• Сэм Альтман и Дастин Московитц: Как и зачем создавать стартап?
• Сэм Альтман: Как сформировать команду и культуру стартапа?
• Пол Грэм: Нелогичный стартап.

• Адора Чьюнг: Продукт и кривая честности;
• Адора Чьюнг: Стремительный рост стартапа;
• Питер Тиль: Конкуренция – удел проигравших;
• Питер Тиль: Как построить монополию?
• Алекс Шульц: Введение в growth hacking [1, 2, 3];
• Кевин Хейл: Тонкости в работе с пользовательским опытом [1, 2].

• Стэнли Тэнг и Уокер Уильямс: Начинайте с малого;
• Джастин Кан: Как работать с профильными СМИ?

• Андрессен, Конуэй и Конрад: Что нужно инвестору;
• Андрессен, Конуэй и Конрад: Посевные инвестиции;
• Андрессен, Конуэй и Конрад: Как работать с инвестором.

• Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании?
• Бен Сильберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы.

• Аарон Леви: разработка B2B-продуктов.

• Рид Хоффман: О руководстве и руководителях;
• Рид Хоффман: О лидерах и их качествах.

В первую очередь нужно думать о распространении продукта. В случае с LinkedIn на нас работало несколько факторов. Во-первых, интернет в 2003 году был скучен, все решили, будто b2c-интернет умер, поэтому люди ушли в сторону корпоративного ПО и ему подобных вещей. На сегодняшний день это вылилось в проблему, поскольку теперь все считают, что интернет и мобильные устройства – это интересно.

Очень важно уметь фильтровать лишнюю информацию. Наша стратегия не работала, поэтому мы выслали несколько приглашений группам людей и отладили механизм, провели PR-кампанию. Одним из решений, которые мы приняли на ранней стадии, был выбор между регистрацией по приглашениям и свободной авторизацией.

Мы остановились на последней, потому что люди, с которыми мы даже не были знакомы, проявляли энтузиазм и говорили, что готовы зарегистрироваться и привлечь еще людей. Сейчас приходится принимать гораздо более сложные решения.

Приходится заботиться о распространении продукта, когда нужно бороться за клиентов и их внимание. Во что они верят? В 2003 можно было запустить хорошую идею, и люди говорили: «Что за черт? Я могу зависнуть здесь, ведь [в интернете] не так много вещей, на которые стоит взглянуть». Сегодня продуктов просто тонны, поэтому занимаясь распространением, вам нужно решить, «Что определяет мой продукт? Что такого хитрого знаю я, чего не знают другие?»

Я ярый приверженец связей. Я назначу кому-то встречу, только если мне его порекомендовали. И кстати, мне скоро нужно уходить – у меня назначена встреча. Если вы хотите, чтобы я уделил вам время, вам нужно заручиться поддержкой того, с кем я знаком. Я не пытаюсь разрекламировать LinkedIn, я просто так распределяю свое время.

Сэм знает меня и может поручиться за кого-то. К примеру, когда я встречался с парнями из AirBnB, я мог прервать их выступление через 2 минуты и сказать: «Я хочу инвестировать в ваш проект, а теперь я хочу услышать продолжение вашего выступления, потому что считаю то, чем вы занимаетесь, волшебным и крутым».

Я мог так сделать, потому что мне их порекомендовали. Перед тем как прийти на их выступление, я уже знал об их проекте, поэтому весь процесс занял всего 2 минуты, вместо 30. Подобная практика относится и к крупным инвесторам. Поэтому сообщества важны.

С определенностью могу сказать, что способность внятно выражать свои мысли должна стать вашей главной целью. Нет нужды наполнять речь пустословием или рассказами о лучших подходах, отдавайте приоритет себе, вашему продукту и принципам его работы.

Это важный момент оценки учредителя компании. Если вы не сумеете поставить свою речь, то не сможете собрать людей вокруг себя, не сможете привлечь работников и инвесторов – нужно уметь сформулировать четкую миссию. Не могу не согласиться, что проницательность помогает на некоторых этапах развития.

Мне симпатичны люди, которые способны правильно проанализировать проблему, но также я встречаю отличных предпринимателей, которые не проводят тщательного анализа, а действуют инстинктивно. Так что об этом довольно сложно судить.

LinkedIn прошел через многое, вы можете помнить, что нас считали скромной альтернативой Friendster, затем MySpace, а затем Facebook. Мы пережили многое – мы были крохами по сравнению с гигантами. Думаю в LinkedIn, в конце концов, все сводилось к принятию инвестиционной декларации как механизма.

Я продолжал верить, что экономическая система должна иметь открытый профиль, и создана для каждой компании и каждого человека в отдельности. Так должен был выглядеть мир, но всем неплохо жилось и без этого. Мы подошли к образу такого мира ближе всех, но сервис набирал популярность не так быстро, как мне того хотелось.

Социальная часть этой истории очень интересна. Мы смогли попасть в новости только летом 2003 года: нас упомянули как Friendster, только для бизнеса, ведь если присмотреться поближе, то это полный абсурд. Над нами словно сжалились, мол, так уж и быть, мы о вас напишем. Но было важно то, что общество обратило на нас внимание, у нас появилась уверенность, что мир, которому нужен LinkedIn, существует, и мы подошли к нему ближе всех. Этот путь занял у нас больше времени, чем я рассчитывал, но это нормально.

В какой-то степени пересечь минное поле можно, только пройдя по нему. Может выясниться, что ваши гипотезы не верны. Во время обсуждений я часто пытаюсь протолкнуть идею, в которой ищу и гибкость, и настойчивость. Если у меня есть собственное мнение, то я пытаюсь склонить других на свою сторону, но я также слушаю другие предложения.

Иногда вы встречаете кого-то, кто научился подражать этому поведению, и своим видом говорит: «Я теперь могу выглядеть так, как будто я обсуждаю дела с тобой, думаю о задачах, которые ты поставил, но на самом деле я игнорирую тебя». Игнорировать меня, возможно, нормально, но игнорировать окружающий мир я бы не советовал.



Чаще всего задаваемые вопросы о предпринимательстве касаются темы адаптивности, в них нередко упоминается фраза – бесконечная кривая обучения. Часто эти вещи понимаются полностью неверно. Каждый предпринимательский паттерн в какой-то степени новый и уникальный. Можете ли вы выучить новый? Можно ли этому обучиться или потребуется новый набор навыков? Может ли этому помешать эго? Если вы хотите чтобы вам льстили люди, то это будет мешать подстроиться под проблему, что является неверным поведением. Я думаю, что у меня есть время на еще один вопрос.

Во-первых, очень важно научиться взаимодействовать друг с другом. Эту задачу я поставил перед своей командой. К тому же вам нужно доверять друг другу. Команда стартапа должна обладать разнообразными, но необходимыми качествами, часто кто-то работает в технической сфере, а кто-то занимается сбором средств.

Члены команды должны обладать комбинацией каких-либо навыков из стандартного набора, который я вам приводил в начале лекции. Подумайте, как соучредители будут работать в команде? Вы можете довольно часто слышать, что инвесторы советуют не ставить на команду, состоящую из мужа и жены – этот аспект осложняет задачу и появляются дополнительные изменяющиеся факторы.

Лично я считаю, что нужно просто посмотреть, как они взаимодействуют. Помогают друг другу, чтобы добраться до истины? К примеру, при разговоре с командой в основном говорю я. Я жду, пока они не начнут обсуждать что-то между собой, а не просто поддакивать друг другу. А вы подумали об этом? Или что насчет этой задачи?

Вы находитесь на поле битвы с множеством опасностей. Например, для PayPal было нормально, когда Макс, который изобрел производственные системы и все остальное, приходил в офис Питера (Pether Thiel) и обращал наше внимание на вещи, способные погубить компанию. Мы не пели шаманские песни, а принимали правду и решали проблемы. Мы обсуждали, какие из них нужно решать немедленно, а какие повлияют на нас только через некоторое время? Как нам их решить? Совместное решение проблем и совместное обучение, вот что помогает создавать отличные команды.

Я говорил о том, что у руководителей разных стартапов разное мышление. Отличные стартапы есть повсюду, и все они отличаются друг от друга. К примеру, в ПО важна скорость выхода на рынок и скорость обучения. В сфере аппаратного обеспечения очень важна точность, потому что если вы разработали и продали не тот продукт – с вами покончено.

По этим причинам инвесторы плотно изучают сферу своих интересов, чтобы быть в состоянии определить, какие стартапы в этой области имеют смысл, и если инвестировать в неё, то как извлечь максимальную выгоду? Я имею в виду, что каждая область обладает определенными характеристиками.

Вот классический пример: как хорошо вы должны разбираться в эксплуатационной эффективности в сфере прибыли, управления ценами и прочего? Если вы заняты в мире торговли, то должны хорошо в этом разбираться, а если вы занимаетесь играми как Zing, то это совсем не важно. Вы ищете, где ваши навыки могли бы пригодиться, потому что вы не можете уметь делать все.

Один из самых забавных разговоров случился с моим другом, который работал со мной в моем первом стартапе Social Net, он посмотрел на меня и сказал: «Рейд, я бы никогда не нанял тебя управляющим в Макдональдс», – на что я ответил – «Я бы сам себя не нанял». У меня бы ничего не получилось. Нужно иметь не только подходящие навыки, но и разбираться в вещах, которые на первый взгляд выглядят парадоксальными, поочередно переключаясь с одной задачи на другую. Универсальным решением остается способность правильно рассудить, что вы делаете в данный момент.

Одна из причин иметь инвестиционную декларацию – возможность быть уверенным в направлении движения. Если ваша уверенность в проекте не менялась в течение длительного времени или слабеет, потому что за длительный период она должна ослабеть, значит вам нужно начинать действовать.

Пытаться понять, какие меры можно принять, чтобы укрепить веру, и если сделать этого не удается, значит в этот момент нужно серьезно подумать о смене направления. Ваше инвестиционное положение может быть направлено на получение прибыли, на распространение продукта, на рост и вирусную рекламу.

«Мы пробовали эти три вещи, а четвертая не выглядит настолько же хорошей, как другие. Следующие две выглядят даже хуже», – в этот момент ваша уверенность начинает колебаться и здесь можно думать о смене направления. Частая ошибка: когда приходит время поворачивать, вы ждете до тех пор, пока не врезаетесь в стену и не умираете. Дождались, больше повернуть не получится.

Теперь про личные и карьерные цели и все такое. Об этом я хотел с вами поговорить еще во время слайдшоу – о классическом вопросе про баланс. На самом деле я считаю, что руководители компаний не имеют баланса [между работой и личной жизнью].

Одна из самых смешных бесед, которые у меня были, произошла с губернатором штата Колорадо, он считал, что мы сможем привлечь множество предпринимателей из-за привлекательности нашего сбалансированного образа жизни. Если я услышу, что стартапер говорит о том, какой сбалансированный образ жизни он ведет, я ни за что не поверю в его успех. Самыми выдающимися учредителями становятся те, кто способен отдавать все свои силы работе. Может быть, я буду заниматься делом только пару лет, и пока я это делаю, у меня не будет баланса. Нужно заниматься своим делом очень усердно, поскольку существует множество путей, ведущих к провалу.

Давайте посмотрим. Это довольно сложный вопрос. То, что входит в моду, перестает быть новшеством. Я бы сказал, что здесь царит неразбериха. Исключительного инвестора отличает способность искать радикальные проекты – способность найти тот единственный среди постороннего шума огромного сообщества, в котором иногда встречаются абсолютно ненормальные идеи.

Забавная вещь, Benchmark был единственным, кто спонсировал eBay. Если бы вы могли поговорить с людьми в Долине 18 месяцев назад о Bitcoin, они бы спросили: «Что? Бит-что?», – они понятия не имели о том, что это такое. Однако судьба Bitcoin неясна до сих пор. Практически наверняка в мире будет существовать распределенная кредитная система на основе криптовалюты, вопрос стоит в том, будет ли Bitcoin первой или последней криптовалютой? Первой, потому что он обладает некоторыми новыми функциями, последней, потому что система обладает сетевыми эффектами и уже функционирует.

Я считаю, что система стартапов вполне неплохо справляется с вычленением нестандартных проектов. Часто случается так, что люди начинают считать себя креативными и неординарно мыслящими, потому что придумали какую-то необычную комбинацию. Приведу вам два примера, я надеюсь, что эту крутизну мне прислали действующие руководители компаний. Обычно я не смотрю картинки, которые мне присылают, а их присылают до 30 в день, но я обращаю внимание, если заголовок заставил меня посмеяться, в этом случае я расцениваю это как шутку. И я хочу поделиться с вами двумя такими.

Одним проектом были подгузники, которые имели встроенный компьютер, отслеживающий сходил ли ребенок в туалет, если вас нет рядом. А если вас нет рядом, то это плохой знак. Еще была идея создания кастомных бонгов и продажи их через электронный магазин. Когда такие люди говорят: «Хей, у меня есть оригинальная идея!», я думаю: «Да, так и есть, но ты идешь не в том направлении». Вообще говоря, система довольно неплохо справляется с такой задачей.

Это сложный вопрос и отличное дополнение к вопросу об оригинальности. Стандартный вопрос: «Существует ли рынок? Будет ли он огромным или незначительным?» Хорошая новость в том, что обычно это или одно, или другое. Хорошей тактикой является создание рынка, но только если у вас есть причины полагать, что такой рынок можно построить.

Проверяя свою инвестиционную декларацию, задайте себе вопрос: «Что мне дает повод так думать?» Поначалу рынка нет, но его можно создать, если общество решит, что ваш продукт ему необходим. С другой стороны встает проблема, как быстро привлечь туда людей, если они понятия не имеют, что ваш продукт им нужен?

Классической ошибкой предпринимателей является мысль о том, что достаточно рассказать о появившемся рынке, и клиенты ломанутся на него выстраиваться в очереди. Несколько предпринимателей могут так сделать, Стив Джобс был в их числе. В большинстве случаев такого не случается, поэтому вы должны указать в своей инвестиционной декларации то, что не знают другие.

Что вы думаете об этом пока несуществующем рынке, почему он может существовать? Такой небольшой момент был и в истории LinkedIn. Раньше объявления подавались в газеты, а в наш цифровой век, при наличии интернета обращения делаются напрямую к людям, так, как они и должны делаться. Вот вам пример, когда вы можете считать, что есть потенциально новый рынок, который относительно легко определить.

Здесь нужно учитывать огромное количество переменных. Это один из рисков, на которые вы идете. Спросите себя: «Знаю ли я этого человека достаточно хорошо?»

Проведу параллели, которые, считаю, окажутся полезными. Когда руководство компании хочет нанять нового директора, я говорю им, что единственный способ сделать это – снизойти до людей, которые могут занять должностное кресло и провести с ними более 20 часов. На протяжении этого времени проводится беседа, в ходе которой вы как можно сильнее углубляетесь во все темы, которые, как вам кажется, могут вызвать разногласия: о мнениях, о верованиях, стиле работы.

Нужно выяснить это наперед. Это не подписание контракта, как мы обычно делаем, а беседа, в ходе которой мы проходимся по всем моментам, в которых могут возникнуть (или не возникнуть) разногласия. Одна из вещей, которую стоит обсуждать – это разрыв отношений. Что заставляет меня сказать, что мы не сработаемся?

Нужно обсудить это наперед, потому что, когда вы выходите на поле боя, все находятся под воздействием огромного стресса. Вы блуждаете в долине теней, но опираетесь на совместные планы и общие ожидания, а если что-то начнет меняться, то относительно легко прийти к соглашению, решающему проблему. Вы должны быть уверены, что вы доверяете друг другу. Для меня это значит провести серию здравых бесед. Когда приходит кто-то новый, мы обсуждаем возможные изменения и можем легко их принять.