Он — большой дикий волк по соседству.
Дикий не в смысле «плохой», а в смысле «хороший».
— Run DMC, «Peter Piper»

Пожалуй, это самая распространенная ошибка, которую допускают технические учредители, выстраивая систему продаж: найм «сейлов» по тому же принципу, по которому создается команда разработчиков. Возможно, это кого-то шокирует, но менеджеры по продажам существенно отличаются от инженеров, и если вы будете относиться к ним, как к инженерам, из этого ничего хорошего не выйдет.

Переведено в Alconost Translations.

Все начинается с найма. Если вы попытаетесь нанять «сейлов», используя те же приемы, которые сработали с разработчиками, у вас все пойдет не так.

Интервью

Хорошее интервью с разработчиком включает в себя набор сложных задач. А может, соискателю придется даже написать небольшую программу, что позволит заодно проверить его знание применяемых инструментов. Небольшую часть интервью можно посвятить личным чертам, но умные руководители проявляют терпимость к самым разным личностям, чтобы найти наилучших инженеров.

Хорошее интервью с менеджером по продажам — полная противоположность. Вы можете озадачивать их проблемными продажами весь день, но лишь самый бездарный «продажник» не сможет выкрутиться из самой запутанной задачи по продаже сложного проекта. С другой стороны, у хороших «сейлов» обычно есть совершенно конкретные личные качества. В частности, они должны ничего не бояться, любить соперничество и быть ненасытными. И еще: их интеллектуальный уровень должен быть достаточным для выполнения работы. Вот она — магическая формула. Наймите разработчиков с таким профилем — и вы прогорите. Наймите очень умных «сейлов», способных решать сложные задачи, но не имеющих при этом смелости, ненасытности и соревновательного духа, — и ваша компания вылетит из бизнеса.

Вот как Дик Харрисон (Dick Harrison), — глава Parametric Technologies, компании с лучшим созданным когда-либо отделом продаж, — интервьюировал Марка Крэнни (Mark Cranney), самого лучшего менеджера по продажам, которого я когда-либо встречал:

Дик: — Спорим, ты много дрался по молодости. Правда же?
Марк: — О, да, Дик, была парочка потасовок.
Дик: — И что, ты был хорош?
Марк: — Ну, где-то 35 побед и одно поражение.
Дик: — Расскажи мне про поражение.
Марк рассказывает историю, которая страшно нравится Дику.
Дик: — А как думаешь, смог бы ты надрать мне задницу?
Во время недолгой паузы Марк задает себе вопрос: «Дик спрашивает о моей отваге или моем интеллекте?» — и отвечает ему: «Смог бы или стал бы?»
Дик нанимает Марка на работу.

Задайте тот же набор вопросов инженеру, и в лучшем случае он смутится, а в худшем — будет в ужасе.

Задав эти вопросы Марку, Дик быстро выяснил:

• хватает ли у Марка смелости, удается ли держать себя в руках и не нервничать;
• что Марк вырос в довольно жестком окружении и не довольствовался малым;
• что дух соперничества у Марка зашкаливает, но он достаточно умен, чтобы просчитать ответ.

«Сейлов» действительно нужно нанимать иначе.

Опыт работы

При подборе разработчиков более ценными специалистами стоит признавать тех, кто поработал в крупных компаниях. Если у вас есть два соискателя с одинаковыми профилями, всегда сначала поговорите с тем, кто работал в Google, а не с бывшим сотрудником Quest Software. Почему? Да потому что как разработчик он должен быть намного лучше, чтобы получить работу в Google, чем в Quest. К тому же в Google инженерная среда и техники доведены до уровня искусства, то есть разработчики оттуда прошли хорошую школу в среде с высокими стандартами.

Любой может продать успешный продукт

Любой, у кого возникнет такое желание, может продать повсеместно успешный продукт вроде Google Ads или гипервизоров VMware. Но люди, стабильно продающие копиры Lanier на одном рынке с Xerox, — это элита. Хорошим знаком может оказаться то, что «сейл» был успешен в плохой компании. Чтобы преуспеть в продаже проигрывающего продукта, необходимо развить действительно превосходную технику продаж. И еще нужны соревновательность с ненасытностью, чтобы выжить в этой среде.

Цена ошибки

Большие инженерные компании стараются никогда не допускать кадровых ошибок, ведь они могут очень дорого обойтись. Вы не только теряете производительность, которую могли бы получить в результате найма, но рискуете заработать еще и солидный технический долг. А бывает еще хуже: менеджер осознает кадровую ошибку, но зачастую не исправляет ее, что приводит к увеличению долга и задержкам. Кроме того, слишком быстрый рост инженерной компании приводит к различным коммуникативным проблемам, что делает неспешный набор инженеров действительно умным подходом.

С другой стороны, вы не можете себе позволить слишком медленное создание отдела продаж, особенно в условиях серьезной конкуренции. «Сейлы» по сравнению с разработчиками работают относительно изолированно, и хотя потеря производительности все равно возникнет, долгосрочный долг или проблемы быстрого роста будут минимальны. У «сейлов» обычно нет никаких проблем с увольнением тех, кто плохо работает, поэтому они уходят быстро. Один из моих друзей любит повторять: «У нас есть два вида менеджеров по продажам: богатые и новые».

Заключение

Попытки применить инженерно-ориентированные техники найма, чтобы наполнить отдел продаж, похожи на попытки есть ядовитый плющ, чтобы увеличить потребление зелени. Результат будет противоположным тому, которого вы добиваетесь.

Автор: alconost

Источник