рассказал об основных принципах, на которых может быть построена система производства (неважно чего — хоть приложения-калькулятора на iOS). Под катом поговорим о понятиях, которые их обозначают, а также почему многие понимают их не так.

Используйте навигацию, чтобы перейти к нужному разделу:
→ С широко открытыми глазами
→ Как делать лучше. Муда
→ Люди — двигатель улучшений
→ Сходи и посмотри. Нужно ли избавляться от legacy
→ Выводы: как работает кайдзен

Начнем с Kaizen (кайдзен), уже набившего всем оскомину, а также его «друзей». В предыдущей части мы косвенно говорили о кайдзен в четвертом принципе — «постоянно совершенствуй».

А тут можно посмотреть информативный обзор книги про Кайдзен, если хочется больше погрузиться в контекст. Основные понятия раскрыты, но дьявол, как обычно, в глазах смотрящего.

Обозначу на пороге: большинство кайдзен-планирований, -производств и прочих кайдзен-*вставьте что угодно* чаще всего не имеют ничего общего с изначальным подходом. «Европеизированный» взгляд подразумевает смешение кайдзена с понятием «улучшение» и заворачиванием в обертку «успешного успеха и главного ключа к процветанию». А о каких улучшениях речь и к чему они ведут — уже не так важно. Но не этому нас учил Сакити Тоёда!

Вот, например, лекция которая раскрывает кайдзен в европеизированном контексте, а к настоящему имеет крайне косвенное отношение. Это не упрек автору, а лишь наблюдение в разнице трактовки терминов.

Кайдзен или просто улучшение?

Гайдзины (外人, переводится как «иностранец», либо «человек извне») часто вдохновляются успехом в разных его проявлениях: статусом, деньгами, окружением. Иными словами — конечной целью. В такой парадигме «цель» — конечная точка, а не процесс. Именно тут кайдзен превращается в «улучшение» — попытку быстро получить эндорфины от успеха и на них и ехать дальше.

Азиатские концепции подразумевают работу вдолгую: процесс важнее результата. Объяснение довольно простое: остановка в бизнесе означает стагнацию, а в жизни — деградацию.

Важно. Я не идеализирую «восток», просто делюсь наблюдениями! У любого подхода есть свои нюансы.

Что посмотреть о японских подходах

Документальный фильм – «Мечты Дзиро о суши». История о мастере суши, который десятки лет делает одно и то же — и делает это идеально.

Британская пародия – «Хуан любит рис и курицу». Разбирает японский перфекционизм через иронию и показывает его обратную сторону.

Надо делать так, чтобы работало лучше. Работает лучше — уже хорошо. Далее придумываем способ сделать еще лучше. И так бесконечно. К «лучше» мы еще вернемся и выясним, что это значит. Однако перед тем, как что-то улучшать, важно понять, зачем. Рассмотрим три основных вида потерь ресурсов.

Muda (муда) — действия, которые не приносят ценности или денег. Пример: вы в 2025 году публикуете заметки и статьи только на устаревшей платформе, где вас читает два человека (возможно, боты).

Mura (мура) — неравномерность производства и сбои в нем. Пример: стоите на кассе в магазине, за вами 8 человек (хотя еще минуту назад было два). Ваше любимое блюдо — консервированные ананасы — не пробиваются в системе. Кассир зовет Галю. Вторую кассу не открывают. Дальнейший процесс, полагаю, знаком многим.

Muri (мури) — перегрузка оборудования или сотрудников. Пример: вы наняли 10 менеджеров по продажам, но инженеров, считающих сметы, теперь не хватает. Итог: у кого-то из работников будет слишком сильная загрузка, риск роста усталости и выгорания.

Фокус на процессе

Мы рассматриваем только то, что мешает работе. Люди — часть системы, но не ее корень проблемы.

Для упрощения объединим три понятия (muda, mura, muri) в одно — муда. Рассмотрим ключевые признаки, по которым можно определить муда.

• Повторяется снова и снова.
• Не приносит ценности.
• Не требует сложных решений для устранения.

Примеры муда

• Каждый раз вручную собирать однотипный код (решается CI/CD).
• Искать, как развернуть софт, вместо того чтобы взять готовый образ.
• Сохранять бэкапы вручную через CTRL+C/CTRL+V.

Что не является муда

• Изменение цвета ссылки для повышения конверсии.
• Отказ компонента в компьютере.
• Жалобы на отсутствие морковных палочек на кофепоинте.

В комментариях предлагаю выписать несколько вещей, которые являются муда в вашей работе!

Важная часть многих процессов, как я упоминал ранее, — люди. Многие видят неэффективность процессов, потому что сталкиваются с ними ежедневно. Логично, что они же могут предложить оптимальные способы их устранения. Этот процесс также издавна называют рацпредложением — улучшением, которое упрощает работу. В идеале – автоматизирует, сокращает затраты, устраняет потери.

Один старый анекдот хорошо иллюстрирует, как формальный подход убивает суть рационализации. Четыре лейтенанта пытаются уйти в отпуск, предлагая абсурдные «улучшения» для солдата, косящего траву. Предлагают ему привязать вторую косу, добавить вилы, тележку… Последний лейтенант, не найдя идеи, получает «совет» от измученного солдата: «Приделайте мне фару на лоб, чтобы ночью косить!».

Мораль проста: псевдооптимизация ради галочки лишь усложняет жизнь тем, кто работает «в поле».

Почему улучшения остаются на словах

Часто недовольство выражается в классическом «Все плохо, но менять не буду — вдруг станет хуже». Это замкнутый круг: сотрудник видит проблему, но опасается инициативы. В итоге процессы деградируют, а попытки улучшений сводятся к разовым акциям. К слову, я вижу в этом противоречии смешение европейского и восточного подходов

Здесь важно учитывать баланс между личной выгодой и командной работой. С одной стороны, человек хочет быть успешным, с другой — ожидает одобрения коллектива. Это особенно заметно в корпоративной культуре, где внедрение улучшений требует вовлеченности всей команды.

Базовое устройство команды.

Давайте снова вспомним цикл Деминга (PDCA):

• Plan — спланировать изменения,
• Do — выполнить,
• Check — проверить результат,
• Act — внедрить или скорректировать.

Классический PDCA-цикл работает как непрерывный процесс и подразумевает «хождение по кругу». Но на практике его можно модифицировать: иногда приходится возвращаться к предыдущему этапу, уточнять детали, тестировать идеи и лишь потом двигаться дальше. Получается, что мы помещаем PDCA внутри PDCA.

Классический цикл Деминга.

Модифицированный цикл Деминга: вложенный PDCA, где на каждом этапе есть своя мини-итерация.

Теперь совместим структуру команды с описанным циклом. Важно отметить, что тут можно применить модифицированный вариант последнего.

Совмещение структуры команды и цикла Деминга.

Если рабочий что-то улучшает на своем месте, то чаще всего схема выглядит чуть проще.

1. Рабочий делает,
2. Бригадир проверяет,
3. Руководитель конвейера разносит благую весть и смотрит, где еще может пригодиться улучшение.

Важный момент: кайдзен должен идти изнутри команды, а не насаждаться.

Почему нельзя заставить делать кайдзен

Формальный подход к внедрению улучшений ведет к обратному эффекту. Пример: рабочих организуют в кружки качества и дают задание «Придумайте что-нибудь!». В итоге появляются идеи ради идей.

«А давайте накроем завод куполом из плексигласа, чтобы при падении метеорита он отскочил, и мы избежали простоя».

История из практики.

Такие «оптимизации» не только бессмысленны, но и подрывают доверие к процессу улучшений. Чтобы кайдзен работал, он должен быть естественным, полезным и логичным для команды.

Когда ты растешь в компании или только приходишь в нее, кажется, что знаешь, как все должно работать на самом деле. Начинаешь строить процессы под себя и «городить огороды», игнорируя существующую систему. Но в любой организации есть legacy, и от него не всегда нужно избавляться — часто достаточно его адаптировать.

Принцип Genchi Gembutsu: смотри на процесс, а не на идею. Один из ключевых, но часто забываемых принципов, — Genchi Gembutsu, «сходи и посмотри». Прежде чем что-то улучшать, важно разобраться, действительно ли процесс требует изменений. В теории все до банального просто: ходи ногами, смотри глазами, пробуй руками.

Как legacy становится проблемой

Оператор на конвейере упаковывает робот-пылесос. Когда коробка съезжает с линии, принтер печатает два путеводных листа.

• Один приклеивают на коробку.
• Второй откладывают, чтобы в конце смены тимлид отнес его в офис, отсканировал и сохранил в архив. После этого лист выбрасывается.

Почему так

Процесс ввели в 90-х, когда уровень автоматизации не позволял сделать иначе. На тот момент это уже было оптимизацией — не нужно было хранить кипы бумаги и подшивать листы в папку. Но сейчас не хватает людей на участке, а руководитель команды должен быть на конвейере.

Как решили проблему

Один из сотрудников логистики сходил и посмотрел: реально ли нужны два листа? Он обратился к тимлиду с предложением: а если сразу сохранять копию в цифровом виде, без сканирования?

Тимлид проверил процесс на всех участках, убедился, что второй лист действительно не нужен. Далее — обратился к IT (nemawashi, пятый принцип из предыдущей части) — посовещался и обсудил со всеми заинтересованными.

Теперь лист печатается в двух местах одновременно

• Физический экземпляр для конвейера.
• Виртуальный PDF, доступный тимлиду, а также GL (Group Leader) и CL (Chief Leader) в любое время.

Результат

Освободили ресурсы TL — больше времени на управление процессом.

Экономия на печати — около 2 ₽ на каждую коробку.

Готовое решение можно масштабировать на другие участки.

Что же такое кайдзен? Малое, но значимое изменение, которое требует насмотренности, минимальных усилий в реализации, а также влияет на всю команду и, соответственно, улучшает показатели ее работы.

Что делает кайдзен? Избавляет от муда — ненужных действий, не приносящих ценности.

Как определить, что процесс можно улучшить? Путем Genchi Gembutsu — насмотренностью и пониманием процесса. Говоря проще — сходи и посмотри.

Как проверить, можно ли внедрить кайдзен? Обсуди со всеми, кого это касается (nemawashi).

Просто? Да! Все еще «улучшаете» процессы? Тогда мы идем к вам! またね (Матанэ!) — еще увидимся.