Удаленная работа — это повседневная реальность, охватывающая все — от производства до маркетинга и командных праздников. Как выстроить такой вариант работы эффективно? Расскажем на примере Makeshift, медиакомпании, работающей зачастую с опасными сюжетами, прикрывая их тем, что мы называем незаметной креативностью. Это команда из 15 волонтеров и фрилансеров, разбросанных по 6 странам, плюс – сеть из 350 авторов статей, проживающих более чем в 80 государствах.

«Постараюсь выслать тебе ответ в течение часа. Здесь жуткие проблемы с интернетом».

Это было сообщение от Майлса, одного из соучредителей и главного редактора Makeshift. Как и было обещано, последовал подробный ответ, касающийся работы над последним вариантом обновленного ежеквартального журнала. В этот момент он был в толпе — с лэптопом, привязанным к телефону — на уличном митинге в мексиканском Апатзингане, где лидеры членов народного ополчения обсуждали, стоит ли заключать пакт с правительством.

Таков процесс взаимодействия в Makeshift, медиакомпании, работающей зачастую с опасными сюжетами, прикрывая их тем, что мы называем незаметной креативностью. Это команда из 15 волонтеров и фрилансеров, разбросанных по 6 странам, плюс – сеть из 350 авторов статей, проживающих более чем в 80 государствах. Удаленная работа — это повседневная реальность, охватывающая все — от производства до маркетинга и командных праздников. И, несмотря на скудный бюджет, ребята создают продукт, который с каждым номером совершенствуется: в последнем квартале в три раза выросли продажи основного печатного журнала. А еще запускается канал на YouTube.

В сущности, бизнес-лидеры колеблются между удаленными и совмещенными командами. Автором последней сенсации стала Марисса Майер, призывающая работников Yahoo вернуться в Саннивейл (многие помнят ее меморандум «никакой-надомной-работы», обсуждавшийся в феврале 2013 года в руководящих кругах за закрытыми дверями).

Истина в том, что удаленное сотрудничество — это реальность (и часто преимущество) экономики, построенной на глобальной сети. И его последствия более детализированы, чем мог бы подумать кто-то, столкнувшись с такой бескомпромиссной оценкой. В Makeshift приняли 4 основных черты удаленного взаимодействия:

• удаленные работники более производительны, но менее креативны;
• команды лучше выполняют свои функции вместе или врозь, но не в том случае, когда они раздроблены;
• ПО — это новая студия;
• собрания все равно неприятны.

Принимая во внимание эти факты, команда Makeshift превратилась в мастеров удаленного сотрудничества, нередко приводимых в качестве примеров.

Факт №1
Удаленные работники более производительны, но менее креативны

Один из мифов об удаленных сотрудниках таков: они сидят дома, сложа руки, и отлынивают от работы. Для некоторых он справедлив, но такие люди и в офисе будут играть в Snood. Это не относится к квалифицированным членам команды, мотивированным на исполнение своей роли в вашей миссии. Действительно, стэндфордское исследование продемонстрировало: удаленные работники более продуктивны. Однако авторы разъясняют: «Нам кажется, чем выше степень автоматизации работы, тем существеннее выгоды».

На своей прежней должности в IBM Design Стив Дэниелс дорожил временем, проводимым за пределами офиса. Он отмечался на утренних собраниях, а затем каждый день час за часом обеспечивал выполнение фактической работы. Никаких сложностей! Его начальники тоже были поражены, и он заслужил репутацию расторопного сотрудника.

Проблема в том, что Стив упускал коллективную работу в реальном времени. Очные мозговые штурмы, понимание языка тела, случайные стычки с коллегами. Творческие озарения не всегда возникают в тот час, когда вы решили встретиться со своей командой. Поэтому, попадая в студию в Остине, Дэниелс оказывался «затоплен» внеочередными заседаниями и уточнениями. В такие дни казалось, что он не выполняет никакой «работы», но зато впитывает множество идей.

В Makeshift, несмотря на жесткий бюджет, результаты от фрилансеров и волонтеров очень высоки, но иногда команда становится инертной. Поэтому они гармонично сочетают хаотичное общение с синхронизированными сессиями мозговых штурмов. Все запланированные заседания проводятся при помощи видео в Hangouts, а не в режиме телеконференций. И в любой момент, почувствовав, что проект нуждается в дополнительном внимании, можно отправить друг другу сигнал в чат, предлагая связаться через видеозвонок. Такие инструменты, как Sqwiggle создают устойчивые изображения членов вашей команды в течение всего дня. Экспериментируйте с ними, чтобы построить культуру, в которой синхронность получит приоритет перед изоляцией.

В особых случаях в Makeshift собирают всю команду. Выпустив обновленный журнал прошлым летом, ребята провели общий видеочат, который мог бы вывести Hangouts из строя. Оказалось непросто совместить расписания 15 человек, живущих в 13 часовых поясах, но это было необходимо, чтобы воодушевить и скоординировать всех, а также создать ощущение сплоченной команды.

Когда достаточное количество членов команды оказывается в одном городе, проводятся личные встречи. Обычно ради этого через Airbnb арендуется жилье, и весь день заполняется рабочими совещаниями и приготовлением пищи. Результатом этого становится невероятная лавина новых идей, экспериментов и предлагаемых на обсуждение проектов.

Факт №2
Команды лучше выполняют свои функции вместе или врозь, но когда они не раздроблены

Одна из причин разделения команд заключается в том, что сначала большая часть ее членов собирается в одном месте, а потом делаются исключения. Ведущий инженер хочет переехать в Сиэтл, у маркетолога маленькие дети, и она желает работать из дома. Такая модель «ядро и спутники» кажется отличным компромиссом, но на самом деле может приносить вред.
Большая часть работы в такой команде происходит в реальном мире. Стены заполнены стикерами с заметками и прототипами, а диалоги, в которых рождаются принципиальные решения, не фиксируются. Цифровая документация или встречи с кем-то становятся крайне ограниченными, поэтому сотрудники-сателлиты оказываются в изоляции.

Полностью виртуальная команда, с другой стороны, встраивает документацию в сеть, обеспечивающую работу. Проведение собрания? Можете быть уверены: работает Google Doc, собирая все идеи в режиме реального времени. Готовы представить артефакт на рассмотрение? Запостите его во внутреннюю сеть Podio, чтобы каждый участник команды мог его увидеть и высказать свое мнение. Все, что делается, и каждое принимаемое решение документируются для всех.

Факт №3
ПО — это новая студия

Большинство команд тратят баснословные бюджеты на недвижимость, следуя интерьерным архитектурным мантрам, изложенным в таких книгах, как «Создай простор» («Make Space»): смесь открытой планировки, общего места для проведения встреч и персонального или личного пространства. Дизайн студий сейчас — это зрелое (но по-прежнему развивающееся) искусство, и архитекторы получают огромные суммы за повышение вашей готовности к сотрудничеству.

В IBM Стив Дэниелс внес небольшой вклад в создание центральной студии в Остине, копии которой встречаются по всему миру. Он наблюдал за тем, как архитекторы и члены команды придирались к мельчайшим деталям. Результатом стал ряд удивительных помещений, никогда ранее не виданных IBM.

Однако доступные инструменты для виртуального сотрудничества в свое время были отвратительны. Частично это стало результатом непростой IT-политики и практически несуществующего бюджета. Но вину за это нельзя полностью возлагать на IBM. Большинство программ для совместной работы на рынке должно пройти длинный путь — даже видеочат.

В Makeshift финансы распределяются иначе. Ни доллара не тратится на недвижимость, оставляя бюджет для экспериментов с инструментами и внедрения тех из них, которые будут способствовать оптимизации деятельности. Эти инструменты и являются офисом компании.

Основная база — это Podio — инструмент управления проектами, который подстраивается под действия. Ребята из Podio тщательно продумали не только виртуальный труд. Это приспособление заставляет членов команды становиться своего рода «дизайнерами виртуального рабочего пространства», создающими и итегрирующими области для взаимодействия и организации рабочего процесса. Оно позволяет команде властвовать над своим пространством так же, как делают это сотрудники в студии, в знак протеста переставляющие столы и подвешивающие велосипеды к потолку. В частности, Podio для обладает 4 основными плюсами.

Прозрачность. Каждый сотрудник может видеть работу всей организации. Документация встроена в нашу сеть.

Демократия. Каждый из работников может связаться или поболтать с любым коллегой. Podio предлагает горизонтальную иерархию, основанную на заслугах, а не на персонализации или статусе.

Ответственность. Любой член команды может дать задание кому угодно. Podio позволяет привязывать задания и комментарии напрямую к каждому участку работы.

Открытость. Публичный API подразумевает, что Podio отлично взаимодействует с Google Docs, Dropbox и массой других сторонних приложений.
Доступных инструментов множество, и вероятно, другие лучше подойдут для решения ваших задач. Урок в том, чтобы выделить часть бюджета на «вооружение» и создание культуры, вдохновляющей вашу команду на работу над виртуальным рабочим пространством, проведение экспериментов с новыми приспособлениями и улучшение трудового процесса.

Факт №4
Собрания по-прежнему неприятны

Виртуальные сотрудники не застрахованы от ужаса перед собраниями так же, как и их коллеги в любом офисе. Иногда виртуальные заседания еще более невыносимы. Обычно это объясняется доминированием одного из участников или тем, что они проходят в режиме телеконференции. А если собрания проводятся нечасто, вы стремитесь затолкать все дискуссионные вопросы в один час, и не можете быть полностью уверены в результате.

Реальность такова: ваши удаленные члены команды, в сущности, стремятся к межличностным отношениям, а заседания — это возможность достигнуть взаимопонимания и поддержать интерес. Представьте себе!

Makeshift полностью перенял культуру очных собраний, которую Дэниелс помогал строить под чутким руководством в IBM Design. Центром взаимодействия служит структура, состоящая из 4 разных типов заседаний, и очевидность того, в каком из них вы участвуете.

1. Летучки — очень короткие встречи для рассказа новостей о ситуации и блокаторах. Обычно они повторяются ежедневно или еженедельно. Рабочие вопросы не обсуждаются.

2. Рабочие сессии — более долгие собрания, используемые для обсуждения выполняющейся в данный момент работы или мозговых штурмов. Обычно на них присутствуют только те, кто активно занимается проектом, но допустимо также участие клиентов и партнеров.

3. Разборы — обзоры работы для членов команды и совладельцев (иногда включающие клиентов или партнеров), в ходе которых учитывается привязка обсуждаемого результата к конъюнктуре рынка и восприятию целевым пользователем.

4. Ретроспективы — обзор работы команды, обычно проходящий после завершения проекта или знакового разбора. Команда делится тем, что ей понравилось или не понравилось, а также своими идеями и вопросами.

Если вы примите эту структуру, она поможет каждому лучше использовать время и вдохновит всех на дальнейшее улучшение как работы, так и организации трудового процесса. Собрания не нужно планировать, любое из них можно начать по ситуации, используя сигнал.

Не забывайте веселиться со своими сотрудниками. Когда команды разделены, вы рискуете утратить чувство юмора. Выделите место в своем виртуальном пространстве для личных новинок, шуток и фривольных новостей. Ваша команда оценит такой шаг, и, благодаря этому, их идеи станут лучше.

P.S. Рекомендуем ещё одну статью по теме — Потрясающая продуктивность: 5 способов повышения командной производительности.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult.

Автор:

Источник